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1、职业经理的十项管理技能训练,2,角色认知,职业经理的十项管理技能之一,3,经理人到底扮演何种角色,经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。,4,角色认知三个维度,作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理,5,作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？,6,角色定位：职务代理人（上司的“替身”）,角色认知作为下属的职业经理,7,角色认知作为下属的职业经理,你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责 是上司的代表，你的言行要体现上司的意志 站在上司的角度 在职权范围做事,8,作为下属的职业经
2、理常见的误区,错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位,9,作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？,10,经理人角色的六大变化,实现方式：野 牛 领头雁工作方式：个性化 组织化工作内容：做业务 做领导控制方式：直 接 间 接心理满足方式：喜欢 尊 重评价方式：个人业绩 团队业绩,11,角色认知作为上司的职业经理,管理者领导者游戏规则的制定者和 维护者,12,管理者与领导者,被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响办来自权力所有的管理者都应当是领导者,可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动领导者不应都在做管理,管理者,领导者,13,角色的认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能
3、力,管理能力,14,作为上司的职业经理,错位一：业务员错位二：官（只知道管）,15,作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？,16,角色认知作为同事的职业经理,角色定位：内部客户,你是我的内部客户,17,同级之间,如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。,18,为什么不能把对方做为内部客户,从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差,19,例：,我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，
4、凭什么找他们办事就像要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！,20,时间管理,职业经理的十项管理技能之二,21,那里浪费了时间,原因之一：因无计划或计划不周原因之二：因工作无主次原因之三：因无授权原因之四：因不良沟通原因之五：因不良习惯原因之六：因职责不清,22,时间管理方法之一：80/20原则,什么是80/20原则,23,常见的误区,面面俱到都想做好完全主义都想做完平均分配时间和精力,24,时间管理的原则二：第二象限工作法,第一象限,紧急重要,II第二象限,不紧急重 要,III第三象限,IV第四象限,不紧急不
5、重要,紧 急不重要,重要,不重要,紧急,不紧急,25,第二象限工作法,要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：80%时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第象限工作要点四：不要被第象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划,26,肖经理的一天,27,面对面沟通的时间管理,要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点四：设定“窗口”时间,28,有效沟通,职业经理的十项管理技能之三,29,为什么沟而不通,那些活动属于沟通两个70%,30,组织沟通与人际沟通,人际沟通 组织沟通,31,沟通的三个环节,环节之一：表达环节之二：倾听环节之三：反馈,32,沟通的环节之一表达,应当与谁沟通
6、 正确的沟通对象当事人 正确的沟通对象指挥链 正确的沟通对象组织规定的沟通（会议、通告）,33,沟通的环节之二倾听,沟通是倾听的艺术,34,倾听的好处,获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差,35,影响倾听的因素,先入之见,自以为是,时间不足,急于表达观点,环境干扰,36,倾听的技巧,事先约定时间和时限目光接触积极地回应（点头、手势、面部表情）避免分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述,37,沟通的环节之三反馈,没有习惯地位的影响竟争关系急于回应,什么影响了反馈？,38,如何给予反馈,明确、具体正面、建设性对事不对人及时,39,如何接受反馈,倾听、不打断避免自卫询问实例、澄清事实确
7、认理解理解对方的目的表达你的态度或行动,40,如何与上司沟通,来自上司的障碍来自自身的障碍,41,如何与同事沟通（水平沟通）？,自己最重要 失去权力的强制性 组织障碍与意愿障碍 人性的弱点 利益的冲突,水平沟通为什么难？,42,水平沟通的要点,坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝,43,如何与下属沟通？,下属做好是应该的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期,与下属沟通的障碍,44,F（Feature 特性）A（Advantage 优势）B（Benefit 利益）,FAB,如何向下属推销建议,45,推销建议的方法,处理认同处理不关心处理怀疑处理反对,46,目标管理,职业经理的十项管理技能之
8、四,47,目标管理的好处,统一目标，“劲往一处使”在各自层面上工作 激发主动性 明确的考核依据 抓住重点,48,目标管理的特征,特征一：共同参与特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：辅导和反馈特征六：与绩效考核相关联,49,SMART原则,S 明确的M 可衡量的A 可接受的R 现实可行的T 有时间限定的,50,设立目标的七个步骤,步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合SMART原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先 寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部 对象和资源，并事先确认
9、步骤七：确定完成日期，书面化,51,激 励,职业经理的十项管理技能之五,52,常见的激励误区,激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励“不就是钱的问题吗”？“我的激励没问题”,53,“这小子在想什么”理论,54,“这小子在想什么”分析方法,分析方法问题清单法分析方法抱怨分析分析方法问卷法,55,职业经理的“激励”菜谱,什么是“激励菜谱”激励是需要资源的激励的两套“菜谱”,56,认可与赞美,为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语,57,认可与赞美的前提信任,信任他们善于发现优点,58,认可与赞美的环境宽容,允许犯错误允许与自己不一样,59,认可与赞美的要点,要点一：及时要点二：具体要点三：认可满
10、意的部分要点四：真诚,60,职业化的面孔,职业化面孔所带来的激励,61,改善批评,批评的原则,62,职业经理的十项管理技能之六,绩效评估,63,传统考核与绩效评估的区别,出发点 上下关系目的 绩效标准次数 时间 依据主导者 针对性连续性 绩效改进计划评估的含义,64,职业经理的角色和作用,绩效标准设定者观察员绩效伙伴，帮助改善绩效顾问教练,65,设定绩效标准的要点,要点一：需求分析要点二：事先沟通要点三：共同确认要点四：可衡量化,66,不恰当评分的原因,仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应盲目的性格理论,67,绩效面谈常见的误区,不进行绩效面谈有了问题才进行绩效面谈面谈流于形式,68,面谈准备,
11、个人总结中的问题 面谈准备的五个方面,69,绩效面谈的步骤,步骤：陈述面谈目的步骤：下属自我评估步骤：向下属告知评估结果步骤：商讨下属不同意的方面步骤：共同制定绩效改进计划,70,领 导,职业经理的十项管理技能之七,71,对权力的分析,什么是权力权力的好处,72,权力的三个特点,强制性潜在性与职位相联系,73,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力,74,领导风格（）,多种多样的领导风格下属发展的层次 工作能力 工作意愿 下属发展的四个阶段,75,四种领导风格,支持性行为,指挥性行为,76,
12、领导风格（）,怎样运用指挥型的领导风格,运用命令的指挥行为运用规定的指挥行为,77,相同的人采用不同的领导风格,第一阶段的领导风格第二阶段的领导风格第三阶段的领导风格第四阶段的领导风格,78,不同的人采用不同的领导风格,高能力、低热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格,79,职业经理的十项管理技能之八,教 练,80,哈佛研究月刊报告,四种培训的效果评估,（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标,企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是 改变行为习惯，达成预定目标高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法
13、设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。,81,人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的事情。,世界上最伟大的管理原则,82,行为强化,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,83,强化行为的四种方式,正强化负强化消退惩罚,84,四种强化方式,正强化,行为更可能发生,惩 罚,消 退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,所希望的事件,所不希望的事件,事件出现,事件不出现,负强化
14、,85,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。,正 强 化,奖励 认可 赞美 增加地位,86,正强化的要点,要点一：强化物要恰当，是其想要的要点二：强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施要点三：反应与强化的顺序，必须确保激 发所希望的行为再度出现,87,负 强 化,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。,88,负强化要点,要点一：事先必须确有不利的刺激存在要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有 利行为，要待这一行为出现时再 去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与
15、后果的联结关系,89,消退（一）,方法一：对某种行为不予理解，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退方法二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失,90,消退（二）,消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。,例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就 是不表态的表态例：原来订的奖励制度不再兑现例：背后议论人,91,惩 罚,用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,92,惩罚与消退不同,消退中撤消奖励是针
16、对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没有跟这种奖励联系过。,例：背后议论人,三个办法：,不理他，让他自讨没趣（消退）训练（惩罚）不许他再担任主管（撤消奖励）,93,对四种强化方式的分析,正强化是影响行为发生最有力的工具负强化可能适得其反惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么,94,C5教练法,第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第五步：评估、认可,95,授 权,职业经理的十项管理技能之九,96,授权是什么,通过别人来完成工作目标只是授予权力适当的权限授予决
17、策权,97,授权的四种类型,必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作,98,必须授权的工作特征,特征一：授权风险低特征二：经常重复特征三：下属做得更好特征四：下属能够做好,99,应该授权的工作特征,特征一：下属已具备能力特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控,100,可以授权的工作特征,特征一：一般由中层经理自己做特征二：有较大风险特征三：能锻练下属,101,不应授权的工作特征,特征一：需要身份特征二：设定标准特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权,102,团队建设,职业经理的十项管理技能之十,103,对团队的几种误解,把组织等同于团队雇佣关系依
18、附关系狭隘的集体主义期望的偏差,104,好团队的特征,特征一：明确的共同目标特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权,105,如何处理团队冲突（）,处理方式一：竟争 什么是竞争方式 竞争方式的特征处理方式二：回避 什么是回避方式 回避方式的特征处理方式三：迁就 什么是迁就方式 迁就方式的特征,106,处理方式四：妥协 什么是妥协方式 妥协方式的特征处理方式五：合作 什么是合作方式 合作方式的特征,如何处理团队冲突（）,107,团队角色分析,团队总是由多种不同角色组成团队的八种角色,108,团队八种角色,实干者协调者推进者创新者
19、,信息者监督者凝聚者完善者,109,团队的角色的启示,启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足启示六：用人之长，容人之短,110,团队角色与组织角色的差异,角色种类产生方式强制程度奖惩方式领导方式,111,团队角色与组织角色的差异,组织角色 团队角色描 述 职位说明书 互相认知产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范做得好时 表扬、奖励、晋级 团队绩效提高做得不好时 惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式 履行职位职责 充当合适的角色地 位 依组织中指挥链而定 平等,112,团队角色的认知,认知自己的团队角色认知他人的团队角色让他人认知自己的团队角色,113,结束,谢谢大家,
