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1、公司治理结构,执笔：闵昱,导读：公司治理结构的涵义,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题的处理方式,国外治理模式借鉴,公司治理结构的定义一：制度安排说,制度安排说“在经济学家看来,公司治理结构是一套制度安排,用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体投资者(股东和贷款人)、经理人、职工之间的关系,并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括:(1)如何配置和行使控制权;(2)如何监督和评价董事会、经理人和职工;(3)如何设计和实施激励机制。一般而言,良好的公司治理结构能够利用这些制度安排的互补性质,并选择一种结构来减低代理人的成本。”,公司治理结构有着丰富的内
2、涵，由于着眼的角度不同，国内外学者对其定义也有一定的差别。我们这里列出三种典型的定义：,公司治理结构的定义二：结构说,“所谓公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对经理人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业。,公司治理结构的定义三：契约说,企业治理结构是一种契约制度,它通过一定的治理手段,合理配置剩余索取权与控制权,以形成科学的自我约束机制和相互
3、制衡机制,目的是协调利益相关者之间的利益和权力关系,促使他们长期合作,以保证企业的决策效率,公司治理结构的内涵,公司治理结构的功能：权力配置功能,公司治理结构的权力配置功能是对剩余控制权的配置，谁拥有资产的所有权,谁就拥有剩余控制权权力配置功能包括两个方面的内容:一是所有权同公司治理结构的权力配置。公司治理结构是在既定所有权前提下安排的,所有权形式不同,公司治理结构的权力配置也不相同 二是公司内部剩余控制权的配置。股东拥有最终控制权,董事和经理人员分享剩余控制权,公司治理结构的功能：权力制衡功能,公司治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。公司治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监
4、事会及经理人员各自的权力(股东的所有权、董事会的经营决策权、经理人员执行管理权和监事会的监督权)、责任和利益,形成四者之间的权力制衡关系,确保公司制度的有效运行。,公司治理结构的功能：激励和约束功能,激励机制应该具有激励相容的功效，好的公司治理结构应该使股东和经理人之间形成激励相容的功效，或者是接近激励相容的功效。激励机制主要包括两个方面,即物质激励与非物质激励约束功能是通过公司治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的一种约束力。它主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。对代理人的约束主要包括三个方面:一是所有权约束；二是监督机制的约
5、束；三是对渎职行为的惩罚,委托代理问题是公司治理结构要解决的核心问题,委托代理问题是指委托人和代理人之间由于身份和信息等原因而导致的激励不相容.它包括三个重要方面：第一，经理人（代理人）工作努力程度与所有人不同；第二，代理人承担的风险与所有人不同；第三，所有者与经理人之间存在信息不对称问题；公司治理结构就是要通过一系列的制度安排或契约关系，达到解决企业中存在的委托代理问题，解决委托人和代理人之间的激励不相容。这里主要是企业所有人和企业经理人之间的激励不相容。,所有者和经理人关系分析,董事长,总经理,只有所有者才会对公司的长期利益负责。这决定了其职责是决定企业的长期战略、重大投资,其经理人身份也
6、决定只能完成阶段目标，不可能会对公司长期利益负责。经理人还负担大量繁琐的日常事务,委托代理问题 由于 委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和风险不同而 形成董事长（委托人）和总经理（代理人）的激励不相容,1.两职务兼任（小公司）2.加强对总经理的监督（成本太高）3.让总经理占有相当比例的股份，从而具有所有者的行为,所有者,经理人,矛盾和问题,解决方式,所有人和经理人的制度安排分析,所有人（董事长）,总经理行为短期化，内部人控制,总经理不拥有足以激励其有企业主人意识的股权,总经理拥有足以激励其有企业主人意识的股权,激励不相容,激励相容,董事长控股,董事长控股,形成多级驱动稳步发展的动力体系（激
7、励体系）,衰败,（兼任）总经理,公司2,（兼任）总经理,公司3,兼任总经理,公司1,规模扩大,董事长的精力只能专心于企业长期战略和重大投资的决策,发展,良性发展,导读：我国企业常见的治理结构问题,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题的处理方式,国外治理模式借鉴,私有企业常见的问题,国有企业常见的问题,国有企业的所有人虚拟,全国人民,国家,中央政府,企业经营者,各级地方政府,国有股权代表人,谁都是所有者，谁都不是所有者,委托的链条太长,国有企业存在无解的委托代理问题,企业经营者,各级地方政府,国有股权代表人,在长长的委托代理链条中，每一个结点都既是委托人又是代
8、理人，作为委托人他可能违背上一层委托人的意志，而他的代理人又可能违背他的意志,从企业外部竞争的角度来分析，有着委托链太长和所有人虚拟这些固有弊病的国有企业不可能和产权明晰的私有控股企业来竞争的,委托链太长和所有人虚拟等固有问题决定了国有企业委托代理问题的无解性,国有企业存在很强的内部人控制,青木昌彦提出,内部人控制是转轨经济中所固有的一种潜在的现象,是从计划经济制度的遗产中演化而来的。其实内部人控制是源自于“两权分离”和委托代理关系的企业制度内生的一种现象。这种现象在中国企业治理结构中形成的主要原因是:(1)放权让利扩大企业自主权改革。这一改革在国家作为企业外部出资人还没有以所有者身份进入企业
9、行使所有权职能,且银行作为外部出资人的监督功能还较弱的情况下,就大力推行对经理人员的放权让利,实际上是将企业控制权在缺乏必要制约的情况下交给了企业经理人员。(2)企业改制。改制使原有的单一所有者格局不复存在,但国有股权占绝对比重,其他所有者比重低且分散,这些投资者广泛的搭便车动机使他们既没有足够的激励也没有足够的力量去影响公司的决策,由此内部人必然会损害中小股东利益。同时,国有股权难以上市流通也削弱了它“用脚投票”、实施“退出”威胁的能力。(3)国有资产的授权委托经营,国有企业经营者的行为短期化,国有企业所有权虚拟,经营者任期有限,监督成本比其他类企业高,经营者的官员定位和邀功心理,行为短期化
10、,国有企业中侵占国有资产情况严重,国有,国有资产没有真正的所有人。人人都是所有人，人人都不是所有人,国有资产没有真正的监督者。谁都是监督者，谁都不是监督者,国有企业常有抵制兼并或者过度扩张的现象,国有企业经理人的价值取向是以个人价值最大化为取向,经理人对企业和市场信息的熟悉使其有决策权国有企业经理人在一定程度上担当所有人身份,抵制兼并并不是兼并不需要，而是兼并有悖于经理人的个人利益,过度扩张并不是扩张对企业发展有意义，而是扩张可以满足经理人的个人利益,股东会形同虚设,国有企业是指国有独资或国有控股的企业,国有股代表的以个人利益为导向的行为方式,国有企业的一股独大或者绝对控股使得国有股代表有绝对
11、的话语权,导致,股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和决策国有企业股东一言堂，股东会的作用不可能发挥,董事长大权独揽，董事会作用无从发挥,国有股代表的以个人利益为 导向的行为方式在股权结构上的绝对控股地位,国有企业的董事长都是由政府任命的，他仅仅相当于政府的一个公务员,导致,董事会在决定企业的长期战略和重大投资时并不一定以企 业真正的需求和企业发展的内在要求来考量董事长也不真想发挥董事会的真正作用,监事会仅是摆设,职责难以发挥,国有企业的监事也是以自己个人的利益为最终取向，他不可能担负起真正的监督作用他的许多个人利益需要董事长来帮助解决,国有企业的监事都是由政府任命的，他仅仅相当于政府
12、的一个公务员。他不可能完全以企业长期利益为重,导致,监事会不可能正常发挥真正的监督职能在实际的企业里，监事成了一个“闲职”。政府在任命监事的时候，往往把有资格而无能力的闲人派任为监事，这又形成了恶性循环。,导读,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题的处理方式,国外治理模式借鉴,私人控股企业常见的问题,国有企业常见的问题,股东之间股权配置一股独大，经营风险大,人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱项,一股独大将不会有真正的制约,企业的经营即使有99次成功而只有1次失败都有可能导致企业的破产,企业经营风险,所有者和经理人之间的激励不相容,国有企业由于所有者虚拟
13、和委托代理链太长，导致国有企业的所有者和经理人之间的激励不相容是无解的,私人控股企业的所有者和经理人之间也有一定的委托代理问题，即也有激励不相容的问题，但它是有解的,所有者在公司规模较大时仍然事必躬亲,公司规模较小时,所有者和经营者集于一身是最好的治理结构这里没有大公司常见的委托代理问题,公司规模较大时,所有者和经营者集于一身将使企业的长期战 略和企业的重大投资无人负责。而这些工作 正是所有者，也只有所有者才能做好的在公司规模较大时所有者和经营者的分离就 势在必行。虽然这会产生委托代理问题,小股东的“搭便车”现象和侵犯小股东利益,小股东搭便车现象的正常的,小股东作为个体很难能影响公司的决策小股
14、东能做的只有用“脚”投票,但大股东侵犯小股东利益却是不正常和非法的,大股东在进行决策时的短视心里，不考虑侵犯小股东 利益会有长期利益的损失董事会里没有代表小股东利益的说话人（如独立董事）,母子公司的治理结构不切合实际,在观念和实践中，把子公司作为母公司的一个部门一样，母公司可以随意调到子公司的资金和人员,母公司和子公司都是独立的法人实体，它们之间并不是上下级的关系母子公司的关系和它们的治理结构的优劣将影响企业的发展和效益,导读：我们的观点,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题的处理方式,国外治理模式借鉴,关于国有企业的观点,关于私人控股企业的观点,国有企业从
15、根本上来讲不可能建立起有竞争力的公司治理结构,一方面,国有企业具有无解的委托代理问题这是国有企业固有的，靠自身无法解决的问题,另一方面,从比较的角度虽然国有企业的治理结构有改善的空间，但和私有控股企业治理结构可达到的效果比较，国有企业无法和私有控股企业进行竞争。这是由于它有不能突破的制约因素决定的如果国有企业仅仅和国有企业竞争，就不会有问题 但国有企业必须要和各种所有制的企业同台竞争,在国有企业还没有从竞争性领域退出之前公司治理结构还有优化的空间,国有企业的退出是一个非常复杂和艰巨的过程，它涉及到人员的安置、社会的稳定以及上上下下各路人员的切身厉害关系它是一个系统工程，不是短期内可以解决的,国
16、有企业退出是一个变迁过程，退出前的治理结构优化应是变迁的中间步骤,国有企业建立有竞争力的治理结构的唯一途径就是国有股权从企业中退出,国有独资或国有控股,引进私有战略投资者等方式,退出控股地位或完全退出,只要是国有控股企业，国有企业原有的所有弊病都或多或少的存在,让有能力的原经营者购买国有股权，甚至控股也是一条符合国情的退出之路,国有股份退出控股地位已经从本质上改变了原国有企业固有的一些弊病,导读,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题的处理方式,关于国有企业的观点,关于私人控股企业的观点,国外治理模式借鉴,私有控股企业要从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变
17、,个人高权威,决策无程序,没有制度,下属无预期,缺乏规范,一人说了算,创业者,决策变化大,产权合理配置,决策科学化程序化,有制度有规范,员工对老板的行为能有预期,现代企业治理结构要求企业根据自己的实际建立科学和激励相容的结构体系,建立期：原始积累阶段,成长期：发展改进期,发展期：持续发展阶段,同甘共苦的结构和氛围个人权威的体系,股权配置和激励体系要建立起来股东会、董事会和监事会要名副其实,鼓励创新的体系要建立多级驱动的股权激励体系建立开放的人才吸纳和激励体系,企业在不同的阶段有不同的激励体系,导读：治理结构问题的处理方式,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题
18、的处理方式,国外治理模式借鉴,国有企业的处理方式,私人控股企业的处理方式,母子公司的处理方式,国有企业建立有竞争力的治理结构途径：国有股份逐步退出,国有独资企业可先引进非国有战略投资者,先引进少量非国有战略投资者是渐进的，各方都可以接受的方案；也是最具操作性的方案,战略投资者的参与会带来一定的示范作用，这将促使国有企业经营者有管理层收购的紧迫感,对国有企业的经营者可实施期股制,所谓“期股”激励就是企业的经理人经过一定时间的努力才能获得一定数量股权的激励方式。这里的股权可以由企业根据经理人的业绩来授予经理人或由经理人用获得的报酬来购买，股权可以是非流通股也可以是流通股，股权数量要具有足够的激励作
19、用,期股的特点,1.股权的获得是需要一定的努力和高质量的绩效才能获得，而股票期权是先获得权利再努力让股票价格上升来获利；2.获得股权的目的是成为长期的股东，不是为了获取上市股票的差价；3.股票可以是上市流通股票，更经常的是非流通股票；4.它是一个未来的概念，没有好的业绩就得不到股权。5.它的实施没有太大的制度障碍，可以立即实施。,期股的涵义,董事会制度是完善公司治理结构的关键点,产权制度是企业治理结构的核心，但在产权制度给定的前提下，董事会制度就是完善公司治理结构的关键,董事会制度,股东不直接参加企业经营而是委托董事会,在所有权和经营权之间关系的处理上处于中心,董事会决定公司总经理的聘任,董事
20、会决定公司长期 战略和重大投资决策,国有企业的董事长和总经理宜分开,如果董事长兼总经理,由于所有人虚拟，更没有任何监督，企业的内部人控制情况会更严重，企业行为偏离市场要求的情况会更厉害,如果董事长和总经理分开,国有企业的董事长和总经理分开虽然并不能真正地改善企业的治理结构，但多了一层约束在一定的情况下会有积极的一面分开后如果能在职位的职能上加强分工合作使战略和长期投资有专人负责，而日常经营也有专人负责,注意：这种分开的积极作用并不很大,国有企业要切实有效地加强监事会的监督权,国企的财务总监委派制是有效的监督机制,财务总监制的涵义,财务总监制亦称财务总监委派制,是指在企业财产所有权与经营权相分离
21、情况下,由董事会向企业委派财务总监,并授权其参与企业的重大经营决策,组织和监控企业日常财务活动的一种所有权监督制度,财务总监制的应有,财务总监制对内部人控制和经理人侵吞国有资产有较大的作用总监制实施的有效性体现在必须和其他的加强企业治理结构措施相互配合才能达到,上市的国有控股企业要坚持三分开,三分开的涵义,即要求上市公司要有独立的用工权、人事管理权；独立、完整的生产经营管理体系、质量管理体系、市场销售体系和生产、办公场所以及产品商标；并且要有独立、完整的财务管理体系。尽可能地减少与控股股东的关联交易，避免暗箱操作，避免损害中小投资者的利益。,三分开的意义,一个缺乏独立性的董事会必然会将公司内部
22、人或控股股东的利益作为决策基准，使股东价值最大化的公司运作目标发生偏差，这使得作为企业所有者的公司股东，其权益得不到制度上的保障。三分开是完善上市国有控股企业制度建设的基础工作,国有上市公司可以通过建立独立董事制来改善治理结构,独立董事的涵义,所谓独立董事,就是在其任职董事的公司中不同时担任管理职务的董事,而且其在经济上或者相关利益方面与公司及其经理层没有密切的关系,独立董事制有效的前提,独立董事必须是有一定社会知名度的人士，他的独立性是用其知名度来保证的独立董事要有丰富地企业经营管理理论知识和经营管理经验独立董事要有足够的时间和精力来研究企业的经营管理状况和企业的发展,上市公司在一定的条件下
23、可引入证券投资基金来改善治理结构,上市公司的国有股减持是逐步改善公司治理结构的途径,国有股减持的意义,国有股减持是国有股退出控股地位的直接方式国有股减持可以弥补国有企业对企业职工养老和医疗保险基金的欠帐,国有股减持的局限性,上市公司的国有股减持涉及的利益关系复杂，有证券市场的稳定，有保护二级市场投资人利益的一系列棘手难题，不能把太多的希望放在这里上市公司国有股的减持只是降低了国有股的比重，但上市公司治理结构的改善的关键是要引进有能力和眼光的私有战略投资者并使其成为控股股东,导读,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题的处理方式,国外治理模式借鉴,国有企业的处理
24、方式,私人控股企业的处理方式,母子公司的处理方式,主动引入战略投资者，优化股权结构,一股独大的私有企业如果不主动引入外来投资者就不可能有他力能改变其公司的治理结构,公司战略投资者的股份不能太小，要能激励投资者很关心企业的经营而不会变成搭便车者战略投资者应该两个以上以便形成多种意见，多种智力的融合,战略投资者的引进要逐步的完成，以免引起公司经营方针出现大的振荡可以先引进小额投资，再根据相互的配合和相互碰撞的状况决定是否增加投资,董事会要做所有者善于做的企业长期战略和重大投资的决策,一股独大的企业经营者习惯于战略、投资决策和企业的日常经营一把抓，不习惯放权，这会影响经理人的全盘经营计划和实施,首先
25、要加强企业的制度建设，完善股东会、董事会和经营层之间的职责，明确他们之间的权限董事会特别是董事长在观念上要有转变，要专心于只有董事会才能做好的企业长期战略和重大项目投资的决策,要用股权来激励经理人，以解决委托代理问题,依法办事，放弃私有企业常有的随意性,在股东会、董事会和监事会中，建立人人遵守的议事程序，和规范，让外来人才对老板的行为有预期，建立稳定的老板和雇员关系,家族式企业的治理结构,对家族式企业没有一个精确的定义,在经营管理中带有明显家族特色的企业组织均可视为家族式企业。这种家族企业往往是一个扩大的家庭,承担一定的经济功能。其股权构相对集中,一般控制在家族手中,所有权与经营权分离的程度视
26、企业主的意愿而定,决策通常由家族集体作出,市场监控度小,监控主要来自家族内部,家族企业常见问题,企业内部产权难以界定，家族企业到了一定的规模就必须要明晰内部的产权关系，这是对内管理和对外形象的需要如何留住外部人才。家族企业中有较多的家族成员会影响企业的管理以及难以留住外来人才,家族式企业产权制度和激励制度的变革,导读,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题的处理方式,国外治理模式借鉴,国有企业的处理方式,私人控股企业的处理方式,母子公司的处理方式,母子公司的治理结构就是如何处理两者的委托代理关系,资本控制型母子公司的治理结构,所谓资本控制型是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并且掌握控股权,母子公司之间是投资者与被投资者的关系,资本控制型母子公司的优缺点,行政控制型母子公司的治理结构,行政控制型母子公司的优缺点,参与控制型母子公司的治理结构,参与控制型母子公司的优缺点,平台控制型母子公司的治理结构,平台控制型母子公司的优缺点,导读：国外治理模式的参考和借鉴,公司治理结构的涵义,我们的观点,我国企业常见的治理结构问题,治理结构问题的处理方式,国外治理模式的借鉴,英美的公司治理结构模式,欧洲的公司治理结构模式,日本的公司治理结构模式,西方发达国家的公司治理结构给我国的启示,谢 谢！,
