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1、第11章 激励,11.1 需要、动机与行为11.2 激励理论11.3 激励实务,激励的定义为了达到企业目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。,激励具体包括薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬、目标管理、晋升等；软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。,关于人
2、性的认识,人是动物，具有动物有本能情欲、学习能力、求生本能,人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。,人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约。每个个体都受法律规章和伦理道德的制约。,人是高度理性的，其行为依据于他们的理性思考。生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足。,你是赞成人性善还是性恶？或者。,11.1 需要、动机与行为,所谓需要（need）是指一种内部心理状态，它使某种结果具有吸引力。这种心理状态的诱因往往是客观的刺激这种刺激可能来自身体外部，也可能来自身体内部人的需要
3、是多样的，是发展变化的动机（motive）是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要引起的。需要必须达到一定强度，这样才能产生满足需要的愿望；满足需要的具体对象或具体手段（特定目标）要明确，且这些具体手段发挥作用的外部条件已经具备。,行为目标导向行为：为了达到目标所表现出来的行为目标行为：直接满足需要的行为，即完成目标达到满足的过程间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满足需要作准备的行为动机与行为关系的复杂性 人的行为一般规律 挫折行为,11.2 激励理论,马斯洛的需要层次理论每个人都有分层次的五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要当某种需要被满足之后，就不再
4、具有激励作用,11.2 激励理论,奥尔德弗的ERG理论人的需要可以归纳为三种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要三种需要之间存在着多样化的关系 与马斯洛的需要层次理论的比较,11.2 激励理论,麦克莱兰的三种需要理论 在工作情境中，人有三种主要需要，即成就需要、权力需要和归属需要 高成就需要者在能够独立负责、能及时得到信息反馈和中等程度风险的工作环境中可以被高度激励 高权力需要的人希望“承担责任”，喜欢竞争和地位取向的工作 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解,11.2 激励理论,赫兹伯格的双因素理论激励因素往往与工作本身有关，保健因素通常与工作条件和环境有
5、关 满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意 激励因素和保健因素发挥着不同的作用,双因素理论,11.2 激励理论,目标设定理论具体而富有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。具体化的目标本身就是一种内部激励要素 员工参与制定目标不一定能导致更高绩效，但可以提高目标的可接受性，尤其是任务比较艰巨时 当员工获得有关目标进度的反馈时，工作绩效会更好。自我反馈比外部反馈的激励作用更强 目标-绩效关系会受到目标承诺、充分自信和民族文化等权变因素的影响,11.2 激励理论,期望理论激励力量（M）效价（V）期望值（E）激励力量（M）期望值（E）媒介系数（I）效价（V）,1
6、1.2 激励理论,公平理论员工不是在真空中工作的，他们总在进行比较，比较的结果对他们工作的努力程度有很大影响员工经常把自己的所得（Outcomes，也称作报酬）与付出（Inputs）的比率与别人的同一比率进行比较如果员工感到自己的比率与他人相同，就会觉得是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果感到低于他人，员工会感到不公平，此时他会采用各种办法消除这种不公平感,11.2 激励理论,强化理论人的行为是其结果的函数。如果某种行为结果对人越有利，那么这种行为就会重复出现；如果不利，那么重复可能性则很小。四种行为塑造方式或强化手段正强化：对希望出现的行为及时加以肯定或奖励 负强化：通过
7、收回让行为主体感到不快的事物，鼓励其表现出所期望的行为 惩罚：对不期望出现的行为进行处罚，以期消除这种行为 忽视：也称作消退，它是指通过消除行为得以维持的因素而使不期望的行为逐渐消失,激励理论的综合,为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求：奖励组织期望的行为善于发现和利用差别掌握好激励的时间和力度激励时要因人制宜系统设计激励策略体系,11.3 激励实务,只有当一个人自身产生了动力，才是真正受到了激励。,用同样的方法激励所有的人认为钱可以激励所有员工始终用一种方法激励同一个人,员工激励的误区,11.3 激励实务,目标激励成果激励培养机会领导激励明晰的愿景让员工参与如何实施愿景的决策热情洋
8、溢地支持员工为实现愿景所做的努力公开认可他们所取得的全部成就,11.3 激励实务,工作激励建立自我管理团队 工作扩大化 工作丰富化 岗位轮换 灵活的工作日程安排,尊重激励法保住员工面子通用变批评为赞扬；尊重员工的贡献摩托罗拉为员工喝彩赞美激励法（意外奖励西南航空激励之道）沟通激励法（让员工了解你）情感激励法（麦肯锡公司建立“毕业生网络”）宽容激励法（惠普与“跳槽”员工握手话别）危机激励法（肯德基的“特别顾客”）环境激励法（Google）,具体激励手段,兴趣激励法（苹果让员工做最感兴趣的事）魅力激励法（比尔盖茨以狂热感染员工）榜样激励法竞争激励法（美国西南航空的内部排名）授权激励法培训激励法（通
9、用电气培养全球化的职业经理人）绩效激励法团队激励法（联想的“虎狼之师”）文化激励法（华为的“床垫文化”）,具体激励手段,“踢一脚”的激励方式（正负）减少工作时间增加工资提供福利待遇人际关系训练双向沟通（士气调查，建议计划，小组参与计划等）工作参与（成就感）职工持股、期权计划,美国企业激励手段的发展历程,薪酬制度：红包海外旅行期权精神激励：“花旗品质服务卓越奖”“最佳团队奖”花旗全球总裁签名的奖状和奖杯,花旗集团激励方式,1001种激励员工的方法：和员工交流的内容与方式是最好的激励方式一些传统上认为是“非奖励”的做法，包括一对一沟通、培养员工独立自主与认同和奖励同等重要创新方式方式向他们表达感激
10、,锦囊妙计,案例讨论,益动公司近几年用租赁人才特别多，占总员工的比例接近70%，有些部门甚至接近95%，比如客户服务部门的。他们的招聘门槛比较低，一般是高中。在待遇上是有差异的，尽管他们内部也有差异，但是不管怎么努力无法突破4000元，而实际上，他们如果到其他公司也并不容易赚到更多的钱。公司认为他们的薪酬与自己的价值是相吻合的。,公司有的管理者对这种制度的看法：公司完全有经济能力解决薪酬问题这其实是同岗不同酬的问题，不公平应该让租赁人才也能够转变为正式员工他们在搬属于自己的福利的时候，比如一筐苹果，其实他的心里是在流泪。时刻提醒他：你与他们是 不一样的。应该让大家生活在同一片蓝天下，宁可大家的
11、薪酬都降下来？,公司也确实做了一些努力，比如给员工做长期储蓄，增加合同的期限等。但是，公司绝对不允许让他们成为益动的真正的员工，而他们的工作单位也不是益动，他们不是益动的人，他们与租赁机构即劳务代理公司签定合同如果允许让部分人成为益动人，接踵而来的是许多难以处理的复杂的社会关系；而且一旦如果放开，很大比例放开，公司的财务报表上的人均指标就会大大下降,结合激励理论回答:你认为这种用工制度会带来哪些管理问题?你认为这种制度是利大于弊还是弊大于利?如果你是一名劳务人员，强烈要求同工同酬，理由是什么？劳务人员怎样表达自己同工同酬的愿望？如果你是一名正式员工，同工同酬意味着自己的待遇降低，理由是？正式员工怎样表达不应当同工同酬的愿望？如果你是部门经理，如何处理双方的矛盾？如果你是总经理，如何处理双方的矛盾？,课后作业,分别用需要层次理论、ERG理论、三种需要理论、双因素理论、目标设定理论、期望理论、公平理论，分析租赁员工心理并提出解决建议。提出具体激励办法，缓解矛盾甚至完全解决问题。,
