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1、直线经理人执行力管控技巧提升,关键不是对与错，关键是正确的时候，我们从正确中获得多少？错误的时候，我们从错误中失去多少？没有获得与失去，就无所谓对错。,执行,什么叫做 执行？,请记住这条价值百万的结论:,执行就是将目标转换成结果的行动!,厘定目标,6,树立共同的团队目标,每年的九月至十一月，加拿大境内的大雁都要成群结队的往南飞行，到美国东海岸过冬。第二年的春天再飞回原地繁殖。在长达万里的航程中，他们要遭遇猎人的枪口，历经狂风暴雨、电闪雷鸣及寒流与缺水的威胁，但每一年他们都能成功往返。,大雁的启示,远景,战略目标,从未来到现在,企业文化,核心价值观,从现在到未来,用什么来指导我们的思想？远景，核
2、心价值观与战略目标,30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。,“上下同欲者胜”-,武汉中盈智源企业管理顾问有限公司,9 8 7 5 8 2 1 3 67 6 4 7 6 1 3 7 86 5 7 4 2 3 0 8 44 2 1 0 2 5 4 8 31 3 4 7 2 3 6 8 45 6 8 7 3 4 6 7 5,企业是由无数个目标构成的一个整体，不是因为有了工作才有目标，而是因为有了目标才能确定每一个人的工作。美
3、国管理大师彼得杜拉克,目标就是期望达到的结果,目标管理的八要素,自我管理,下目标,定计划,给说法,管过程,定结果,丛林探险,假如没有指南针，大家会怎么办？你觉得用什么办法走出丛林更好？,丛林探险迷路了，怎么办？,假如没有指南针！,期望有领导带领走出丛林,裂变新团队,遇到问题，怀疑领导,死在丛林中,裂变新团队,坚定的方向，是走出困境的关键,李恕权：浮游至美洲大陆的流浪者或先遣队！,13岁赴美，刚去时因语言不通，被分入低能班；后因数理成绩表现优异，又转而被分入资优班，并保送至太空总署接受训练。大学主修计算机与音乐，毕业即被甄选进入NASA太空总署工作，18岁即获得美国太空总署杰出优异奖。1976年
4、为生命中之最爱-音乐，赴洛杉矶闯生涯。开始为电影广告作曲，当时的每日新闻为李恕权撰写了一篇音乐奋斗故事-AStarisBorn，使李恕权在LA开始成名。开设自己的LEESCOM计算机公司及录音室，1980年发行生平首张专辑TakeMeThere。单曲“TakeMeThere”一举打进Billboard杂志排行榜当周最佳单曲。当年度即被提名葛来美奖之最佳新人奖，为葛来美奖史上唯一曾被提名的华裔流行歌手，Billboard杂志排行榜上唯一曾打入的华裔歌手。荣获全美十大杰出青年之殊荣。1982年因传奇的奋斗历程与音乐才华，挤身“加州名人录”。首度在国内公开演唱，于黄莺莺个人演唱会中担任特别来宾演唱，
5、1983年12月正式返国出版第一张国语专辑回，疯狂蝉连排行榜第一名。尽管专辑中只有两首中文歌曲，仍以独特的唱腔，丰富的音乐性，及自然不作做的演出方式掀起一阵蚱蜢旋风。1984年-1991年出版6张专辑和李恕权的第一章一书(自传)。1988年于好莱坞成立更专业的录音室，为Olivia Newton John，Linda Ronstadt，Rod Stewart，Neil Diamond等知名艺人制作专辑。1992年荣登全美之“世界名人录”。1995年发行好莱坞音乐与我二十年一书(录音工程书)，2000年在之前福音音乐专辑。发行挑战你的信仰一书，其中一篇文章:想象五年后的你于网络上广为流传。,一个
6、成功者的故事,想像五年后的你-一个音乐发烧友的成长故事,改编自 华人男歌手李恕权所著：挑战你的信仰,李恕权是如何实现梦想成为一个成功的人?,凡内芮是我写歌、作词的搭档，一个星期六的周末，我们两个人坐在德州的乡下聊天。她突然间冒出一句话问我：“嘿！告诉我，你心目中最希望五年后的你在做什么，你那个时候的生活是一个什么样子？”我沉思了几分钟，开始告诉她：“第一，五年后，我希望能有一张唱片在市场上，而这张唱片很受欢迎，可以得到许多人的肯定。第二，我住在一个有很多很多音乐的地方，能天天与一些世界一流的乐师一起工作。”,五年以后你是谁?,我是一个音乐爱好者，音乐是我的一个梦想。十九岁那年（1976年），我
7、只要有多余的一分钟，我总是会把所有的精力放在我的音乐创作上。但直到有一天经过凡内芮的提醒，我才意识到，我的音乐梦想是那么的模糊。,凡內芮问：“你确定了吗？”我慢慢稳稳地回答，确定。凡內芮接着说：“好，既然你确定了，我们就把这个目标倒算回来。如果第五年，你有一张唱片在市场上，那么你的第四年一定是要跟一家唱片公司签上合约。那么你的第三年一定是要有一个完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？那么你的第二年，一定要有很棒的作品开始录音了。那么你的第一年，就一定要把你所有要准备录音的作品全部编曲，排练就位准备好。那么你的第六个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以逐一筛选。那么
8、你的第一个月就是要把目前这几首曲子完工。那么你的第一个礼拜就是要先列出整个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”,你怎么才能成为5年之后的那个你？,目标：五年后，我希望能有一张唱片在市场上,以终为始计划是这样形成的,专注于自己的梦想，从现在开始行动！,我实现了我的梦想！,第一周，就列出曲子清单，进行修改分类，,1983年，我的唱片在亚洲开始出售,第一月，曲子修改完毕，,目标订立的法则SMART法则,S-Specific:目标要明确 M-measurable:目标可衡量 A-Attainable:目标可接受 R-Reasonable:目标要合理 T-Timeable:目标有时限,工具包,销
9、售目标制定的方法,T-1,历史销售数据预测方法,根据公司近3-4年的销售数据变化趋势和数据规律,由此来判断公司产品是处于高速成长期,平稳增长期还是衰退期.,对公司产品销售历史数据的了解,T-2,行业销售数据预测方法,根据行业近3年的销售数据变化趋势和数据规律,由此来判公司的销售目标增长速度.你必须高于同行业的增长速度,才有长期生存的价值.,对行业发展历史数据的了解,市场营销“三四”法则实例,台湾首富王永庆说,做到全行业第一名，你可以稳定赚钱；做到全行业第二名，你会有点钱赚；做到全行业第三名，你只能盈亏相等；做到全行业第四名，你只能随景气沉浮；做到全行业第五名，你要么被别人收购，要么被淘汰出局。
10、,T-3,PERT销售预测方法,根据公司基层销售人员自报的高,中,低三级销售指标数据,由此来推断公司来年比较符合实际的销售指标.,.PERT衍生法预测目标,名为PERT（程序性评估）的技术在得出基于主观意见如销售经理意见或销售力量投票的估计方面很实用。PERT方法需要专家做出三种估计：悲观的估计（a)最可能的估计(m)乐观的估计(b),EV=(a+4m+b)6,T-4,无数据德尔菲预测方法,根据集体头脑风暴的思考技术.反复推断得出的预测数据.,.德尔菲方法预测目标,德尔菲是一种集体意见的处理技术，在这种技术之中对一组专家分别询问他们对未来事件的个人感受。预测的结果和附带的论据是由专家组之外的人
11、总结出来，并附带更进一步的问题又反馈给专家的。这一过程持续直到专家组达到一致意见，一般只要几个回合之后就能达到一致意见。这种方法对长期预测很有效。,德尔菲方法实例,案例：1982年，要求20位来自美国不同地方的有大学学历的参议员估计印度孟买的人口。自第一次世界大战之后，没有一个被咨询的人到过印度。他们估计的人口数是780万人，与实际人口数非常接近。,T-5,应有市场分配方法,根据公司在各个区域的销售数据和市场占有率的高低排队,由此来推断公司来年销售指标在各个区域应该达到的水平.,某高档品牌服装企业销售业绩分布图（单位：万元）,依据应有市场来预测目标,T-6,企业战略倒推法,根据企业发展战略必须
12、达到的发展目标.,销售目标的设定是自上而下、自下而上充分沟通与博弈的过程!,重要提示,横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，自下而上地制定保证战略的行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。,目标和计划决定公司的发展方向！,OObjectivesGGoalsSStrategiesMMeasures,-目的-目标-策略-衡量,OGSM是公 司 策 略执行 计 划,我们的目的细化路径：,目的（Objectives),使命，需要达成什么，或者指工作的方向。比如：成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为
13、全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。通常指长期的时间框架（如5年）；通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述目的通常来自于：使命，远景，核心价值观,目标（Goals),怎样衡量达成目的过程中的进展；对目的所作的1,2,或3年的量化指标；经常追踪；可能的话用图表报告。目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。制定目标应遵循SMART原则。,目标设定表（MBO表）,岗位:_ 姓名:_,策略（Strategies),策略是指怎样达到目标，通常包括：业务策略-我们怎样赢得竞争优势；-一套选择，包括我们将不去做的事；-通常指1-3年的时间；-2,3个选择，完成后将达到各自的目的
14、或目标。组织策略-我们如何配置能力资源以推行业务策略？策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。,步骤 3：列举产品结构（产品组合）对销售量可能的影响,步骤 2：逐月分析产生销售量差异的主要原因,步骤 4：对这些关键因素提出具体的关键行动措施,步骤5：列出实施关键行动措施的具体步骤,时间,预计结果.,策略,步骤 1：找出销售量的差异,策略生成五步骤：,衡量（Measures),怎样衡量策略是否成功；量化指标；通常指1年时间；每月追踪；可能的话用图表报告。衡量
15、指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。,做什么与怎么做,做什么,怎么做,目的/目标,策略/衡量,对应关系目的 O目标 G策略 S衡量 M,成功实施策略就会达到目的,完成衡量指标等于完成目标,OGSM-T外在形式,数据,文字,文字,数据,OGSM 举例,总裁的OGSM,部门的OGSM,岗位的OGSM,OGSM 从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。,结果思维,不做结果的根源是什么？,一是认识问题，不懂得什么是结果；二是态度问题，不愿意做结果；三是能力问题，做不出结果
16、。,但是，大多数人不懂什么是结果！,什么不是结果？,三个结论,第一、态度不等于结果第二、职责不等于结果第三、任务不等于结果,为什么态度结果呢？,公司小李的故事：,公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，负责印刷的生产部人员请假不在，公司人手不够，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李
17、在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。问题：如果你是小李的老板，请问你会怎么做，并说明理由。,态度认真不等于结果,态度和结果不是一回事，我们需要的是合格的结果，态度不等于结果。,1、不罚：批评一下，但鼓励他的精神；后果：如果不是以结果为导向，就没有人为结果负责，下次就会有一个更好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司却会死。2、罚：要他承担责任，一个对他而言很大的损失，无论他是出于多么好心后果：我做的越多，犯错误的概率就越大，最后就会形成多一事不如少一事的心态。事情没人做自己做，只是发展问题，走的慢而已。,大多数发
18、展型企业的两种选择：,在走得慢与死之间，你选择什么？,态度不等于结果,态度与结果是两个独立的系统！我们需要的是结果，再辛苦，在努力都不等于结果，态度不等于结果。,结 论,为什么职责结果呢？,几十年前，以防由于开炮 时的后坐力导致的炮位偏 差！火炮是由马拉动的，为了把马拉稳，炮管下会 安排一个士兵笔直的站在 旁边。几十年过去了，炮位早就 由机械控制了，火炮不需 要马拉动了，可炮兵操练 条例里依然有这样的一个“多余人”。,编制精简，才可提高效率。每个炮兵都在尽职尽责，但谁为结果负责？,在宽广的俄罗斯道路上，有两个人,A挖坑B放树C培土A、B、C 植树,三个人两个人：结果会是如何？,+,A挖坑B放树
19、C 培土A、C 植树,+,？,如果是一家公司呢？,A对职责负责；C对职责负责；没人对结果负责！,职责与结果,职责不等于结果,职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。,结 论,为什么任务结果呢？,我们都见过的故事。,任务：挖井结果：挖井并且有水出来,案例：买火车票,五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早老板就派小刘去火车站买票。过了很久，小刘满头大汗的回来说：“售票处人太多了，挤了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括硬座、硬卧、软卧都卖完了，没办法，我只好回来了。”
20、老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。,1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，你会怎么做？,小张是怎么做的？,老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间回来说：票确实卖完了，但我想了其他五种方法请老板决策:1、买高价票，每张要多花100元，现有15 张；2、如果找关系，我有一个朋友在火车站派 出所，可将10人送上车，但晚上没地方 休息；3、中途转火车，北京到济南有X趟，济南 去青岛有X趟，出发时间和到达时间分 别是4、坐飞机，XX日有X班飞机，时间和费用 分别是5、坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间和 费用分别是，,老板会重用谁？,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,北 京,什
21、么是结果？什么是任务？,睡觉是 任务 睡着是 结果吃饭是 任务吃饱是 结果考试是 任务通过是 结果苦劳是 任务功劳是 结果,什么是结果？什么是任务？,上班是 任务 创造价值是 结果约会是 任务找到老婆是 结果化妆是 任务老公喜欢是 结果赚钱是 任务交给太太才是 结果,什么是结果，什么是任务？,招聘是 任务招到合适的人才是 结果考核是 任务提高执行力才是 结果订票是 任务到达目的地才是 结果开会是 任务解决问题是 结果,人生要结果,不要任务,喜欢是任务 约会是结果约会是任务 结婚是结果结婚是任务 生孩子是结果生孩子是任务 长大是结果长大是任务 有工作是结果有工作是任务 创造价值是结果创造价值是任
22、务 拿到钱是结果拿到钱是任务 幸福是结果幸福是任务 长命百岁是结果长命百岁不可能 死亡才是真正的结果,任务不等于结果,任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行。,结 论,态度不是结果职责不是结果任务不是结果,事实和数据是结果承担责任行动是结果执行达成目标是结果,结论：,什么才是结果？,什么是结果？,判断你工作有没有价值的唯一裁判就是客户！对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！,结果是一种可以交换的商品！是可以满足客户需求的一种价值。是客户愿意用钱来交换的东西，没有价值的东西就不是结果！,有时间：做事情
23、一定给自己一个时间底线，时间底线要做公开的承诺才有动力!有价值：我们必须做出可以和公司交换的结果，不懂得交换的员工不是一个好员工可考核：我们做出的任何的结果都应该是可以衡量，可以量化的,管理者如何管理好结果？,心中有结果，执行才有效果！,结果定义是做好结果的第一步，也是训练结果思维最重要的核心，没有执行的标准，就无法对执行的效果进行检查。,从决策到结果：,1、从公司战略出发定义结果,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它设计了一套管理系统，它认为，蜜蜂接触花的数量就是其工
24、作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们，它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。,而棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜜就越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它和黑熊是在比赛。它测量了每天花蜜采回的数量和酿蜂蜜的数量，并把结果张榜公布。如果这个月蜂蜜总产量高于上个月，它不止是奖励采花蜜最多的蜜蜂，所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。,案例：,一年过去了，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半!,对结果的定义不同，行动方向就不同！,结果定义：门从哪开，人从哪走,在企业中有一个职位有人只拿几百元，被定义成一个随时可以
25、被替换的底层文员有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者但是，他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做什么呢？,秘书！,为什么？,同样是秘书，是什么决定了他们之间的巨大差异？是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式，进一步决定了他们在企业的千差万别的地位！,现在，让我们用一个具体的细节来表现他们的差异！,老总安排秘书通知销售经理参加紧急会议，秘书打电话挨个做了通知，但开会时几个重点区域的销售经理没有来，于是问秘书，秘书说：我打电话通知他们了，不知道为什么没来？最后一查才知道，有的销售经理临时出差了，有的把开会的事情忘了,案例：开会,电话打完就完了吗？,秘书要
26、做到九段才算成功：,一段：发通知 发电子邮件通知，再准备会议用品，然后等待开会时间；二段：抓落实 发通知后再打电话给参会人员确认参会时间；三段：重检查 会前30分钟提醒参会人员，特殊情况及时向总经理汇报；四段：勤准备 提前测试投影、电脑、音响，并在门口贴上会议时间；五段：细准备 提前了解会议性质和议题，准备相关资料给参会人员；六段：做记录 会议过程中做详细会议记录，在得到允许后做录音备份；七段：发记录 会后整理会议记录定时发给总经理，并请示是否发给参会人；八段：定责任 将会议确定相关事项一对一落实责任人，经当事人确认 后形成书面备忘录，并定期跟踪各事项完成情况，及时向总经理汇报（第三方，COO
27、）；九段：做流程 把上述过程做出标准化会议流程，让所有秘书都可以透 过标准化流程把会议做到九段，透过机制打造组织执行力，不断的复制和超越自己；,为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！,抛弃“能人”理论和“捷径”思维，按照事前、事中、事后的流程，做好每一个细节。,建机制、定流程、立规则:执行力靠制度建立，靠文化延续！1、文化凝聚人心，文化管心！2、制度驾驭人性，制度管行！,如何打造组织执行力？,管理者如何管理好结果？,2.帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。,是什么让士兵在战场上义无反顾的冲杀？在战场上牺牲背后的意义意味着什么？西点野
28、兽营训练中，教官会大声问拿着刺刀的一年级新生：“刺刀的精神是什么？”学员回答：“是刺杀，长官！”教官又问:“是什么东西让草生长？”学员回答“是血让草生长，长官！”,告诉下属结果背后的意义：,士兵的价值是什么？“是死在战场上,让更多人活着！”,有一段时间好孩子童车的细节部分质量一直得不到提高，经常出现次品。公司经过调查发现，这些次品都是因为工人在制造时候，责任心不强，不注意细节引起的，为了防止划伤婴儿的皮肤,提高产品的质量，公司想了很多办法,从一间濒临倒闭的校办工厂到中国童车第一品牌，占中国童车70%市场份额；全球最大的童车生产商，沃尔玛全球最大的供应商，美国市场份额占40%；,领导者要让员工做
29、的每件事情都有价值。哪怕是很普通的一件工作，都有非常深远重要的意义和价值。工作背后价值和意义才能够激发动力、潜能和责任心！,如何加强员工责任心？,2007年7月29号，印尼雅加达国家体育馆，亚洲足球杯决赛。这是一场没有悬念的比赛。沙特阿拉伯队：呼声最高、三次夺得亚洲杯冠军、精湛的球技、数万美金、一栋别墅的奖励激励着沙特队像一群威风凛凛的雄师；伊拉克队：第一次进入决赛、战术和实力都在对手之下、战火纷飞、贫穷、饥饿、炸弹、流血和绑架，当然更不可能有奖金；所有渴望奇迹发生的球迷都放弃了希望,伊拉克-感动亚洲！,武汉中盈智源企业管理顾问有限公司,伊拉克-感动亚洲！,伊拉克队：一群疯狂的狼，射门是沙特队
30、的3倍多，全场32次攻入 对方半场,06年国奥队队长被绑架，07年两名球员被炸弹袭击，一死一伤动荡时局，球员可能想带亚洲杯回国庆祝都难，是什么力量让他们豁出命拼搏？,奇迹背后的力量：我们只想带给伊拉克人民一点快乐！没有豪言壮语，没有丰厚奖金的诱惑，只是心中的一个梦想、一个信念，将快乐带给自己的亲人，带给生活在水深火热中的伊拉克人民所以在泪水中，一群狼穿着日本的球鞋、英国的球衣、踢着美国人生产的足球,伊拉克-感动亚洲！,管理者如何管理好结果？,3.既关心结果,又关心提供结果的人!,亮剑：,有情领导无情管理绝情制度,我们既要懂得原则第一，也要懂得血浓于水！,西点：“善待士兵如同尊敬伟人”IBM：把
31、员工照顾好，员工才会把客户照顾好！李嘉诚：记住，是员工养活了公司！,“你是否有能力让下属跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你的心中装着他们的利益！”,如何做结果,周计划日结果是执行的基本工具,周计划、日结果是保证执行落地的最基本工具。他改变人们的做事方式和习惯，是自我成长的好办法。周计划是一对一的承诺。是执行的起点。日结果是工作价值的兑现。是执行的终点。,周计划模板讲解,周计划是一张承诺表，是一周工作结果的承诺表！是一周重点工作的安排！,周计划周结果模板讲解,个人周计划模版,日计划日结果模板讲解,日结果是一张价值单！是个人成长单！是周计划的行动单,公司可以通过日结果来了解所有事情
32、的进展，来了解公司的战略执行的效果。中层领导可以通过它了解部门工作进展。日结果通时是员工当天劳动成果的体现，是用来和老板交换报酬的基础，所以一定要清晰、明了。,结果操练从每天的工作开始（日结果模板）,日期当中有当天的结果和次日安排;执行是自己,配合是他人;日总结是个人一天工作的心得,是个人成长得轨迹;,日结果不是日工作的堆砌!完成汇报不是详细汇报!处罚是对自己而不是对他人!是个人的决心,不是想要,而是一定要;,结果操练从每天的工作开始（个人日结果示例）,周计划日结果的秘笈：,做周计划日结果的秘笈:坚持+用心！周计划日结果的成功秘笈:积累效应!,结果来自行动,想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，
33、先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果-执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。,祈祷中奖的故事,行动!,YCYA，执行的计件武器 使命必达，结果一个都不能少,什么是YCYA？,YCYA制度是一套要事的承诺管理系统Y：Yes，接到工作指令后，明确做出承诺C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，工作完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，
34、奖惩，根据检查结果，对结果进行即时奖惩，“奖惩不过夜”两个主动，第一个Y，事情的开始，主动承诺；第二个Y，事情的结束，主动汇报；管理上保证每件事情不会无疾而终；C，事中重要节点的监督和检查；A可根据事情的重要性定奖惩的程度YCYA最终的结果是“一个都不能少”.,YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩YCYA最终的结果是“一个都不能少”YCYA的核心是做不到怎么办?,风雪出征,酒泉卫星发射中心2005年的第一场雪，匆匆赶来为神舟六号航天员送行。日时分，岁的费俊龙和岁的聂海胜迎雪而立，向载人航天工程总指挥陈炳德请示出征。,Y：Yes，接到
35、任务指令后，明确做出承诺,总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。,昼夜监控,C：Check，随时沟通，过程监督,凯旋而归,航天员：报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天航天飞行，圆满完成航天飞行任务，于2005年10月17日4点30分返回祖国。中国人民解放军航天大队航天员费俊龙，聂海胜。,Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况,鲜花掌声,曹刚川：费俊龙、聂海胜，你们辛苦了。你们不畏艰险，沉着勇敢，圆满地完成了神舟六号太空飞行任务和实验任务。我代表党中央、国务院、中央军委对你们的凯旋归来表示热烈的欢迎，并向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，
36、祖国和人民感谢你们。,A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”,什么是YCYA？YCYA制度是一套承诺管理系统,接到任务指令后，明确做出承诺,Y-Yes,“总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。”,C-Check,Y-Yes,A-Award,检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查,任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况,根据检查结果，即时奖惩,昼夜监控,报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天航天飞行，圆满完成航天飞行任务,向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。,YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用：Y体现R1、R
37、2C体现R3A体现R4,YCYA中的角色,Y C Y A,员工,第三方,员工,主管,光盘事件公司的YCYA 案例,来自内部客户的投诉-背景信息,发件人:rico-续研 mailto:发送时间:2005年7月13日 18:24收件人:all主题:4R光盘质量问题 今天下午，在我拜访客户之前，我花了近一个小时的时间先后在三台电脑上试了三套光盘，发现其中有两套光盘的2、3碟在我和Amber的光驱上都看不了 这是一个非常严重的问题。我们在拜访客户时，为了赢得客户对公司的认可和信赖，我们要付出100%的努力去做准备，但是，很可能就会因为这一张光盘的显示问题，我们所有的努力都会付诸东流。所以，请市场部对产
38、品质量一定要严格把关，不要出现这样的产品质量问题，请市场部给我们一个解决办法。rico-续研 咨询方案中心,孟总下达指令,发件人:Nike-孟志强 mailto:发送时间:2005年7月14日 11:32收件人:Rico-续研;all;Eric主题:答复：4R光盘质量问题 内部客户投诉，请市场部洪经理负责查清，并汇报结果。YCYA一下，聂俊负责检查。,Nike发出指令,洪经理接受指令并做出承诺,发件人:Truman-洪志坚 mailto:发送时间:2005年7月14日 12:57收件人:nike-孟志强;Rico-续研;Eric;all主题:答复：4R光盘质量问题 孟总，我承诺，明天下班前（5
39、:30前）查清并汇报结果，不能完成自罚20元水果基金。致礼！Truman-洪志坚(锡恩公司)2005-07-14,“Yes，sir”：洪经理接受指令，并承诺时间、奖惩措施和检查人,拿到结果后，洪经理汇报调查结果,发件人:Truman-洪志坚 发送时间:2005年7月15日 17:25 收件人:nike-孟志强;Rico-续研;Eric;all 主题:答复：4R光盘质量问题 孟总，已经查清，北京公司现库存光盘300套，其中：200套是我们自己生产的，有10套光盘显示有问题；另100套是由供应商生产的，其中有15套存在显示问题。请指示。致礼！Truman-洪志坚 2005-07-15,“Yes，s
40、ir”：洪经理在规定时间内完成工作后汇报结果,孟总检查通过,发件人:Nike-孟志强 mailto:发送时间:2005年7月15日 18:14 收件人:Rico-续研;all主题:答复：4R光盘质量问题 好！请拟定一个方案，确保以后类似的质量问题不再出现。请再YCYA一下。,Nike对结果进行检查，并作出反馈,总结：YCYA操作流程,发布指令,承诺指令（Y）,最终结果满意,指令发出人(孟总）,汇报执行结果（Y）,执行人（洪经理）,最终结果不满意,检查人（C）（聂俊）,下一轮YCYA,奖励（A）,YCYA结束,三表之红黑榜、ycya汇总表,三天内YCYA指令到期的提醒,没有按时完成指令的人,按时
41、完成指令的人,YCYA现场体验,规则：1、某经理对下属发布YCYA指令2、其团队成员接受指令并承诺3、第三方记录并跟踪,真正的执行从现在开始,发布指令话术:请*处理(解决)*问题,请YCYA一下承诺指令话术:*承诺:结果时间和奖惩4RCOO助理:现场重复/确认指令发出人、承诺人的口令，记录并开始跟踪。,猴子管理法,猴子管理法七大法则,第一法则：锁定责任始终让猴子在下属的肩上第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子第三法则：沟通职责沟通的核心是提对问题，引导回答第四法则：授权让下属把猴子当自己的养第五法则：要事第一做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六法则：即时激励养猴人也需要快乐第七法则：检查检
42、查与监督能让猴子进化,第一法则：锁定责任始终让猴子在下属的肩上,凡是下达工作任务的时候，一定要明确谁来负责，而且一件事一定是一个人负责责任变动时要让放猴子的人清楚，猴子已经跳到另一个人身上了责任永远都在执行人的身上,锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！,你是一个公司的老总，有一天供应部的经理跑过来对你说：“老板，不好了，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”,你会怎么办？,明确猴子在下属的身上,“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。因为在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人,坐在你的职位上，你的职责就是解决问题，
43、而不是简单的传递问题”。,在与每位下属沟通时经理都遵循同样的思路，让下属明确猴子在自己的身上，经理的帮助那叫资源支持，而不是理所应当！,海尔OEC管理流程固化,海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被
44、锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。,第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子,你希望下属采取哪一种方式？,让员工养成积极、主动的做事方式,行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运用的任务层级有五个层次：(5)独立行动，例行性报告(最高层级)(4)行动，但须立即请示(报告频率超过例行性报告)(3)建议，等待裁示再行动(2)主动请示要做什么(1)等待指示(最低层级）,自我管理自我领导,人尽其才,占用上司的时间,如果这个工作由另外一家公司来做，他会怎么做？,训练积极主动的心态:外包思维,亚洲首富李嘉诚如何面对下属提出的问题？,当你提出问题的时候，请你同时提出三个解
45、决方法！并且告诉我，你认为哪一个解决方法是最好的？,给我选择题，不要给我问答题,第三法则：沟通职责千万不要忘记猴子从哪里来,猴子永远都只能来自于职责和上级与上级界定职责与下级沟通职责的意义制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。,一位新来的清洁工请示你，洗手间怎么洗？你会怎么回答?,查理贝尔的故事,年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV)中，就有一项是清洁：“清
46、洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。查理贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇的对公司与岗位价值的传递，是不可能想象的。,麦当劳总裁兼首席运营官查理贝尔,传递公司层面的价值,公司存在的价值是什么?自已的工作是否有价值?为什么我们的工作能使世界变得更美好？,第四法则:授权让下属把猴子当自己的养,建立员工一对一的责任管理体系合适的人放到合适的岗位上清晰定义工作内容 确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训,忌讳：“一竿子插到底”?,
47、那样做的话所有当事人都在等着你失败。因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,为什么不能“一竿子插到底”？,真实的执行故事：猴子放回去了,湖南的分公司经理，是一个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有“溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他来帮着做。过多的事情都是亲力亲为，他感觉非常的累。我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。学习完“猴子管理法”
48、后，他感触特别深，现在下属再抛猴子过来的时候，他马上把猴子放回去。他说：我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！如果做不好，我就把你淘汰了，已经三年没有淘汰任何一个人了，今年要淘汰20%。这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，他也更加轻松了。,授权的注意事项,没有相应的监督手段，或者，监督的成本太高，宁可不授权！授权与监督成正比！比如：借钱
49、我们必须保留哪些无法监督的权力，,能人体系：用人不疑，疑人不用，因为监督方式是感情，怀疑是感情的大敌！法制体系：简单的方式：用流程，制度，考核，奖励等管理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你要承担全部责任！,领导是指导，而不是命令来释放下属潜力,在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。,时间守恒原则,第五法则:要事第一做重要但不紧急的事,猴子才不会累死,最大限度增加自由支配时间,受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚,受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速
50、。,受自己制约的时间用于处理经理自己想做或同意做的工作。也就无法对他进行约束。,分为被下属支配的时间，和自由支配的时间,三大方向:战略客户公司利益：,杯子的故事,一个时间管理专家拿出一个敞口瓶,小心地将几个大石头放入,直到装不下.“杯子满了吗?“他问学生“满了”专家又拿了一块小石头倒进瓶里,摇晃了几下,小石子流进了大石头间的缝隙.“满了吗?”没人敢回答他又拿了一桶沙,一桶水倒进去,直到水流出来.专家又问”这是什么意思?”,答案:如果你先将沙子装进去,就没法转进同样多的大石头,大石头就是大事情,时间和精力不用在大事情上也是一样的.,做重要而不紧急的事猴子才不会累死,优秀领导者的主要时间应该放在哪
