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1、第三章 物流管理,物流管理的形成被公认为是在第二次世界大战之中，美国出于军事上的考虑对军用物资实行的管理活动。20 世纪60 年代后，物流管理得到了进一步的发展，美国经营学家彼 特拉卡认为，物流管理是“降低成本的最后边界”。1965 年以后，日本在提高物流技术的同时，将物流管理进一步综合化、系统化，使物流管理水平一跃为世界的领先地位。,第一节 物流管理概述,物流管理是指通过物流管理组织对整个物流活动进行计划、组织、指挥、监督、控制、调节工作的总和。物流管理是通过对物流的计划 实施 评价反复进行的。,一、物流管理发展的历史1、物流功能个别管理阶段2、物流功能系统化管理阶段 3、物流管理领域扩大阶
2、段 4、企业内物流一体化管理阶段5、供应链管理阶段,在这个阶段，真正意义上的物流管理意识还没有出现，降低成本不是以降低物流总成本为目标，而是分别停留在降低运输成本和保管成本等个别环节上。降低运输成本也是局限于要求降低运价或者寻找价格低的运输业者上。物流在企业中的位置，企业内对于物流的意识程度还很低。,物流功能系统化管理阶段的主要特征表现为：通过物流管理部门的设立，其管理对象已不仅是现场的作业活动，而是站在企业整体的立场上整合，各种物流合理化对策开始出现并付诸实施。,进入物流管理领域扩大阶段，物流管理部门可以出于物流合理化的目的向生产和销售部门提出自己的建议。如对于生产部门的建议：从产品的设计阶
3、段就考虑物流效率、实现包装的标准化、生产计划要具备柔性等。但是，物流管理部门对于生产和销售部门提出的建议在具体实现上有一定限度，特别是在销售竞争非常激烈的情况下，物流服务一旦被当做竞争手段的时候，仅仅以物流合理化的观点来要求销售部门提供协助往往不被对方所接受。因为，这时候考虑问题的先后次序首先是销售，然后才是物流。,企业内物流一体化管理是根据商品的市场销售动向决定商品的生产和采购，从而保证生产、采购和销售的一致性。企业内物流一体化管理受到关注的背景来自于市场的不透明化。需要正确把握每一种商品的市场销售动向，尽可能根据销售动向来安排生产和采购，改变过去那种按预测进行生产和采购的方法。企业内物流一
4、体化管理正是建立在这应样一种思考之上的物流管理方式。,供应链管理是一个将交易关联的企业整合进来的系统，即将供应商、制造商、批发商、零售商和顾客等所有供应链上的关联企业和消费者作为一个整体看待的系统结构。基于供应链的顺利运行的物流管理使物流业为产品的实物空间位移提供时间和服务质量的保证，从而使物流管理进入了更为高级的阶段。,二、物流管理的内容 从不同的角度出发，可以对物流管理进行不同的分类。1、物流活动诸要素的管理内容2、对物流系统诸要素的管理3、物流活动中具体职能的管理,从物流活动要素的角度出发，物流管理可分为：运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、物流信息管理、
5、客户服务管理。,根据物流系统诸要素的组成，物流管理又可分为：人的管理、物的管理、财的管理、设备管理、方法管理、信息管理。,从物流活动职能上划分，物流管理则包括物流计划管理、物流质量管理、物流技术管理、物流经济管理。,三、物流管理的原则1、物流管理的总原则：物流合理化2、物流合理化的基本思想3、物流管理面临的新挑战,物流管理的具体原则很多，但最根本的指导原则是保证物流合理化的实现。,就是对物流设备配置和物流活动组织进行调整改进，实现物流系统整体优化的过程。,具体表现在兼顾成本与服务上。即以尽可能低的物流成本，获得可以接受的物流服务，或以可以接受的物流成本达到尽可能高的服务水平。,物流活动各种成本
6、之间经常存在着此消彼长的关系，物流合理化的一个基本的思想就是“均衡”的思想，从物流总成本的角度权衡得失。不求极限，但求均衡，均衡造就合理。,近年来，很多先进的信息技术的出现，极大地推动了物流行业的巨变。我们不能再以传统的观念来认识信息时代的物流，物流也不再是物流功能的简单组合运作，它现在已是一个网的概念。加强连通物流结点的效率，加强系统的管理效率已成为整个物流产业面临的关键问题。,四、物流管理的目标1、快速反应2、最小变异3、最低库存4、物流质量5、产品所处不同生命周期 的不同物流管理目标,快速反应是关系到一个企业能否及时满足顾客的服务需求的能力。信息技术的提高为企业创造了在最短的时间内完成物
7、流作业并尽快交付的条件。快速响应的能力把作业的重点从预测转移到以装运和装运方式对顾客的要求做出反应上来。,变异是指破坏物流系统表现的任何想像不到的事件，它可以产生于任何一个领域的物流作业。在充分发挥信息作用的前提下，采取积极的物流控制手段可以把这些风险减少到最低限度，作为经济上的结果可以提高物流的生产率。,保持最低库存的目标是把库存减少到与顾客服务目标相一致的最低水平，以实现最低的物流总成本。“零库存”是企业物流的理想目标，物流设计必须把资金占用和库存周转速度当成重点来控制和管理。,物流目标是要寻求持续地不断提高物流质量。全面质量管理要求企业物流无论是对产品质量，还是对物流服务质量，都要做得更
8、好。随着物流全球化、信息技术化、物流自动化的水平的提高，物流管理所面临的是“零缺陷”的物流质量的高要求，物流在质量上的挑战强化了物流的作业目标。,产品生命周期由引入、成长、饱和成熟和完全衰退四个阶段组成，物流应做出怎样的对策？,在新产品引入阶段，物流是在充分提供物流服务与回避过多支持和费用负担之间的平衡。,在成长阶段，产品取得了一定程度的市场认可，销售量骤增，物流活动的重点从不惜代价提供所需服务转变为平衡的服务和成本绩效。处于成长周期的企业具有最大的机会去设计物流作业并获取物流利润。此阶段销售利润渠道是按不断增长的销量来出售产品，只要顾客愿意照价付款，几乎任何水准的物流服务都可能实现。,饱和成
9、熟阶段具有激烈竞争的特点，物流活动会变得具有高度的选择性，而竞争对手之间会调整自己的基本服务承诺，以提供独特的服务，取得顾客的青睐，成熟阶段的竞争状况增加了物流活动的复杂性和作业要求的灵活性。,当一种产品进入完全衰退阶段时，企业所面临的抉择是低价出售产品或继续有限配送等可选择方案之间进行平衡。于是企业一方面将物流活动定位于继续相应的递送活动，另一方面要最大限度地降低物流风险。在两者中，后者相对显得更重要。,第二节 物流管理的三个阶段,物流管理按管理进行的顺序可以划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。,一、物流计划阶段的管理,计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流计划是为了实现物流预
10、想达到的目标所做的准备性工作。,首先物流计划要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。,其次，要分析研究在物流目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。,第三，做出贯彻和指导实现物流目标的人力、物力、财力的具体措施。,二、物流实施阶段的管理,物流实施阶段的管理就是对正在进行的各项物流活动进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流管理与物流各项具体活动进行紧密的结合。,1、对物流活动的组织和指挥2、对物流活动的监督和检查3、对物流活动的调节,物流
11、的组织是指在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来，而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。物流的指挥是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。,通过监督和检查可以了解物流的实施情况，揭露物流活动中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。,在执行物流计划的过程中，物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到上述问题，就需要根据物流的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置实现物流目标的力量。这就是对物流活动的调节。,三、物流评价阶段的管理,在一定时期内，人们对物流实施后的结果与原计划的物流目标
12、进行对照、分析，这便是物流的评价。通过对物流活动的全面剖析，人们可以确定物流计划的科学性、合理性如何，确认物流实施阶段的成果与不足，从而为今后制定新的计划、组织新的物流提供宝贵的经验和资料。,按照对物流评价的范围不同，物流评价可分为专门性评价和综合性评价。按照物流各部门之间的关系，物流评价又可分为物流纵向评价和横向评价。无论采取什么样的评价方法，其评价手段都要借助于具体的评价指标。这种指标通常表示为实物指标和综合指标。,第三节 物流管理组织,物流管理组织是指从事物流管理的机构设置和管理权限及范围划分的组织形式。,一、物流管理组织的分类1、根据物流组织所处的领域不同，可划分为生产领域的物流组织和
13、流通领域的物流组织。2、按物流组织在物流管理中的任务不同，可以划分物流管理的行政机构和物流管理的业务机构。3、按物流管理组织的设置与职权不同，可以划分为中央物流管理组织、地方物流管理组织、企业物流管理组织。,1、根据物流组织所处的领域不同，可划分为 生产领域的物流组织和流通领域的物流组织。,生产企业的物流管理机构即是生产领域的物流组织。它的主要职责是组织生产所需的各种生产资料的进货物流，产品的出厂物流，以及生产工序间的物流等。,流通领域的物流组织是指那些专门从事产品空间位移的组织机构，因此也可称之为专业性的物流组织。专业性物流组织的特点是：各项机构的设置，完全是以实现物流各项活动为目的的。,2
14、、按物流组织在物流管理中的任务不同，可以划分物流管理的行政机构和物流管理的业务机构。,物流管理的行政机构是指那些负责制定物流管理的制度和办法，对物流的计划管理以及编制物流计划并组织实施的组织。,物流管理的业务机构是指那些负责执行物流计划，具体进行各项物流活动的组织，如运输管理组织、仓储管理组织等。,3、按物流管理组织的设置与职权不同，可以划分为中央物流管理组织、地方物流管理组织、企业物流管理组织。,我国中央一级的物流管理组织是国家直接设立和领导的物流管理组织。它享有物流管理的最高权限。它负有制定物流政策，下达物流计划，指导国民经济物流任务完成的任务。,指在各省、自治区、直辖市以至各区、县的地方
15、物流管理机构。组织的特点表现为管理权限主要集中在地方。同级地方与地方的组织互相之间的联系较少或不存在联系。,负责在其管理范围内的物流组织活动并有权制定地方物流活动的政策、方法，组织物流活动的完成。有承担中央一级物流管理组织下达物流任务的义务，并有权向中央提出物流合理化的建议。,生产企业的物流管理组织是生产企业的一个部门。它的主要职责是完成生产所需要的原材料的供应和产品的销售以及半成品的物流任务。流通企业的物流组织是围绕着流通活动的各种职能所设置的，通常是流通企业生产活动的组织保证。,二、物流管理组织的结构形态 物流管理组织的设立在实际操作中，一般可归为三种组织结构形态：1、直线型组织2、参谋型
16、组织3、运用型组织,这是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式。当物流活动对于一个企业的经营较为重要时，企业一般会采取这种模式。在这种组织结构中，物流管理的各个要素不再作为其他的职能部门如财务、市场、制造部门的从属职能而存在，而处于并列的地位。物流经理对所有的物流活动负责，对企业物流总成本的控制负责。在解决企业的经济冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等磋商，共同为企业的总体目标服务。,这也是一种按照职能不同设定的组织，但由于物流活动往往贯穿于企业组织的各种职能之中，它只把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还在原来的部门中进行，物流管理者起一个“参谋”的作用，负责物流与其他几
17、个职能部门的协调合作。参谋型组织的好处在于能够在较短的时期内，使企业经营顺利地采用新的物流管理手段。,物流组织的主要目标是对不同的物流活动实施控制，使它们之间保持协调一致。因此，要能达成目标可以设立专门正式的物流组织，也可能利用原有的组织。通过各种手段，靠合作的方式来达成负责物流活动的人员之间的协调，或是外聘专家，对本企业的物流活动进行规划调整，推进企业物流合理化。运用型组织属于一种非正式物流组织，因此它的运作常常需要建立一些激励机制，或是成立一个协调委员会来促进合作。,三、企业物流管理组织1、企业物流管理组织设计应考虑的有关因素企业所属类型企业的战略企业的规模企业的技术企业的环境,不同类型的
18、企业，物流管理的侧重点不同，物流管理组织的结构设计也相应各有特点。如原材料生产型的企业，它们是其他企业原材料的供应者，其产品种类虽一般较少，但通常却是大批量装卸和运输。因此，一般要成立正式的物流管理部门与之适应。,企业组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，因此组织的设计应该与企业的战略紧密配合，特别是组织结构应当服从企业战略。如果一个企业的战略发生了重大调整，毫无疑问，组织的结构就需要做相应的变动以适应和支持新的战略。,企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响作用。例如，对于规模大的企业，目前流行一种新形式的组织设计，把组织设计的侧重点放到顾客需要或工作过程方面
19、，用跨职能的项目小组取代僵硬的部门设置，在提高效率方面发挥了作用。,以追求利润为目标的企业（特别是生产制造企业），都需要采取一定的技术，将投入转换为产出。进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提出的要求。越是常规的技术，结构就越应该标准化，即采用机械式的组织结构；越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。,企业环境是组织结构设计的一个主要影响因素。从本质上说，较稳定的企业环境，采用机械式组织更为有效；而动态的、不确定的环境，则采用有机式组织更佳。由于现今企业面临的竞争压力增大，企业环境也不似从前稳定，故企业物流组织应该能够对环境的变化做出有益于企业运行的反应，设计要充分体现出“柔性”特征。,2、
20、物流管理组织设计的原则 要保证一个管理组织的正常有效地运行，组织设计必须科学合理。管理组织设计的一般原则有：系统效益原则，优化原则，标准化原则和服务原则。我们还必须根据企业物流工作的特点，考虑企业物流组织特有的一些原则，包括任务目标原则、分工协作原则、集权和分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则、责权利相结合的原则、精干有效的原则等等。,3、物流管理组织的职能范围设计 物流管理机构的组织活动，要明确物流管理的职能范围。关于职能范围，虽然各个企业不尽相同，但基本包括物流业务与系统协调两大部分。物流业务主要在于物流活动计划和计划的调整实施，执行结果的评价等。物流管理部门在这方面的主要作用在于
21、：评价物流系统现状、发现问题、研究改进办法，对能够改变物流现状的物流系统本身进行设计和改造，并制定新的物流计划，确定出控制标准，以保证合理的物流活动的继续。物流管理部门还额外承担进行系统协调的“非正式职能”。这主要因为物流管理与企业其他的管理职能紧密相关，且具有交叉性。,4、企业物流组织的新趋势 随着经济环境的变化，企业越来越关注使组织达到目标的过程更加简便化在企业物流组织建设中也出现了新的发展趋势：结构压缩 设立企业物流总部 成立单独的物流分公司 任务小组结构,管理者用减少规模、扁平、网络、集中、修正范围、重组和非层次性等理念，对组织进行重新构建。,20 世纪90 年代企业组织的一个重要变化
22、是改变原来单纯以事业部为中心的组织体系，实行某些职能管理活动的统一化和集中性管理，打破事业部的界限。现代物流不仅在横向上集中了各事业部的物流管理，还在纵向上统括了购买、生产、销售等伴随企业经营行为而发生的物流活动。所以在企业组织机构中，出现了这种全企业层次的物流组织，被人们称之为物流总部。,从最新企业组织的发展变化看，有不少先进企业不仅成立了企业物流总部，甚至将物流作业也从事业部中独立出来，成立单独的物流分公司。物流分公司的建立主要有两种方法：一是企业将属于本企业的物流中心从各事业部中独立出来，全面承担企业物流的所有活动；二是企业与运输业者的物流公司共同成立物流分公司。,企业物流的组织结构多是
23、基于功能而形成的。在功能结构下，物流活动的归类集合与直线领导的权力和责任相关，很难取得能满足独特客户要求的跨功能的灵活性。而任务小组的出现，就是被设计用来完成特定复杂任务。物流组织中运用任务小组，是企业在保持有效的功能结构的同时，获得一种基于任务的灵活性，使组织更好地分享企业的有限的资产和技术资源。,第四节 企业物流战略管理,一、企业战略与企业物流战略 企业战略是企业为实现长期经营目标，适应经营环境变化而制定的一种具有指导性的经营规划。根据决策内容的特点，企业战略可划分为三个层次：公司级战略、部门级战略和职能级战略。物流战略属于职能级战略，和企业的营销战略、制造战略、财务战略和人力资源战略等同
24、属一个层次，支持企业的整体战略实现。,二、企业物流战略的环境因素分析和定位,1、企业物流环境的分析 制定一个战略性物流计划的首要因素是了解影响该战略绩效的内在及外在的因素。对战略计划的一项重要投入是评价、控制环境变化，其目的就在于保证该战略能使物流运作少受企业外部环境的限制，保持一定的灵活性。企业外在力量的考察通常包括：同业竞争者的物流水平 技术评价 物流渠道结构,“知己知彼，百战不殆”，了解同行的物流水平，分析出自己的优势，是企业制定战略时必须对照考虑的。,现代的物流技术设施对物流的作业带来了革命性的影响，但不是所有的技术都适合一个特定的企业，所以企业应结合实际，如企业规模和企业所在具体环境
25、的差异，选择对自身物流实用性最强的技术，切不可盲目引进，造成不必要浪费。,这里所说的渠道是指实现物流功能的途径，不同的物流战略，要求选择不同的实现物流功能的途径。企业与外部合作，采取配送还是直接购销商品，企业该把哪些关联的企业纳入本企业的物流渠道中，自己计划在其中扮演什么角色，这一切都要进行评价，根据物流绩效进行选择。总之，企业是在环境的约束下生存的，战略及战略计划的制定不可不考虑境的影响因素。,2、企业物流战略定位 经过环境因素分析，企业需要根据经营战略来进一步确定物流战略，即要进行战略定位。物流战略定位即是设定企业物流管理达到的期望水平，以物流成本和物流运作水平为主要衡量对象。企业物流战略
26、是为企业的总体战略服务的，企业的物流总体战略一般又可以分为三类：过程战略、市场战略和信息战略。根据以上这些不同的战略定位，企业就可以对物流成本和物流运作水平做出相应的定位，从而制定物流战略。,过程战略的目标是达到从原材料到成品全过程物料转移的效率最大化。,市场战略重视客户服务质量，因此会把与客户服务直接相关的销售和物流活动设立专门机构来统一管理。,追求信息战略的企业一般销售网络和分销组织较广泛，因此物流的投入主要在于通过信息管理，协调各个分支网络的物流活动。,三、企业物流战略的目标、内容和基本战略框架,1、企业物流战略的基本目标,维持企业长期物流供应的稳定性、低成本、高效率。,作为产品的个性谋
27、求良好的竞争优势。,应对环境的变化，为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力。,以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。,2、企业物流战略计划 战略计划是实现战略意图的行动性文件，由一系列的具体措施和步骤组成。在制定战略计划前，首先要得到企业其他职能部门的支持，搜集各种必要的信息和资料。,市场部门提供有关产品的价格，销售数量，顾客的类型和区域，对顾客的售后服务政策等方面的信息。,制造部门提供有关产品的制造信息，主要包括产品的原料供应商、产品的生产规模、品种和生产地点等。,财会部门提供关于成本的预测信息和不同物流方案的成本评价，对物流设施的规划做投资预算等。,总之，物流部门在制定自
28、己的战略前，有必要充分了解各个职能部门的战略意图，同时也要向其他职能部门提供物流状态的信息，以便各个职能部门之间相互协调支持。,3、企业物流管理战略框架 根据企业物流战略的内容和目标，专家提出了企业物流管理战略的框架，把企业物流战略划分为四个层次：全局性的战略 结构性的战略 功能性的战略 基础性的战略,物流管理的最终目标是满足用户需求，因此用户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局性的战略目标。要实现用户服务的战略目标，企业可以根据自己的实际情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提高用户服务水平。,物流管理战略的第二层次是结构性的战略，包括渠道设计和网络分析。渠道设计是供
29、应链设计的一个重要内容，包括重构物流系统、优化物流渠道等。通过优化渠道，可以提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链获得最低的物流成本。网络分析是物流管理中另一项很重要的战略工作，它为物流系统的优化设计提供了参考依据。用于网络分析的方法有标杆法、调查分析法、多目标综合评价法等。,物流管理第三层次的战略为功能性的战略，包括物料管理、仓库管理、运输管理等三个方面。物料管理与运输管理是物流管理的主要内容，必须不断地改进管理方法，使物流管理向零库存这个极限目标努力。降低库存成本和运输费用，优化运输路线，保证准时交货，实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作。,第四层次的战略是基础性的战略，主要作用是为保
30、证物流系统的正常运行提供基础性的保障。它包括：组织系统管理、信息系统管理、政策与策略、基础设施管理。,4、企业物流重组 物流过程被看成一个整体系统，一体化物流成了企业物流新观念、新目标。企业进行物流重组是企业实现该目标的重要战略步骤之一。目前，越来越多的企业把物流重组当成一个重要的战略来实施。,目标识别,确定外部基准,内部分析,评 价,实 施,细化并开发度量体系,标准重组程序,第五节 物流费用管理,1、物流费用的构成 物流费用传统上指产品空间位移过程中所耗费的各种资源的货币表现，是物品在实物运动过程中，如包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。为
31、了更好地掌握物流费用，加强对物流费用的管理和控制，对物流费用按一定的标准进行分类是非常必要的。,一是按费用支出形式分类，分为直接物流费用和间接物流费用。二是按物流活动的基本构成分类，分为物流环节费用（包括运输费、包装费、装卸费、保管费、加工费等）。三是按物流的整个运作过程分类，包括企业物流活动的筹备费用、企业生产物流费用、销售物流费用和逆向物流费用等。在企业物流活动的过程中，管理人员可以结合本企业的实际物流状况和企业注重的不同侧面，采取不同的分类方法，其共同目的在于控制物流费用。,企业物流费用一般有三种分类方法：,2、物流费用的控制 物流费用控制是指运用成本会计的方法，预定费用限额，将实际物流
32、费用与限额做比较，纠正不利的差异，提高经济效益。从总体来说，物流费用的控制由局部控制和综合控制组成。,物流费用的局部控制 物流费用的综合控制 物流费用的局部控制 和物流费用的综合控 制二者的关系,物流费用的局部控制是在物流活动中，针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制，以达到预期的物流成本目标。物流费用的局部控制包括：运输费用控制、卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制、流通加工费用的控制等。,包括事前、事中、和事后对物流费用进行预测、计划、分析、反馈、决策等全宜程的系统控制，以达到预期目标。综合控制有别于局部控制，具有系统性、综合性、战略性的特点，有较高的控制效率。综
33、合控制的目标是局部控制的集成，促使企业物流费用趋向最小化。,在物流费用控制中，存在不可控因素的限制，使物流费用综合控制可能并不完全覆盖物流的整个过程。许多企业的各个环节的物流费用降低仍有潜力可挖，因而，物流费用的局部控制的研究具有首要现实的意义。同时，又由于存在物流费用控制的“二律背反”，要求企业物流管理者从系统全局的角度，用物流系统化的理论考虑各物流费用的综合控制，而不可仅满足于局部费用的降低，这是现代企业物流费用管理的要求。,3、企业物流费用管理的新思维 企业对物流费用的管理，传统上主要是通过加快物流速度，减少物流周转环节，采用先进的物流技术以及加强经济核算等手段来实现的。从现代企业物流管
34、理的更新的视点，提出一些值得研究的新思维，以供参考。,从流通全过程的视点来降低物流费用 通过实现供应链管理，提高对顾客的物流服务来削减费用 借助于现代信息系统降低企业物流费用 通过参与共同配送降低物流费用 削减逆向物流费用,对于一个企业来讲，控制物流费用不单单是本企业的事，即追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程物流成本效率化。如物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送。然而，随着零售业中便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业
35、态形式，展开直接面对零售店的物流活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代流通发展要求的物流中心或自动化设施，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流费用，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。,供应链管理这种新型的物流管理体制使用户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到迅速、准确、高效地进行物流管理。要实现上述目标，仅仅本企业具有效率是不够的，它需要企业协调与其他企业以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。,企业必须借助现代信息系统，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面，由此建立其物流经
36、营战略系统，更进一步讲，就是通过将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益。现代信息系统不是向其他的企业或部门转移费用，而是为彻底真正实现物流费用的降低提供了捷径。,随着国民经济的迅速发展和人民生活水平的提高，消费者的需求日益向多样化、个性化方向发展。制造商为了满足大众的需求纷纷采用多样少量的生产方式，相应地高频度、小批量的配送方式也随之产生。企业间建立起共同配送关系，优势共享，可以得到以下几方面的好处：达到配送作业的经济规模，提高物流作业的效率，降低企业营运费用；不需投人大量资金、设备、土地、人力等，可以节省企业的资源；企业可以集中精力经营核心业务。共同配送有横向的共同配送，也有纵向的共同配送，有同产业的共同配送，也有异产业的共同配送。,逆向物流成本的引起一方面是因为被动接受顾客的退货，一方面是因为主动回收已流向顾客的产品。退货费用是由商品提供者承担退货引起的各种费用，而退货方免于责任，所以退货的情况很容易发生，从而引起一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用。对于退货成本的控制需根据用户的原因和企业自身的原因分别采取措施，用户方面比较难于控制，所以更重要的是企业内要明确划分发生退货的责任，建立起责任制度。,
