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1、第11章,领导与信任,2023/11/16,2,领导品质理论领导行为理论领导权变理论,激励概述激励理论,信息沟通含义及特点 信息沟通过程信息沟通分类信息沟通网络信息沟通障碍及改善,个 体团 体领 导领 导 者,领导概述,激励理论,沟通理论,领导理论,领 导,2023/11/16,3,什么是领导（Leading）,传统理论对领导的定义 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。现代理论对领导的定义 领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。领导的本质就是组织成员的追随与服从。,2023/11/16,4,领导的工作边界界定,与人打交道 处理人际关系与事
2、情打交道 决策保证工作有序与时间打交道 控制工作进度求效率三个边界的关系 交叉性,2023/11/16,5,领导者,管理者的定义：被任命，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者的定义：是指担任某种职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。领导者可以是任命的，也可以是从一个团体中自然产生的，可以不运用正式权力来影响他人的活动。（正式领导者formal leader和非正式领导者informal leader),2023/11/16,6,问题,所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？,2023/11/16,7,领导者与管理者之区分,理想情
3、况下所有的管理者都应是领导者。并不是所有的领导者都必然具备完成其它管理职能（计划、组织、控制）的潜能，因此并不是所有的领导者都处于管理岗位上。领导者（Leaders）是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。,2023/11/16,8,领导的功能,激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。鼓舞：领导者以自身的榜样作用影响员工，使之自愿的追随、服从和无条件的支持领导者。营造气氛：设计和维持良好的组织和工作环境。,2023/11/16,9,领导的权力构成及表现形式,权力的来源：职位的权力、领导者个人权力领导权力的表现形式：法定权（合法权）奖励权 强制权 个人影响权 专长权,非正式权力,正式权力
4、,2023/11/16,10,故事案例：我是陈阿土,陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又
5、记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”,2023/11/16,11,故事案例：我是陈阿土,这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。,2023/11/16,12,领导理论,领导品质理论（个性理
6、论）领导行为理论领导权变理论,2023/11/16,13,品质理论,品质理论（Trait theory）西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。对品质理论的两种观点：传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,2023/11/16,14,美国管理学家吉赛利的观点：8种个性特征与5种激励特征,个性特征 激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监查能力 对指挥别人的权利需求 自信心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 自信心 性别 成
7、熟程度,2023/11/16,15,吉赛利的个性研究,重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别,2023/11/16,16,区分领导者与非领导者的六项特质,1、进取心（Drive）领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的渴求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动。2、强烈的领导欲（Desire to lead）领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出勇于负责的意愿。3、诚实和正直（Honesty and integrity）领导
8、者之间以及上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系。4、自信（Self-confidence）下属求助领导者为的是排除疑虑，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑。5、才智（Intelligence）领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策。6、工作相关知识（Job-relevant knowledge）有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有较高水平的知识储备。,2023/11/16,17,品质理论的缺陷,它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致 自19
9、40年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,2023/11/16,18,行为理论,行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的。包括：四分图理论 管理方格理论 领导行为连续统一体理论 利克特四种管理方式 领导作风理论,2023/11/16,19,密歇根大学研究的领导维度四分图理论,领导行为四分图,以人为重,以工作为重,高关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,2023/11/16,20,两个维度及研究结论,员工导向（Employee oriented）的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求，并承认人与人之间的个体差异。生产导向（Production-orient
10、ed）的领导者倾向于强调工作，技术或任务方面，主要关心的是群体任务的完成，并把群体成员视为达到目的的工具。员工导向型领导者能带来群体的高生产率和高工作满意度。而生产导向型领导者则与低群体生产率和低工作满意联系在一起。,2023/11/16,21,管理方格图理论,1.9 9.91.1 9.1,1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理,对工作关心的成度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,2023/11/16,22,布雷科和穆顿得出的结论是，9.9风格的管理者工作最佳。遗憾是的，管理方格论并未对如何成为有效的领
11、导者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。实际上，也没有足够的证据支持在所有情况下，9.9风格最为有效这一结论。,2023/11/16,23,领导行为连续一体理论：三种领导风格,独裁式领导风格（Autocratic style of leadership）指的是领导者通常倾向于集中职权，使用指令性的工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。民主式领导风格（Democratic style of leadership）指的是领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员工的良机。自由放任式领导风格（Laissez-faire style
12、of leadership）指的是领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。放任式领导者可能仅仅是提供必要的资料和解答问题。,2023/11/16,24,领导行为连续一体理论,以领导为中心的领导行为,以下属为中心的领导行为,领导权力的运用(主管人员自由区),下属的自主范围(非主管人员自由区),领导者作出决策由下属执行,领导者作出并向下属推销决策,领导者作出决策并允许提出问题,领导者提出决策设想交下属讨论修改,领导者提出问题征求意见后作出决策,领导者规定界限由团体作出决策,领导者允许下属在规定界限内行使决策权,独裁式,参与式,放任式,2023/11/16,25,讨论
13、,独裁式、民主式和自由放任式风格的绩效哪个最高？,2023/11/16,26,一些研究结论,与民主式和独裁式风格相比，放任式风格无论以何种绩效标准衡量都是无效的。民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下，但完成工作的质量和群体的满意度方面，民主式要稍高一些。研究结果表明民主式领导风格下，工作数量大，工作质量也高。,2023/11/16,27,俄亥俄州立大学的研究：定规与关怀,定规（Initiating Structure）指领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。它包括努力组织工作、工作关系和目标的行为。例如，具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工
14、保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀（Consideration）指领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他平易近人，公平对待每一位下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。,2023/11/16,28,相关结论,在定规和关怀方面均高的领导者（高高型领导者，Highhigh leader）常常比低关怀或低定规或两者都低的领导者更能使下属实现高效率和高满意度。然而，高高型领导风格并不总是产生积极的效果，例如，如果工人从事常规工作时，以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率、低水平的工作
15、满意度。另外，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀度呈负相关关系。一般而论，高高型风格能够产生积极效果，但同时，也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。,2023/11/16,29,领导的权变理论,权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。领导=f（领导者被领导者环境）权变理论主要包括：菲德勒模型 路径目标理论 领导生命周期理论 领导者参与模式,2023/11/16,30,菲德勒模型,菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：两种领导方式：关系导向型与任务导向型三种环境因素：领导者-成员关
16、系任务结构 职位权力 八种情境类型,2023/11/16,31,好,坏,明确,不明确,不明确,明确,强 弱,强 弱,强 弱,强 弱,1 2,3 4,5 6,7 8,有 利,任 务 型,中 间 状 态,关 系 型,不利,任务型,任务导向型（低LPC）,上下级关系任务结构职位权力情景类型利,领导所处有利环境有效领导方式 关系导向型(高LPC),2023/11/16,32,菲德勒的结论,任务导向型领导者在情境非常有利或情境非常不利的条件下工作最佳。而适中的情境，则适合于关系导向型领导者。,2023/11/16,33,路径目标理论,领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个
17、人目标与群体或组织的整体目标相一致。“路径目标”的概念来自于这样一种观念：有效的领导者通过明确下属实现工作目标的路径，减少各种障碍和危险，从而使下属沿着这一路径的“旅行”更加容易。,2023/11/16,34,路径目标理论,认为领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现目标的有效路径。该理论提出了四种领导方式：支持型 参与型 指导型 成就型领导者在选择领导方式时应考虑：下属的特性 工作的环境,2023/11/16,35,路径目标理论,下属的特性,领导者行为,结果绩效、满意度,有效的组织,工作环境,2023/11/16,36,情境领导：领导生命周期理论,认为必须结合下属的成熟程度选择适宜
18、的领导方式。提出了：四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法,2023/11/16,37,四种领导方式,指导型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,2023/11/16,38,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,
19、有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,2023/11/16,39,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时,选择指导型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,2023/11/16,40,领导生命周期理论模型,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,任务行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,参 与,授 权,说 服,
20、指导,S3,S1,S2,S4,2023/11/16,41,领导者参与模型,考虑到常规活动与非常规活动对任务结构的需求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以反映这些任务结构。领导者参与模型认为领导者可以调整其风格以适应不同的情境。,2023/11/16,42,最新的领导观,魅力型领导理论愿景型领导理论事务型和变革型领导,2023/11/16,43,魅力型领导的特点,2023/11/16,44,愿景型领导,愿景型领导（Visionary leadership）是为组织或组织的某一部门的未来从现在成长、发展而创造和清楚的表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。“愿景是清楚的、令人
21、注目的想象，它提供了一种革新式的方法去改进，它承认但超越了传统，并与行动相联系以至于人们可以实现变革。愿景能激发人们的感情和精神，通过正确的、清楚的表达，愿景能激发人们类似于运动比赛或其他休闲活动中的热情，并将这种精神和责任感带到工作场所中。”,2023/11/16,45,事务型领导者和变革型领导者,事务型领导者（Transactional leaders）通过明确角色和任务要求来指导或激励下属达成既定的目标。变革型领导者（Transformational leaders）关注每一个下属日常及发展需求；他们通过帮助下属以新观念看待旧问题，从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属
22、为达到群体目标而付出更大的努力。,2023/11/16,46,尽管先进的管理来自西方但要根据国人的性格特点管理好中国的企业,一个优秀的企业一定有一个优秀的企业领导人和一支优秀的管理团队,2023/11/16,47,故事案例：留个缺口给别人,一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业
23、绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。,2023/11/16,48,企业领导人如何在组织中构建信任“息事”和“宁人”,现代管理涉及的无非是“人”和“事”“人”人与人之间的关系，提高士气和战斗力，调动其做事的主动性和积极性，需要创新。“事”某一工作任务的计划、执行、监督和检查，强调效率和效果。需要向西方学。西方人：个人、能力主义，注重“事”远大于“人”
24、中国人：集体主义，注重“人”远大于“事”我们在学习西方管理思想的同时必须结合中国人的性格特点来进行管理。强调：做对的“事”而不仅仅是把“事”做对。,2023/11/16,49,如何针对中国人的性格进行领导,（一）社会化性格与社会保持一致“随大流”，“从众心理”期望他人也与自己一样与社会保持一致“枪打出头鸟”，“出头的椽子先烂”行为：爱看热闹，赶潮流。出国热、下海 热、炒股热、房地产热 求稳，思想保守、严重制约了开拓精神。,2023/11/16,50,（二）和为贵思想,表现为“三和”和平：平和、宽容、顺从；团结和依赖 孙中山“爱好和平是中国人的一个大道德”和谐：“天人合一”以及“关系和谐”，和为
25、贵“天时不如地利，地利不如人和”，“将相和”和气：不直截了当，喜欢婉转陈述，客气，礼 知足常乐，安分守己，安贫乐道。企业中追求“一团和气”，人们对国企留恋，国企有文化基础。,2023/11/16,51,（三）自我克制,追求自我约束、限制，使之符合和谐需要 宽以待人的同时，倡导严已律己。所谓“君子欲讷于言而敏于行”“小不忍而乱大谋”百年风云历史至今不能让西方人接受和理解。官场腐败、战乱；洪水、饥荒、瘟疫即使富裕，仍不忘 知足常乐，明哲保身,2023/11/16,52,（四）性格矛盾，需要调和,“严”与“宽”，“人”与“已”，造就矛盾性格 导致“言行不一”，“表里不一”常常把人分为“好人”和“坏人
26、”“好领导”和“坏领导”“自己人”和“外人”形成“圈子”（QUANZI）北京人、广州人、上海人如何看外地人需要调和，“乱世”需要用“重典”,2023/11/16,53,外国人如何看中国人,一、不守时间 国企3点开会4点到，5点来了不迟到二、数字不精确 时辰三、没有主次 主仆定位偏差四、缺少科学观 迷信、风水、数字五、好面子 不能接受当面批评 中国人的性格美亚瑟.亨.史密斯,2023/11/16,54,领导有盲区：我们的认知往往有偏颇，需要授权,一分钟经理人（1984年）印了几千万册作者：Kenneth Blanchard 和 Spencer Johnson。Johnson的谁动了我的奶酪全球印
27、数不断破记录。该书的一个最著名的论断是：高效管理并不需要太多的时间成本。其前提假设是：（1）与下属打交道不在于时间有多长而在于质量有多高。（2）动员下属进行自我管理才是最终目的。有效管理意味着组织及其成员的双赢，当下属自我感觉良好的时候，工作效率就会提高。,2023/11/16,55,一分钟经理人的第一招：设定“一分钟目标”,“一分钟目标”是指领导要明确下属的责任及工作标准。否则，下属只能在黑夜中摸索，而不清楚领导要他们做什么。特别要强调目标对工作表现的重要性。作者特别强调以下几点：领导一定要与下属就某一阶段性工作任务达成共识。最好将目标用几句话表述清楚，使每个人都能在一分钟之内读完并记住。使
28、下属容易并能充分理解这些目标的内涵。不断检查下属的工作表现与目标之间的距离。,2023/11/16,56,一分钟经理人的第二招：一分钟表扬,“一分钟表扬”是指管理者应该花时间多去发掘下属的长处而不是总是批评其短处。为此，领导要对下属多鼓劲，对计划的实施情况必须要有记录。当领导发现下属已经开始用领导指示的正确方法开展工作时，一分钟表扬的机会就来了。如何进行一分钟表扬呢？让下属知道你很关心他们的工作。在发现下属的长处时迅速实施进行一分钟表扬，及时表明你的态度，让下属知道“什么是对的事情”。使下属体会到你对正确做事方法的支持，并鼓励他们继续。必要时用握手、表扬或拍拍肩等其他方式表示肯定。,2023/11/16,57,“一分钟批评”是指如果某人做错了事，那么，应该马上指出来，在一分钟内让她知道错在哪里，以及领导的态度。随后应该对她的能力表示总体肯定，并说明每个人都有可能犯错，但不要犯重复性错误。内容应包括：用真诚的态度与员工沟通，让他们知道你的态度，不要含糊。对错误的行为必须立即指出，不要往后拖，并告诉他们为什么是错的，要让下属领会你的真实意思。表明你对员工能力的总体认可，必要时可拍拍他的肩。确保批评的事情不再重复。,一分钟经理人的第三招：一分钟批评,谢谢！,
