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1、组织行为学,第5章 知觉和个体决策,学习目标,什么是知觉及其为什么重要影响知觉的因素对人知觉：对他人做出判断知觉与个体决策之间的联系应该如何做出决策在组织中如何做出实际的决策决策中的道德问题本章小结及其对管理者的意义,知觉,个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。,一个人所知觉的东西可能与客观现实差距很大。,人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础。,影响知觉的因素,我们都是以个人对“真实”世界的看法来描述世界的。但却没有哪两个人的知觉是完全一致的。错觉,知觉案例考卷被盗,一位颇受欢迎的大学教师刚刚出好了期末考试卷子，随手关上了办公室的灯。就在这个时候，一
2、个高大魁梧的身影出现了，并拿走了试卷。教授打开抽屉。里面的东西被拿走了。走廊里有个人跑了。此事报告了院长。1、小偷高大魁梧2、灯是教授关的3、一个高大的身影拿走了试卷4、试卷被人从抽屉里拿走了5、试卷被教授从抽屉里拿走了6、教授关灯后出现了一个高大的身影7、打开抽屉的那个男人是教授8、走廊里跑的是教授9、抽屉实际上从未被打开过10、这篇报告中提到了三个人,讨论这些结论的对、错还是值得怀疑？请按顺序对这些结论逐个判断，一旦确定答案就不要再去读原来的观察结论，也不要再改答案,归因理论:人们对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释。,归因故事1,从前有一位将军，在率军打仗之前，他当着全体
3、将士的面进行了一次占卜，当他抽签时，全体将士都屏住了呼吸，因为抽签的结果将会告诉他们这次出征能否取胜。将军把签郑重地举到将士面前，上面清清楚楚写着：“神将帮助你们赢得战争的胜利”。全体将士欢呼雀跃。结果，将军率领他的军队取得了一个又一个的胜利。在庆功会上，将士们纷纷说：“如果没有神，我们将不可能取得胜利，让我们为神而干杯。”听了将士们的提议，将军微笑着拿出所有的签，令人惊奇的是所有的签上都写着同样的话。看着惊呆了的众将士，将军激动地说：“勇敢的将士们，你们才是赢得这次胜利的决定力量，没有神帮助我们，我们完全靠的自己，让我们为自己干杯吧!”这次胜利显示“合理归因秘诀”。此故事给人的启示是：事物成
4、败的关键是内因，不能一味强调外因，忽视自我的力量会失去自信，责任感。,归因故事2,美国的心理学家曾做过一次实验，研究飓风给美国南部造成的人员伤亡情况。一般认为，飓风造成的破坏情况是由多种外在的、人们不可控制的因素决定的，如风力的强度、飓风发生的次数、建筑物的结构、天气预报情况等等。但有一个非常重要、却经常为人所忽视的因素，这就是人的因素。心理学家用测验测量了中北部的伊利诺斯州和南部的阿拉巴马州，伊利诺斯州的居民不太相信个人的命运掌握在上帝手里，认为运气不太重要，个人的努力对于改变命运是最重要的。而阿拉巴马州的居民大多虔信上帝，认为上帝是个人命运的主宰者，运气对于成功是最重要的。两州居民对于命运
5、的不同态度决定了他们对飓风采取了不同防范措施，造成的结果也截然不同。由于伊利诺斯州的居民相信自己主宰命运，因此，他们在飓风面前积极进取，主动迎击，及时决策，减少损失；而阿拉巴马州的居民消极无为，坐守待毙，乞求上天，悲观绝望，结果他们的损失明显大于伊利诺斯州。,基本归因错误：在评价他人的行为时，总是倾向于低估外部因素的作用，而高估内部或个人因素的影响。,自我服务偏见：个体倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因于外部因素（如运气）。,归因错误现象存在国别（个体）差异,韦纳（Weiner)关于成功和失败的归因,韦纳认为，人的成功和失败归因为四个因素，即：能力 努力（可控因素）任务难
6、度 机遇（不可控因素）一般来说，员工本人在追求事业成功方面，应当在可控因素上多下工夫，而管理者则应在不可控因素，多创造条件，为职工的成功提供良好的机会与外部环境，并客观评价其成果。,1、选择性知觉：人们对于事物的兴趣显著地影响到对于问题的认识和了解。知觉案例研究揭示：在环境中，参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系。仁者见仁，智者见智。本位主义,判断他人时常走的捷径（1）,判断他人时常走的捷径（2）,2、第一印象作用（首因效应）由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。（面试）3、晕轮效应（以点盖面）人们往往用一些
7、明显的品质和特点，去掩盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。例如，心理学家描述某人有如下品质：聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实；若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。,4、近因效应近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。5、投射作用（由己推人）投射作用人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。6、定型作用（社会刻板印象）定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸谱化，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导
8、致偏见。7、对比效应人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。,知觉在组织中的具体运用,招聘面试（结构化面试兴起）绩效期望自我实现预言（皮革马利翁效应）：人们的期望决定他们的行为。绩效评估（在相当大程度上依赖知觉过程）员工努力,理性模型决策的步骤,理性模型的六个假设,在决策中提高创造性,创造性潜能（冲破心理惯性；善于发散性思维）请您列出五位有超常创造性的名人（健在的）请您列出五位有超常创造性的人（在您所在的班级中）,创造力的三要素,内在任务动机,创造性的思维技能,专业知识,在组织中如何做出实际的决策,有限理性直觉模型（8种情形下最有可能使用）识别问题（明显的问题优于重要的问题；决策者
9、的自我利益）开发备选方案（逐步推进）做出选择易获性启发法代表性启发法（组织中的学缘主义）承诺的升级（“花钱填无底洞”；有效的管理是那些能够区分出不同情境的人）,决策风格模型,组织本身限制着决策,绩效评估奖励体系正规规则系统中强加的时间限制历史惯例,决策中的文化差异：问题的选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调，组织决策中的个体或集体倾向。,决策中的道德问题（功利、人权、公正）,决策的道德性与民族文化有关,本章小结及其对管理者的意义给管理者的5点建议：（1）分析情境（2）关注偏差（3）理性分析与直觉判断相结合（4）不要以为在每项工作当中你的具体决策风格都是恰当的（5）努力提高你的创造性,阅读：消防队长凭直觉做出正确决策（P：152）有道德的员工不会做出缺乏道德的事（P：158-159）正反论：在聘用员工时，强调工作的积极方面（P：160-161）复习题讨论题（2，4，5）团队练习（决策偏见）道德困境：面对五项道德决策，你会怎么做（P：163）案例分析：尤尼帕特公司的约翰尼尔（P：163-164）,
