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1、讲 座,质量管理的七种工具和问题解决法,质量管理的七种工具,在质量管理过程中，对事件的分析处理我们经常使用的七种工具包括：1.检查表 Check Sheet；2.因果图 Characteristic Diagram；3.排列图 Pareto Diagram；4.直方图 Histogram；5.散布图 Scatter Diagram；6.控制图 Control Chart；7.对策表 Countermeasure-list。,1、检查表,帮助我们在管理活动中完成必要的数据收集。检查表的格式可以按活动的需要设定。检查对象可以按需要选择或分层。检查项目可以根据需要和检查活动的可行性确定。,对 象,项
2、 目,1、检查表,检查表的使用要领：1.明确目的，确定检查对象和项目，进行适当的分层；2.确定检查条件、检查方式、检验方法、检查工具、样本数、数据的计量单位，对需要作出判断的应规定判断准则；3.检查项目不宜太多，以46项为宜；4.尽可能以符号、数字记录，避免使用文字；5.检查表格设计应适当的预留空间，以供实际检查活动中根据需要增设检查对象或项目等。,2、因果图,帮助我们在管理活动中针对事件或其结果分析影响因素或产生原因。,二级原因,事件/结果,三级原因,2、因果图,因果图的使用要领：选定目标（事件或结果），集思广益分析影响因素或产生原因，一般采用头脑风暴法；一般从人、机、料、环、法五方面 入手
3、分析，依5W1H（when时间、where地点、who责任人、why原因、what事件或对象、how做法）线索分析原因；分析应将重点放在解决问题上，并依此确定重要/主要的因素/原因(在图中标出），对要因应适当的进行分层，进一步解析（越细越好），需要时可对要因另做因果图进行分析；因果分析的三个阶段是提出原因、说明原因、确定要因，如果分析意见不能统一（尤其是在要因确定时），可采用打分评价的方法（适当时可考虑加权）。,3、排列图,帮助我们在管理活动中应用统计方法对事件、结果（包括缺陷）分层分析，从而区分主次。其应用原理是“重要的少数，次要的多数”。,排列图数据表,3、排列图,分析参数,累积百分数%,
4、事件分层,3、排列图,排列图的使用要领：确定分析对象、分层和分析参数，分析参数可以是事件的特性值、数量和出现的频数等；计算对象各层有关分析参数的累积百分数；根据实际情况设计和填写排列图数据表（按降序规则排列）；将累积百分数在80%以下的对象（分层）列出，作为主要/关键对象（分层）对待；若列出的主要/关键对象（分层）远超过20%，应考虑分层不适宜或不够细，也应考虑数据采集可能不符合统计规律，处理后重新分析；在解决问题的现场应根据数据表制作排列图（一般都应制作，因排列图比较直观）。,4、直方图,帮助我们在管理活动中了解事件某特性值（一般针对计量值）的分布情况，进一步了解和控制系统。,事件特性数据表
5、,4、直方图,直方图数据表,直方图,4、直方图,直方图的使用要领：确定研究对象，采集数据；整理数据，按特性值排序并分组（组数k=1+3.32 log n，一般对数据分组可参照下表），计算组距、组界、组中点和数据组数据数（频数），组距宜为5的倍数，按组距计算的数据值范围应能包容其实际范围（一般不宜超出数据的精度范围）；列出直方图数据表并制作直方图，判断特性值分布情况。,4、直方图,直方图的常见型态：,正常型（正态分布）,锯齿型,偏峰型,绝壁型,4、直方图,直方图的常见型态：,双峰型,孤岛型,4、直方图,直方图的型态与系统的关系：正常型（正态分布）系统稳定，只存在随机变差。其余的型态说明系统不正常
6、，存在系统变差。锯齿型系统不稳定，常受干扰，数据判读有偏好/数据造假/计量器具精度低等都会造成。偏峰型系统渐变（如刀具磨损等），或不能取到某值以上或以下的数据时，使数据中心偏移。绝壁型是偏峰型的特殊情况，数据造假或剔除/丢失了某侧以外的数据时也会出现这种情况。双峰型系统变更（如换人、换设备等），混入了同一层别的两组数据时出现，数据丢失也会导致。孤岛型是双峰型的特例，一时的测量错误也会导致。,4、直方图,如果需要知道数据的离散情况可以计算其标准差（参见6、控制图）。,5、散布图,帮助我们在管理活动中观察和判断两个变量之间的相关性（趋势图是常用的一种散布图）。,散布图数据表,5、散布图,n1,n2
7、,n4,n3,5、散布图,散布图的使用要领：确定研究对象，采集数据，建立数据表；建立坐标系，根据数据表描点做成散布图；根据散布图判断研究对象的相关性；,5、散布图,散布图的使用要领：4.若不易识别相关性，可能是采集的数据太少，或应对确定的研究对象进行分层；5.也可通过数理统计方法确定相关性。,5、散布图,数理统计方法：在建立的散布图上划一条垂直中位数直线，将数据点分为左右两部分，使左右点子基本相等；再在建立的散布图上划一条水平中位数直线，将数据点分为上下两部分，使上下点子基本相等；这样散布图被划成四个区域，各区的点子数是n1、n2、n3、n4，分别计算n1+n3和n2+n4；若n1+n3n2+
8、n4，表示无相关；若n1+n3和n2+n4 有大小，表示有相关，n1+n3和n2+n4 与r(查表）比较，差别越大相关性越强。,5、散布图,简易测定相关的表：r(0.01)和r(0.05)的括号内的数字表示风险率。n表示数据点总数。,控制图的种类：1.均值控制图（X 控制图）；2.均值-极差控制图（X-R控制图）；3.均值-标准差控制图（X-控制图）；4.不合格品率控制图（P控制图）；5.不合格品数控制图（Pn控制图）；6.其它。,6、控制图,帮助我们在管理活动中观察特性值随时间的波动情况，判断系统的稳定状况。,适用于计量值,适用于计数值,抽样采集数据。每一定的时间间隔随机采集样本，样本容量2
9、（一般宜取5）。样本总量越大越呈统计特性，但限于成本的要求一般是根据对系统的控制要求取控制时间的产量（如班产量、日产量等）的510%。用直方图判别系统是否受控(见4、直方图），控制图的使用前提是数据呈正态分布（系统稳定）；,6、控制图,均值控制图制作：,3.根据采集的数据计算标准差和控制图控制界线，制作控制图。,6、控制图,均值控制图制作：,样本组数(按一定规律将一定数量的样本组成一个样本组)样本组均值样本总体均值分组样本标准差系统的标准差是样本组容量计算系数（手册给定）样本组极差的均值；,3.根据采集的数据计算标准差和控制图控制界线，制作控制图。,6、控制图,均值控制图制作：,分组样本标准差
10、系统的标准差 均值控制图上控制线 下控制线 中心线,极差控制图对了解系统的离散特性具有优势，一般与均值控制图组合使用。极差控制图的制作只需再计算样本组极差及各样本组极差均值。,6、控制图,极差控制图制作：,极差控制图上控制线 下控制线,6、控制图,A2、D3、D4数据表：,6、控制图,控制图数据表：,6、控制图,均值控制图：,6、控制图,极差控制图：,及时采集数据、计算和描点，并观察点的分布，分析系统情况；一般，控制图仅帮助了解系统稳定状况，如在图上划上规范规定的允许偏差界线（应能包容上下控制界线），则可进一步知直观知道是否超差和工程能力；在控制图上及时记录有关事件，以便及时找原因，解决问题，
11、改进系统；采取措施后，在控制图上观察验证措施效果；定期计算过程能力和控制界线，调整控制图；,6、控制图,控制图的使用：,正常情况下（系统稳定）数据点应是随机分布（正态分布），非正常分布包括：点出界；连续7点有走高或走低趋势；连续7点偏向均值线一边；连续3点中有2点接近控制边界；连续5点中有4点在中心线一侧控制范围中部；凡是成规律（非随机）的分布（非随机分布不一定是坏事，可能出现可利用作系统改进的因素，如连续5点在中心线两侧附近）；,6、控制图,控制图的分析：,如均值控制图出现不正常分布的点，而极差控制图正常，往往是系统的影响因素的调整问题造成，并非本质问题，如设备的调整、刀具磨损、操作上的局部
12、问题，绝不会是设备的精度变差。极差控制图不正常，均值控制图往往会随着不正常，很可能会出现点子出界，这往往是系统影响因素的本质问题造成，如设备精度变差、原材料有质量问题。极差控制图对系统变差的灵敏度极高，所以我们常将其与均值控制图配合使用。,6、控制图,控制图的分析：,我们应调整系统，使之工程能力能符合规范对特性值的要求。,6、控制图,控制图的分析：,不合格品率控制图和不合格品数控制图的制作、使用和分析与计量值控制图基本一样，样本组容量不小于“4/不合格品率”，控制界线的计算也不同。,6、控制图,不合格品率控制图和不合格品数控制图：,不合格品率控制图中心线 上控制线 下控制线不合格品数控制图中心
13、线 上控制线 下控制线,7、对策表,帮助我们在管理活动针对发现的原因/问题制订对策。对策表的格式可以按活动的需要设定。可以对原因/问题按需要分层。对策措施可以根据需要及其可行性确定。,7、对策表,对策表的使用要领：1.明确目的，确定需采取对策措施的对象、原因货问题，进行适当的分层；2.集思广益从人、机、料、环、法五方面 入手研究可能的对策措施，一般采用头脑风暴法；评议出切实可行的经济、高效的对策措施，如果意见不能统一，可采用打分评价的方法（适当时可考虑加权）；应规定实施人和实施期限，应规定检查人跟踪检查；对实施效果进行评价，对效果不佳的对策措施，应考虑重新策划。,问题解决法,遵循PDCA循环，在个阶段灵活运用质量管理七种工具和其它统计分析方法，可以帮助我们解决问题和持续改进。1）策划Plan：了解现状；确定对象，建立目标和立项；分析原因；策划、评价和选择措施；落实责任人、跟踪检查方法、检查人和进度；2）实施Do：按计划实施措施、解决问题；3）检查Check：测量、验证、分析结果；4）处置Action：评价效果，将有效的措施标准化，对无效措施、遗留的问题或新问题进行再策划（下一个PDCA循环）。因四个阶段包括八个过程活动，故又称八步工作法。,
