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1、项目质量管理概论,一、项目管理标准体系：,PMI 推出的PMBOKISO推出的ISO10006国际项目管理协 IPMA推出的ICB,项目管理知识体系PMBOK,美国项目管理学会 PMI 七十年代末提出1987 年发布项目管理的知识体系 PMBOK 研究报告1991 年继续修订1996 年修订，提出九大知识流域：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理，综合管理2000年再次修订2004年修订（第三版）,2004版,更加强调项目管理过程的重要性PMBOK 2004在PMBOK2002第一部分和第二部分之间插入一个专门部分来描述“单个项目的项目管理标准”。
2、该部分的内容是在PMBOK 2000第三章“项目管理过程”的基础上作了全面的修订和扩充。依然是五个过程组，但对过程组之间的相互关系描述得更加透彻，更加符合实际,2004年版,5个项目管理过程：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程9大知识领域：整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理与2000年版比较：子过程总数由39个增加至44个，添加7个，删除2个，更改名称1个,IPMAICB,国际项目管理协 IPMA（1965 年创立），英国，法国，德国，俄罗斯,中国等 30 多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织IPMA 提出了国际项目管
3、理专业资质标准（IPMA 胜任基线,简称 ICB）ICB 包括 28 个核心要素和 14 个附加要素针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即一级，B 级，C 级,D 级，每个等级分别授予不同级别的证书,28 个核心要素：,1.项目和项目管理 2.项目管理的实施3.按项目进行管理 4.系统方法与综合5.项目背景 6.项目阶段与生命周期7.项目开发与评估 8.项目目标与策略9.项目成功与失败的标准 10.项目启动11.项目收尾 12.项目结构13.范围与内容 14.时间进度15.资源 16.项目费用与融资17.技术状态与变化 18.项目风险19.效果量度 20.项
4、目控制21.信息、文档与报告 22.项目组织23.团队工作 24.领导25.沟通 26.冲突与危机27.采购与合同 28.项目质量管理,（二）14 个附加要素：1.项目信息管理 2.标准和规则3.问题解决 4.谈判、会议5.长期组织 6.业务流程7.人力资源开发 8.组织的学习9.变化管理 10.行销、产品管理11.系统管理 12.安全、健康与环境13.法律方面 14.财务与会计,国际项目管理知识体系,项目质量管理指南ISO10006,国际标准化组织根据 PMI 的 PMBOK 制定了 ISO100061997 发布第一版 ISO10006,19972003 再次发布 ISO10006，200
5、3按过程管理的方法对项目管理提出了要求：策划过程 配合管理过程与范围有关的过程 与时间有关的过程与成本有关的过程 与资源有关的过程与人员有关的过程 与沟通有关的过程与风险有关的过程 与采购有关的过程,ISO1006的过程,目前的项目质量管理基本上是按照 PMBOK 的要求进行兼顾 ISO9000 质量管理标准,二、项目质量管理有关概念,项目质量与常规产品质量不同项目质量管理与一般企业质量管理不同,项目项目是为提供某项独特(Unique)产品、服务或成果所做的临时(Temporary)努力。日常运作 为完成批量任务而进行的持续的重复性劳动。,项目分类,“改进”型项目产生的原因通常与企业提高运营过
6、程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更等。,“合同”型项目产生的原因是因为与客户签定了完成某交付物的合同。,“开发”型项目产生的原因通常与企业的发展战略有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产品。,项目按其起因划分可以分成三大类项目,项目的特点,临时性指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。独特性项目可以是类似的，但决不可能是完全一致的。逐步完善项目是分步、连续的积累。属于项目的例子很多 开发新产品；提供新服务；建造建筑物；实现组织结构、工作人员及经营风格的改变；设计一次商业活动；,项目质量与产品质量,定义相似：一组固有特性满足要求的程度ISO9000一组固有特性满足
7、项目技术要求的程度不同点：项目质量的一次性一次做好产品质量重复不合格品控制在一定范围,项目质量特性,性能可靠性安全性经济性时间性（寿命）环境适应性,项目质量涵义,项目质量包括了各阶段的工作质量和项目可交付物满足客户要求的程度。项目各阶段的工作质量和项目管理过程的质量对项目成功和项目质量具有重大的影响,项目质量特点,影响因素多质量波动大一次性暂态过程多多道工序连接，质量存在隐蔽性終检的局限性大不能依靠最终检验评价方法的特殊性工程质量：检验批、分项工程、分部工程、单位工程进行质量检验,项目质量管理与企业质量管理,将各种的知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。,项目管理,项目和
8、日常运作,共同点：由人来做，但干系人不同受制于有限的资源需要规划、执行和和控制不同点：日常运作：持续不断，不断重复项目：临时性和独特性 项目是组织在日常运作范围内无法处理活动的一种的手段,项目和运作不同,质量职责与责任,项目经理对下述问题负责:保证定义了项目标准项目符合适用的标准及承诺坚持项目质量计划编制与质量管理原则与所有牵涉到质量问题的项目干系人进行沟通,质量职责与责任,项目团队应该负责:认识到项目质量方面的投资必须到位在工作计划编制及实施中考虑质量在他们自己进行项目工作的过程中加入质量保证活动对质量一致与不一致进行跟踪及报告,质量职责与责任,其他项目干系人应该:将项目所在组织的质量改进措
9、施应用到项目上尽早将质量目标确定出来，并汇报给项目领导认识到在项目中应用质量管理原则的重要性与价值,项目质量管理,保证项目满足原先规定的各项要求所需的组织实施的活动。即通过诸如质量策划、质量保证、质量控制和质量持续改进等方针、程序和过程来实施质量体系。,项目质量管理的特点,阶段性和系统性的结合项目是由5各阶段组成，各个阶段互相衔接，具有有继承性资源的积累性和不可逆性资源消耗呈S形，不可逆复杂性和一致性干系人多、风险因素多、过程多，都必须满足一个宗旨：尽量满足顾客需求动态性与稳定性：项目质量影响因素不断变化，但特定阶段项目质量管理标准和管理制度相对稳定,项目质量管理是面向项目总体范围的，而不只是
10、给业主/客户交付的产品或服务 特别地,PQM 必须 明确项目管理与项目的产品,项目质量管理与常规质量管理,1企业运作中的重复性连续过程和一次性暂态过程 在企业运作中，无论是职能型企业还是项目型企业，均存在两类过程，既重复性连续过程和一次性暂态过程。两类过程的区分在于过程是否具有重复性。例如一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现等均属于重复性连续过程。而制造企业的工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程属于一次性暂态过程。,项目质量管理与常规质量管理,2ISO900O标准和ISO1006标准 项目质量管理与企业质量管理的最大区别是由项目过程的一
11、次性、项目产品的独特性和项目交付物的逐步形成特征决定的。ISO 9001标准主要是针对企业在经营管理中的具有重复性的要素或过程。实施ISO 9001质量管理体系标准的目的是企业通过持续的改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续地改善过程输出的质量。而项目管理中的44个标准过程（PMI）或42个要素（ICB）全部是一次性过程或要素，故项目的质量管理核心是过程输出阶段结果的验证和预防措施的制定和实施。因为项目的有些质量缺陷并没有采取纠正措施的机会，或者质量缺陷的后果是毁灭性的。ISO 9001提供的是企业的质量管理体系模式，其中只有质量计划要素（ISO 9001：19
12、94）或产品实现策划过程（ISO 9001：2000）涉及到项目质量管理。ISO组织确实制订了一个还没有被广泛认识的项目质量管理标准，既ISO 10006标准。,项目质量管理与常规质量管理,3休哈特（Shewhart）与克洛斯比(Crosby)休哈特（shewhart）发明的统计过程控制技术SPC至今仍然是企业质量管理的主要手段。但是，SPC技术的应用要求首先建立起过程的统计稳定状态，在没有达到过程的统计稳定状态之前，无从谈起过程控制的标准偏差s或过程能力指数Cpk。只有建立了统计稳定状态之后，才能通过SPC控制达到技术稳定状态。而在项目的质量管理中，一般并不容许上述过程的统计稳定时间，因此在
13、项目的质量管理中也很少使用SPC技术。1961年，潘兴导弹在前6次成功发射的基础上开始第7次发射，在导弹的第二节点火以后，引爆了第一节的射程安全包，导弹发射失败。作为潘兴导弹项目的质量经理，在对事故的反思中，克洛斯比注意到在将导弹送到卡纳维拉尔角去发射前，通常会出现10个左右的小缺陷，并由此认识到问题的原因在于质量管理中AQL的概念，并由此提出了“第一次就将事情作好”和“零缺陷”的概念。克洛斯比提出：“出错数是人们置某一特定事件之重要性的函数，人们对一种行为的关心超过另一种，所以人们学着接受这样一个现实：在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况，而在另一些事情上，缺陷数必须为零”。克洛斯比的理论
14、一出现，既获得了美国政府和国防部的重视，但也受到一些质量管理界的非议。这是由于克洛斯比的理论触动了统计过程控制技术的根基，对于大量的重复性连续过程，“每一次都作好”的要求比“第一次就作好”的要求困难的多，甚至是不现实的。但是对于项目这种一次性过程，则需要采用克洛斯比的“第一次就作好”和“零缺陷”的概念。,项目质量管理与常规质量管理,4端部反馈控制和局部反馈控制 重复性连续过程的质量控制一般采用端部反馈控制的方法，既将过程输出与控制基准对比，发现差异和调整过程参数。由于项目是一次性过程，度量过程输出后发现差异可能会造成时间的延误，即失去了采取纠正措施的机会。在系统控制理论中，这种时间的延误被称为
15、系统的时滞，并被认为是端部反馈控制方法的主要缺点。针对这种情况，在一次性过程的质量控制中通常采用局部反馈过程控制方法，例如，一台设备的购买过程，如果不能容许到货后才发现不适用，则需要将购买过程分解成采购计划过程、采购标准制订过程、供货商选择过程、询价过程、合同过程、运输过程和到货检验过程，重要的设备可能还需要增加制造后和运输前的中间验收过程。这种根据过程中间结果采取纠正措施的控制方式在理论上被称为局部反馈控制方法，局部反馈控制方法是一次性过程控制的主要方法。,项目质量管理与常规质量管理,5.状态控制和基准控制 重复性连续过程的质量控制方法是：对状态进行度量,与控制基准进行比较，度量差异和分析差
16、异，根据差异调整状态，形成闭环的端部反馈控制环。连续性重复过程的质量控制基准通常是稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素。一次性过程的质量控制除了具有上述闭环的状态控制特点之外，还需要对状态的质量控制基准进行控制，形成基准控制环。这是由于项目过程是一个循序渐进的过程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程中通常是变化的,需要根据项目的进程进行变更。项目的状态控制是由项目执行职能人员进行的，项目的质量基准控制是由变更控制小组（CCBchange control board）控制的。,项目质量管理与常规质量管理,6.项目质量的实现需要组织（企业）的质量体系 项目的完成需要依托于一个组织，其组织的质量管理体系决定了组织的过程能力，即完成项目质量的能力。所以ISO9001质量管理标准成为了项目质量的基础。,项目质量管理的基本原则,ISO9000八项原则:客户导向、领导统御、全员参与、过程导向、系统管理、持续改进、事实决策、互利的供方关系PMBOK：顾客满意程度（客户导向）：符合性与适用性统一预防胜于检查：管理层职责（领导统帅）：全员参与，提供资源持续改进：TQM、6、CMM、Malcolm.Daldrige,
