组织结构设计张志国.ppt

《组织结构设计张志国.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构设计张志国.ppt（81页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,组织结构设计,一 组织设计理论 二 组织结构与组织设计（重点）三 未来组织的设计,2,一、组织理论,组织理论：是有关组织结构和组织关系的系统设想，是关于一种组织运行及有效性德思维方式，这种思维方式是一组织设计和组织行为的方式及规律为基础的。,（一）组织理论的演进过程,古典组织理论,1、科学管理的组织理论2、行政组织的理论,行为组织理论,1、梅奥的理论2、马斯洛的理论3、巴纳德组 织理论,现代组织理论,1、系统理论 2、权变系统理论3、群体生态论4、资源依赖论,组织理论：是有关组织结构和组织关系的系统设想,行为组织理论：认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成

2、员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。古典组织理论：强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。现代组织理论：认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计,对组织理论的评述：,综合各学派的观点，无论组织的研究基于什么样的观点，组织和组织管理的研究可以归纳为：以组织为研究中心，分别沿着社会环境中组织之间的关系和组织内部的结构与协调两条主线，探讨组织结构、组织行为和组织绩效三个的方面内容。,（二）未来组织理论发展的新趋势,自20世纪80年代

3、以来，组织流程再造、虚拟组织、学习型组织、团队组织、网络组织等新的组织形态的大量涌现，就是对上述变化的一种适应。因此，把组织管理重点有物质层次、管理层次转向意识层次，强调组织文化在发展中的作用成为组织理论新的发展趋势。,二、组织结构与组织设计,（一）组织的含义,组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,推论：共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标,推论：没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、

4、程序化,推论：组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,10,（二）组织结构含义及特征 组织结构是指全体员工为实现企业的目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。,三个方面的理解：,第一，组织结构影响组织成员的行为产生。我们不能做我们想做的，而是组织要求的。第二，组织结构规定了组织成员活动的规。组织结构规定了组织成员的上下班制度；组织成员的工作内容与工作程序；信息沟通过程；决策制定过程；工作业绩评价过程；组织结构具有明确的目的性组织结构的设计与组织所追求的目标上匹配,12,组织结构的特征 第一、复杂性：组织内部的分化

5、的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程度,13,组织结构示意图,14,（三）组织设计,1、组织设计的含义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计,组织设计,组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系,设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。,组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程,16,2、组织设计的目的,创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员

6、与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。,3、组织结构设计的基本理念,在进行组织设计之前，需要在以下几方面达到认识上的统一：一、要确定判断组织结构有效性的基准（基准可能包括以下及方面：1、以其他企业为基准。2、需要管理人员的认同。3、对绩效的贡献、对竞争优势的发挥的贡献是组织设计的根本标准）二、树立这样的理念：没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。三、组织结构是动态的。（这是由于组织所处的环境是变化的）四、一个精心设计的组织架构可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。（还受组织战略、人力资源状况等）,4、组织结构设计的维度,组织设计的维

7、度分为两类：结构性维度和关联性维度。结构性维度：描述一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。关联性维度：反映整个组织的特征，它描述了影响和改变组织维度的环境。了解和评价组织，必须同时考察结构性和关联性维度，组织设计的维度相互作用，能够调节并完成组织的各项目标。,组织结构设计的维度,环境 技术 规模 文化,1、规范化2、专业化3、标准化 4、权利层级5、复杂性6、集权化7、职业化 8、人员比率,目标与战略,（四）组织结构设计的核心支柱,在设计组织结构时必须考虑权力配置、业绩管理和激励系统的设立，否则就会失去平衡，组织的目标也不会实现。因此，权力配置、业绩管理和系统是组织结构设计的核心

8、支柱。,组织结构,权力分配,业绩管理,激励政策,（五）常见的组织结构,（六）赢得优势的组织设计,新经济条件下得组织设计创新体现在；由纵向向横向管理的重要转变、业务流程的重新设计（流程再造）；以及使用动态网络结构。这种创新通过新的方式开发利用人力资源，给企业的发展带来竞争优势。,（七）组织结构与战略的关系,三、未来的组织设计,（一）信息时代的挑战,（二）未来组织变革的力量,28,三、组织设计的任务与原则,1任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书2步骤 职能与职务的设计与分析；部门设计；层级设计,（三）未来组织模式：网络化企业组织,30,3.组织设计的原则（1）目标原则（2）统一指挥原则（3）控

9、制幅度原则（或管理跨度）（4）权责对等原则（5）明确分工与协调原则（6）精简有效原则,31,（1）职能设计 以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。,4、组织设计的内容,32,职能设计的目标,第一、列出职能清单第二、明确各职能之间的关系第三、分清主要职能和辅助职能第四、落实各职能的职责,33,（2）部门设计,对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系（3）层次设计 是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。,四、组织结构设计的影响因素,组织结构设计主要影

10、响因素,影响因素,发展战略,生命周期,组织规模,技术,人力资源状况,35,第二部分 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。,36,部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,37,二、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。,38,39,2.产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产

11、品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。,40,产品部门化组织结构图,41,优点：专业化经营、效率高 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献；对培养多面手提供很好条件。主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；管理成本上升。,42,3.地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,43,44,优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区

12、主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。缺点：机构重叠，难以控制；管理成本上升；,45,4.顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,46,顾客部门化组织结构图,47,优点：更好地发挥企业的核心专长 第一位；更贴近市场，更好地满足顾客的需要；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要

13、更多的顾客专家。,48,5.流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。,49,流程部门化组织结构图,50,优点：可以充分发挥专业技术优势；规模经济；易于管理，对市场变化能快速反应；简化了培训。缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。,51,第三部分 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度组织的层级化设计:指组织在纵向设计中需要确定层级数目和管理幅度,根据组织集权化程度,规定纵向各层级之间的权责关系,形成一个能够对外环境做出动态反应的有效组织结构形式.

14、,52,1.管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。组织层级：是指组织中职位等级的数目,53,互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。,54,两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。,55,a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施

15、；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。,b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。,56,锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多,a）优点：管理幅度少，指导比较具体；层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多,b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。,57,2.管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；主管所处的层次；

16、下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力,58,（3）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。（4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利,59,二、组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式 指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨

17、是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围,60,职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权 具有核心专长或高级技术知识而拥 有的技术能力职权 管理能力职权 权力与职责有所区别,61,职权的形式,第一、直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权第二、参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权第三、职能职权：是由管理者向辖属外的个人或部门授予在一定职能范围内行使某种职权,62,职权与职责的区别,职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位 职责：由于处于一定职位而承担的责任,63,2

18、.组织层级化中的权力来源与分配 权力是影响他人的能力，职权只是权力的一种形式。权力可分为：强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力 权力与职权并不完全相同,64,集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散,3.组织层级化设计中的集权与分权,65,戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的

19、管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大,66,影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段（P150）,67,三、组织的层级化与结构的有机化 1.组织的层级化设计中的两种结构形式（1）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织,68,（2）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作

20、无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织,69,2.组织结构的层级化与有机化（1）职能型结构,职能型结构示意图,70,（2）分部型结构 a.基本内容和模式：分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。,71,b.分部式结构有两种基本的组织形态：战略事业单位（SBU）

21、独立事业单位（IBU）分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。,72,c.典型的分部型结构示意图,73,d.分部式结构的优点：可以使高层主管只用关注公司的战略决策；各事业部职能健全，易于协调；有利于培养综合管理人才；提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；真正了解顾客的需要,74,e.分部式结构的不足之处：缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。f.适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。,75,g.超事业部制

22、 西方国家大型企业近年出现的超事业部制 是对 SBU 式分部型结构的一种改进。这主要 是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管 理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间 又增加了一层管理组织机构超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进 一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其 能够集中于企业更重的战略决策与指挥,76,（3）矩阵型结构 a.基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。,77,b.典型的矩阵型结构示意图,78,c.矩阵式结构的优

23、点：组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。,79,d.矩阵式结构缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。,80,f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。,81,（4）动态网络型结构 a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。,