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1、1,8-人力资源(Human Resources)管理概述,人力资源开发与管理的概念人力资源管理的基本原理人力资源管理的硬功能和软功能人力资源管理的黄金法则,2,人力資源管理的重要性,人是組織中最有價值的資源是組織組成的基本元素為其他資源(金錢、設備、技術)發揮功能的原動力人是最難獲得、發展、運用和維持的資源規格難定、合規格的人才難求個人差異大、需求不同、整合不易是社會安定的基礎是國家經濟發展的根本,3,人力資源管理的定義,管理：運用資源以達成組織目標的程序人力資源管理：運用組織人力資源，支援組織各項作業，以達成組織目標的程序管理功能：規劃、組織、用人、領導、控制企業功能：行銷、生產、人事、財
2、務、資訊、研究發展,4,企業管理矩陣,5,人力資源管理,人事在管理功能和企業功能兩個構面都存在是直線主管與人力資源管理專業莫幕僚的共同責任人力資源管理是組織最重要的功能,6,人力資源管理觀念的演進,人事作業管理招募；甄選、出勤、薪資管理追求行政效率科學管理工作分析、工作設計提高生產力人群關係激勵、溝通、領導、衝突管理建立員工向心力人力資源管理人力資源規劃、員工生涯發展求才、育才、用才、留才策略性人力資源管理視人為組織的策略性資源為組織創造競爭優勢,7,人力資源部門的角色,組織定位作業性角色功能性角色策略性角色直線與幕僚專業幕僚：支援組織其他部門(內部顧客)人力資源管理活動需要直線主管的配合人力
3、資源管理的整合人力資源管理各項活動之間的整合和其他功能部門整合,8,我國人力資源變動的趨勢,服務經濟的發展服務業以人為本，人力資源管理越形重要人力供需失衡組織求才不易，個人求職困難勞動力結構的多樣化面對不同的需求，考驗人力資源管理作業,9,什麼人需要學習人力資源管理,一般管理者(直線主管)以配合人力資源募僚，執行人力資源管理的活動人力資源幕僚建立專業知識與技能，規劃並執行人力資源管理活動一般員工了解自己的權利與義務，規劃自己的事業生涯學生或待業人士了解職場的遊戲規則，為投入職場作準備,10,帮助组织实现目标补充所需人员培训员工激励员工，建设团队职业规划提高工作生质量和满意度承担社会责任,人力资
4、源管理的职能,11,第一节人力资源管理的定义和内容,人力资源推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）人口资源人口(数量)劳动资源劳动力人口人才资源较强能力或专门技术，杰出人 力资源（质量）天 才 某一领域，特殊才华,12,第一节人力资源管理的定义和内容,几种资源之间有何关系?,包含关系,比例关系,13,包含关系 健康的包含关系,第一节人力资源管理的定义和内容,14,包含关系不健康的非完全包含关系,第一节人力资源管理的定义和内容,15,第一节人力资源管理的定义和内容,比例关系正常状态下的比例关系,劳动力资源,16,人力资源的构成内容,第一节人力资源管理的定义
5、和内容,体质,智质,心理素质,品德,能力素养,情商,情商-EQ,17,人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生人力资源管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展,第二节人力资源的开发和管理,概念,18,第二节人力资源的开发和管理,19,第二节人力资源的开发和管理,系统优化原理 罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则激励强化原理 砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理,20,罗丹砍手,法国雕塑大师制作了一座造型别致的巴尔扎克的雕像：他披着睡衣，双手全在胸前，昂首硕大的脑袋，双目
6、注视前方。一个学生看了雕像之后，对罗丹说：“老师，这手像极了。我从未见过雕塑如此完美的手。“听了这话，罗丹皱趣了眉头。他沉思了一会儿，突然举起斧头砍去了雕像的双手。此举使学生们震惊、伤心和惋惜。罗丹神色严峻地说：“这双手太突出了！既然这双后已经有了自己的生命，那就不再属于这个雕像的整体了。你们一定要记住：一件真实完美的艺术品，是没有任何一部分比整体更重要的。”,21,这座雕像是奕法国作家协会之邀而作的。由于砍去双手，作家协会拒绝认购。罗丹对此深为痛惜，但他向人们预言：“我的雕像将立于不败之地！”他把这座雕像安置在自己家中的花园里。后来，他的预言果然应验了：这座雕像成了瘵世闻名的艺术珍品。,22
7、,这给我们什么启示呢？,罗丹砍去了在他看来是“败笔”的雕像的双手，从而使这座巴尔扎克雕像成了不朽的杰作，这给我们什么启示呢？罗丹的言行告诉我们：整体和部分既相互区别又相互联系。区别在于：在同一事物中，整体和部分有严格的界限，二者的地位和功能是不同的。”巴尔扎克的双手“只是”巴尔扎克“的一部分，二者不能混淆。作为一件成功的艺术品，它们在雕像中的艺术地位和审美功能是完全不同的。,23,这给我们什么启示呢？,罗丹砍去”巴尔扎克“的”双手“，防止了“双手”对整个雕像作品的艺术价值喧宾夺主，保证了雕像整体的艺术价值的和谐统一。联系在于：二者不可分割，相互影响。部分也制约整体，在一定条件下，关键部分的性能
8、会对整体的性能状态起决定作用。罗丹砍去巴尔扎克雕像“太突出”的双手，是为了保证不因“双手”太突出而伤害雕像整体完美价值的正常发挥。,24,诚实的列宁,列宁小朋友一天到姑姑家玩，不小心打碎了桌上的花瓶，但是后来勇敢地向姑姑承认了错误。这个故事是真是假不可考，但是却说明了一个真理：人总是企图掩盖自己犯的错误，否则也不会拿伟大的共产主义导师来说事。掩盖自己的错误本是人类的共性，不论是共和党还是共产党，民进党还是民主党，古今中外没有例外。,25,第二节人力资源的开发和管理,反馈(Feedback)控制原理通过反馈对人力资源需求进行控制,26,弹性冗余原理互补增值原理利益相容原理,第二节人力资源的开发和
9、管理,27,弹性冗余原理,弹性冗余原理是人力资源管理的基本原理，在人力资源管理过程中必须使人力资源具有一定的伸缩空间，保持弹性，不能满负荷运行，此为弹性冗余原理。（确定编制员工使用企业目标解雇或辞退员工 员工晋升）,28,互补增值原理,是指根据组织运转的实际情况合理地把产生的空缺职位加以补充的规划活动。补充规划可以改变组织内部人力资源结构不合理状况。建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同理想首先品质合作态度动态平衡）,29,利益相容原理,双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能让步双方到场原则性与灵活性统一）,30,硬功能刚性，弹性小软功能柔性，弹性大软、硬功能的管
10、理内容上有一些交叉和渗透,第二节人力资源的开发和管理,人力资源管理的硬功能和软功能,31,行为向受鼓励方向发展在尊敬和喜欢的人面前表现更好在和谐高尚的气氛中更注意完善自己人的需求动态开放，有个性差异,第二节人力资源的开发和管理,32,相同,管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等,第二节人力资源的开发和管理,33,不同,第二节人力资源的开发和管理,34,18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段特点：（1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动（2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为 指导，忽视人的其他需求（3）确立工资支付
11、制度和劳动分工（4）管理者与生产者的初步区分（5）职业经理人雏形,第三节人力资源管理的职能及其演进,35,19世纪末至20世纪初科学管理阶段特点：（1）劳动方法标准化（2）有目的的培训（3）明确划分管理职能与作业职能（4）组织起各级指挥体系（5）注意处理低效率问题,第三节人力资源管理的职能及其演进,36,第三节人力资源管理的职能及其演进,20世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段产生专门的人事工作部门特点：（1）社会人，多种需求（2）非正式组织、权威人物（3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法（4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为,37,第三节人力资源管理的职能
12、及其演进,二战后至20世纪70年代人际关系管理阶段美国民权法案、严格、规范、系统特点：（1）就业机会均等（2）人事管理规范化（3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源（4）弹性管理开始出现,38,第三节人力资源管理的职能及其演进,20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理特点：（1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权（2）以管理为主以开发为主，培训技能和自觉性，职业首先和职业发展（3）管理刚性柔性，个性化管理，人性化管理（4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理,39,良好的人力資源管理，有助於為企業達到以下的目標：,一、協助組織達成發展目標與願景。二、有效地運用
13、人員的能力與技術專才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能。四、滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感。五、發起且落實組織變革。六、提高組織成員的工作生活品質。七、協助企業負責人做出正確決策。,40,Meshoulam&Degive,1983,策略性人力資源需探討1.企業需要何種人力資源，方能達到策略性的目標？2.企業需擁有何種獨特的資源或機會，方能吸引、發展和酬償員工，使其願為策略性目標努力？3.如何提昇員工未來的競爭能力？,41,策略性人力資源管理,可依人力資源規劃與管理之程序分為：1.工作分析；2.人力需求預測與召募；3.人員甄選；4.教育訓練；5.薪酬福利；6.績效評估；7
14、.人事異動；8.生涯發展；9.資遣；10.勞資關係（公平就業、勞基法、工會組織）,42,1、工作分析資料的用途,圖1-2工作分析資料的用途,43,1、工作分析之步驟,步驟一：決定工作分析資料的用途。步驟二：收集背景資料，並檢視有些可以利用的資料，像是組織圖、流程圖，以及現有的工作說明書。步驟三：選擇具代表性的職位來分析。步驟四：收集工作分析資料。步驟五：和實際執行工作的人員共同檢視所收集的資料。步驟六：發展工作說明書及工作規範。,44,2、人事規劃與預測,圖1-3影響人事規劃的所有人事功能,45,3.人員甄選,三項理由足以說明員工甄選的重要性：(1)公司的績效取決於員工的績效。(2)花費在招募
15、與僱用員工作業上的成本頗高。(3)法律層面之考慮，使良好的甄選工作變得很重要。,46,一、測試的基本觀念,(一)效度1.準則效度2.內容效度(二)信度 重測信度 複本信度,47,二、如何證實測試的效度,步驟一：分析該工作步驟二：選擇測試的方法和工具步驟三：舉行測試步驟四：找尋測試成績與準則之間的關聯性步驟五：交叉驗證及再驗證,48,三、測試的指導原則,(一)將測試成績當做輔助資料。(二)驗證公司所使用之測試的效度。(三)分析公司所有在僱用和晉升上的標準。(四)仔細的保存正確的記錄。(五)儘早驗證測試的有效性。(六)聘請合格的心理學家。(七)測試的環境。,49,4.教育訓練,一、訓練簡介二、訓練
16、的基本過程,圖1-4訓練的四個基本步驟,50,三、訓練與訓練方法,(a)在職訓練(b)工作指導訓練(c)講授(d)視聽教學法(e)程式化的學習(f)模擬訓練,51,5、薪酬的範疇,薪酬(compensation)是組織對於提供服務的報酬。薪酬包括薪給(Pay)、獎金(Incentives)、福利(Benefits)。薪給又分為工資與薪水兩項,52,5、薪酬制度的重要性,(一)薪酬是給予員工最直接的獎勵(二)薪酬制度足以顯示組織對人力資源管理的重視程度。,53,5、薪酬制度建立之原則,(一)公平原則(二)鼓勵作用,54,5、福利制度,(一)未工作時間的給付1.失業保險(unemploment i
17、nsurance)2.休假、病假。3.遣散費(severance pay)4.補助性的失業福利(supplemental unemployment benefits)(二)保險福利。(三)退休福利。(四)員工服務性的福利。,55,6.績效評估,評估過程包括：一、設定工作標準；二、評估員工相對於這些標準之實際績效；三、提供回饋給員工,56,6.為何須評估績效？,理由有四：第一，評估可提供升遷與加薪決策所需的資料；第二，可提供一個機會，讓主管與部屬可以討論部屬們的工作情形；第三，評估是公司對員工事業生涯規劃的一部分，可提供一個機會檢視員工的優缺點，並藉此檢討其事業規劃；最後，評估將有助於管理且可改
18、善組織織的績效。,57,6、績效評估的目的,(一)對組織而言(二)對主管而言(三)對個人而言,58,6、績效評估的步驟,績效評估的過程包括三個步驟：定義工作。評估績效。提供回饋。,59,6、評估的方法,(a)重要事件法(b)加註行為評分表法(c)目標管理法(Management by Objection;MBO),60,7.人事異動,一、晉升決策決策一：年資或才能孰重？決策二：如何衡量才能？決策三：正式或非正式的過程？,61,二、企業在晉升方面普遍存在的問題與現象,(a)職等的劃分，不是依職務的層次高低來訂定。(b)職等的晉升與所擔任的內容無關(c)晉升的標準不具體,62,三、針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準,(a)完全以業績為主(b)考績加上其他能力,63,8.生涯規化,一、生涯發展與管理發展的性質與目的生涯發展是強調組織內個人生涯與組織管理的搭配。管理發展是指任何試圖改善目前及未來的管理績效所做的努力，管理發展的過程包含了：(1)評估並設法滿足公司的要求；(2)評估管理者的績效及需求；(3)培養管理人才。,
