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1、,1,第二章 管理的昨天和今天 管理思想的发展,2,走进 管理：一举四得,北宋真宗年间，皇宫被火烧毁。当时，朝廷要丁谓负责皇宫的重建工程。丁 谓考虑取土的地方太远，就想了一个办法，让工人挖路（通往汴河）取土，用了没有多少时间就挖出了一条深沟，然后命工人将汴河堤挖开，将水引入深沟，于是 这条深沟变成一条小运河，各种建筑材料都通过这条小运河运来。等到皇宫重建完工后，“以拆弃瓦砾灰壤实于堑中”，重新修成道路，一举而四得：一是解决了取 土问题，运距近了；二是解决了运输问题，水运比陆运费用少；三是解决了建筑用水问题；四是解决了建筑垃圾的处理问题。原文结语是：“计省费以亿万计”。,3,西方管理理论的萌芽,
2、在古典管理理论出现之前，企业的管理基本上是经验管理。这时的企业中，资本家既是所有者，又是经营者。管理者完全凭自己的经验进行管理，没有管理规范与系统制度，被称为经验管理或传统管理。18世纪的工业革命使工厂成为工业生产的主要经营组织，大力推动了企业规模和劳动分工的发展。生产力发展水平和劳动方式的变化必然对管理提出新的要求，于是，这一时期也出现一些现代管理理论的萌芽。如亚当斯密系统地论述了劳动组织问题，提出了经济人的观点；巴贝奇进行作业研究，提出按“边际熟练”原则确定报酬制度。,4,关于管理思想，虽然由来以久，但在西方成为系统的管理理论，则公认是在19世纪末20世纪初。此后，从其发展的历史及内容来看
3、，西方经济管理理论各学派的形成基本分为三个阶段。,5,第一阶段:古典管理理论阶段,形成的时间：19世纪末20世纪初。主要代表人物：（1）美国的泰罗（2）法国的法约尔（3）德国的韦伯*重点介绍前两个代表人物,6,1、泰罗及其管理理论,泰罗其人(Taylor 1856-1915)：当过车工、领班、工程师，对产业工人的操作动作进行了大量研究，开创了“科学管理理论”，人称“科学管理”之父。代表著作：科学管理原理，1911年发表。,7,主要理论：,（1）工作定额原理 泰罗认为，雇主和工人之间之所以发生矛盾，是由于两方面都没有明确日工作量是多少-要对工人的工作时间和工人在工作中的操作动作进行科学的计算，制
4、定出合理的日工作量，按照日工作量标准，给予工人相应的劳动报酬。有了这样的工作量标准，工人可以发挥他的能力，多干多得，雇主也可以多得利润，双方都有利可图。就拿泰罗搬运煤的实验来说，进行定额后，每个工人每天搬运量从16吨提高到59吨，工人每天的工资从1.15美圆提高到1.88美圆，而每吨费用则从7.5美分降到3.3美分，那何乐而不为呢？但仔细算起来，是工人合算还是资本家合算呢？工人工资提高了0.6倍，而资本家的费用减少了1.2倍。,8,请同学分析下面一段顺口溜：,能说会道搞推销，老实巴交把地扫，能言善辩搞公关，蔫蔫巴巴把火烧，笔杆子当大秘，腰杆子当保镖。,9,泰罗认为，要提高劳动生产率，必须为工作
5、挑选第一流工人。他认为，人有不同的才能，只要工作对他合适，都能成为第一流工人。身强力壮的棒小伙与身材懦弱的弱女子相比，谁是第一流工人？汉高祖刘邦说：用兵打仗我不如韩信，运筹帷幄我不如张良，治理内务我不如萧何。,小问题,（2）合理用人原理,10,泰罗认为，工人应该在标准化的环境中，用标准化的工具，进行标准化的操作。譬如，通过实验他认为，铲不同的东西应该用不同规格的铁铲，铁铲过大过小都不出效率，要选最优标准。他实验结果是以每铲重量为21磅最好。铲重的东西用大铲，铲轻的东西用小铲，每铲重量都是21磅。同时对用铲的动作进行了研究，去掉不合理的动作，并以此对工人进行操作训练。另外对劳动和休息时间进行了调
6、整，确定劳动多长时间休息一次，一次休息多长时间。这样大大提高了劳动效率。譬如装生铁，从每个工人一天装12、5吨，提高到47、5吨，提高了3、8倍。,（3）标准化原理,11,（4）刺激工资原理,泰罗认为，要调动工人的积极性，应当实行刺激工资制度，即以标准定额为基础，以工人实际表现为依据，实行差别计件制。其具体做法是，制定标准工资率，完成定额的，按标准工资率100%付给，没完成的按80%付给，超额的按125%付给。这样，虽然资本家付出的工资总额增加了，但劳动生产率的提高大大高于工资提高的幅度，资本家所得要多得多。当时有为名叫厄普顿辛克莱的年轻社会主义者写信给美国杂志主编，他抗议说：“他（泰罗）把工
7、资提高了61%，而工作量却增加了362%。”,12,（5）管理与操作分离原理,泰罗认为，应当按科学的方法使管理者与操作者在职能上分开，管理者应当专门进行定额、计划、控制等管理工作，工人则应当严格按照要求去操作。同时，管理者也应当进一步分工，每个管理者只承担一项或两项管理职能。,13,（6）管理控制原理,泰罗认为，管理者一方面应当依据职能原则进行管理，另一方面又必须实行例外原则，即组织的高级管理人员，将一般事物交由下级处理，自己只保留对重要的例外事物进行处理的权力。,14,上述管理理论不只是泰罗一个人建立的，不少人对泰罗管理理论进行了必要的补充和完善。如卡尔巴思在数学计算上对泰罗-，亨利甘特创造
8、了生产进度计划表，人称“甘特图表”。弗兰克吉尔布雷斯对工人的操作动作进行了进一步的研究，他把工人的操作动作进行分解，用影片记录、分析这些操作动作。譬如把砌一块砖的操作动作由原来的18项减少到4项半，从而使每小时的砌砖的数量由125块增加到350块，劳动效率提高了1.8倍。,15,2、法约尔及其管理理论,法约尔其人（Fayol 1841-1926）：他虽然同泰罗一样是个工程师，但两个人有所不同。泰罗一开始是作为普通工人进入工厂的，其后主要从事工程技术工作。法约尔则从进入组织开始就参加了组织管理集团，以后又担任了一个大公司的最高领导，并在法国的多种机构中从事管理方面的调查和研究工作。所以他的管理理
9、论是以大组织为整体作为研究对象的。而且，他认为他的管理理论不仅适用于公私组织，也适用于军政机关和宗教组织等。代表作：工业管理和一般管理，发表于1916年,16,在计划方面,法约尔认为，要确定企业目标和完成目标的步骤,既要有长远的指导性计划,也要有短期的行动计划。,17,在组织方面,法约尔提出了等级系列制和管理幅度原理。等级系列制，就是在组织上实行金字塔式的结构，即若干工人由一个工头管理，若干工头由一个监工管理，若干监工由一个工长管理，直至最高管理层。管理幅度（宽度、跨度），是指每一级管理者直接领导的下属人员的数量。法约尔认为管理幅度要适当，一般说，工头领导的工人1530人，以上各级直接领导的下
10、属人员的数量不要超过6人。此外还提出了决策参谋机构问题。,18,在指挥方面,法约尔认为，指挥的作用是调动人的积极性和创造性，指挥必须统一。,19,在协调方面,法约尔认为，协调就是使企业的所有活动都协调一致，保证组织活动的有秩序运行。,20,在控制方面,法约尔认为，控制就是检查每一个环节每一个细节是否有问题，并采取措施及时解决和处理，使组织活动能按预期目标良性运行。控制包括事前控制、事中控制和事后控制。那种控制类型更好呢？看看下面的案例：扁鹊的医术,21,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名
11、呢?”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点。,扁鹊的医术,22,（2）提出了管理的14条原则,1、分工原则。包括劳动分工、管理分工和管理职能专业化。分工是提高劳动效率、降低生产成本的
12、最好方法之一。2、权力和责任原则。法约尔认为，权力就是“下达命令的权力和强迫别人服从的力量”。权力和责任应当是对等的。3、纪律原则。法约尔认为纪律就是服从和尊重。4、统一指挥原则。法约尔认为，下级只能接受一个上级的命令。,23,5、统一领导原则。法约尔认为，对于目标相同的一组活动，只能有一个领导。（书记与厂长的争端）6、个别利益服从整体利益原则。法约尔认为整体利益大于个别利益的总和。7、职工的报酬原则。法约尔认为，报酬的方式应能激励职工对工作的热情。（甩红包、按劳分配）,24,8、集权化原则。法约尔认为，集权化是客观存在的，但要视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等
13、情况而定。适当分权，其目标是最大限度地发挥职工的能力。（有人说集权就是，分权就是）9、等级系列原则。法约尔认为，等级系列和命令统一使有些问题处理不及时，因此他设计了一种联系板，即在不影响命令统一的前提下进行横向联系，人称“法约尔桥”。（参见下页图表）,25,A经理,工长B,工头C,工人D,E工长,F工头,G工人,26,10、秩序原则。就是保证人和物都有自己的位置，并在规定的位置上称职的工作。（人有其事，事有其人，人和事都尽其能。）11、公平原则。就是公平处理雇主与工人的关系。即以亲切友好公正的态度执行规章制度。一领导说当官的基本技能就是 12、保持人员稳定原则。就是鼓励员工长期为公司服务（日本
14、与美国的差异）13、创造性原则。就是激励个人发挥积极性和创造性。人有很大创造潜力，但没有充分发挥出来。,27,14、集体精神原则。就是在组织中形成和睦团结的气氛。集体精神是一个组织的灵魂，是对一个组织价值观的高度抽象而形成的能激 发人奋发向上的群体意识。TCL倡导的企业精神：“敬业、团队、创新”“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，培养员工踏踏实实和精益求精的工作作风。“团队”是要求内部有协作和配合精神，提倡互相鼓励、关心和帮助。“创新”精神就是勇于开拓。,28,古典管理理论从泰罗等人开始从事管理的实际实验和理论研究算起，距今已将近一个世纪。他们的理论不但在当时起了重要的作用，对以后管理理论的发展
15、也有着深远的影响，其中许多原理和做法至今仍被许多国家参照采用。当代西方有些管理学者还提出“回到泰罗去”的口号，表示要对古典管理理论重新深入研究。,29,【案例应用】联合邮包服务公司（UPS）的科学管理,联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。,30,让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿
16、过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。,31,为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。,32,然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。,33
17、,UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。,34,【思考题】,1你如何认识UPS公司的工作程序？2科学管理距今已百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？,35,第二阶段:“人际关系”“行为科学”管理理论阶段,形成的时间：20世纪初期。主要代表人物：（1）梅奥（2）马斯洛（3）麦格雷戈（4）洛尔施和莫尔斯 还有其他一些代表人物,36,背景材料：,随着资本主义的发展，企业的规模越来越大，生产的社会化程度越来越高，社会生产之间的联系越来越复杂。与此同时，资
18、本主义的基本矛盾越来越尖锐，马克思主义在工人中广泛传播，工人的政治斗争更加普遍。这些都使资本家感到，古典管理理论已经不适应这种形势了，需要探索新的管理理论。于是出现了“人际关系”理论后又发展成为“行为科学”管理理论。,37,早期的倡导者：罗伯特欧文（Robert Owen）雨果明斯特伯格(Hugo Munsterberg)玛丽帕克福莱特(Mary Parker Follett)切斯特巴纳德(Chester Barnard),38,罗伯特欧文（Robert Owen（18世纪晚期）,一位成功的苏格兰生意人1789年18岁买下第一家工厂憎恶：雇佣童工（10岁），13小时工作日设想了一个乌托邦式的工
19、厂主要贡献：1、关注恶劣的工作条件2、提供理想的工作场所3、主张花钱改善工作条件是最明智的投资 领先时代100多年,39,雨果明斯特伯格(Hugo Munsterberg)（20世纪早期）,开创了工业心理学领域对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化其著作心理学工业效率指出了科学管理与工业心理学之间的联系建议：将心理测试用于甄选技术人员 将学习理论的概念用于雇员培训 人的行为的研究用于雇员激励,40,玛丽帕克福莱特(Mary Parker Follett)（20世纪早期）,最早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者之一比科学管理的追随者更进一步提出人员导向思想组织应该基于
20、群体道德而不是个人主义个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能,41,切斯特巴纳德(Chester Barnard)（20世纪30年代）,在古典管理观点和人力资源观点之间架设了桥梁将组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作管理者的作用是在沟通和激励下级方面尽最大努力权威来自下面而不是上面首先提出组织是一个开放系统,42,1、梅奥和霍桑试验,梅奥其人（Elton Mayo,1880-1949埃尔顿梅奥）：是移居美国的澳大利亚人。开始他在澳大利亚昆土兰大学教授逻辑学和哲学，以后又去苏格兰学医，研究精神病理学。移居美国后，在宾夕法尼亚大学华顿财政和属于学院任教。代表著作
21、：工业文明的人性问题，1933年发表；工业文明的社会问题，1945年发表。,43,（1）霍桑试验,霍桑试验是1924年在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的，梅奥开始并有参加。当时研究人员认为工作环境与生产效率之间存在着一定的函数关系，为了精确地求得这些因素之间的关系，以求提高劳动生产率的途径，进行了一系列的试验。,44,A、照明试验。一个是试验组，一个是控制组。控制组照明不变，试验组不断变换照明度-，甚至降低到近似月光的程度才有所降低-B、福利试验。是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行实验的。工资形式计时改为计件；无工间休息改为有工间休息；工间休息免费供应茶点；周工作天数6天改为5天。
22、集体奖励改为个人奖励。结果，他们不能解释这是为什么？,45,C、访谈试验。1927年，梅奥得知此事，开始进入霍桑工厂继续进行试验。梅奥等人通过前一段的试验结果进行研究，并通过同工人进行访谈。试验人员与20000多人谈话，涉及的问题很广泛，譬如让工人提建议、防牢骚，工人也可以自选话题，。并对一个群体进行了为期六个月的调查记录和分析，发现了许多行为准则影响工人的行为，譬如不向上级告密，有默契的产量标准等。,46,（4）梅奥的主要管理理论,经过试验梅奥得出了四条重要理论 A、职工是“社会人”。认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求友情、安全
23、感、归属感等社会的和心理的欲望的满足。梅奥等人曾经用这样一句话来描绘人：“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的自由”。因此，梅奥认为应当采用符合人的社会心理需要的方法进行管理。,47,B、组织中存在着“非正式组织”。“非正式组织”是指工人在生产过程中形成的有共同利益和共同感情的非正式团体。这种非正式组织对于工人的行为影响很大，也是影响生产效率的重要因素。梅奥认为，在这个组织中，他们有默契的产量标准，认为，过分高于正式标准就会使工资率降低，过分低于正式标准又会引起监工干涉。梅奥还认为，正式组织的准则是效率，而非正式组织的准则是感情。,48,C满足工人的社会欲望，提高工人
24、的士气是提高生产效率的关键。士气是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态。科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系，只要采取恰当的刺激制度，改善工作条件，就可以提高生产效率。可霍桑试验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。梅奥从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。,49,D、新的领导能力在于提高职工的满足度。梅奥认为，既然工人是社会人，那么工人的满足就不只是物质方面，更重要的是社会地位和社会关
25、系方面。因而管理者应当同时具有两种技能，即经济上的技能和社会心理上的技能，从而平衡非正式组织和非正式组织的关系。以霍桑实验为基础所提出的理论是人际（群）关系理论。人际（群）关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为；而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。,50,第三阶段现代管理理论阶段,形成的时间：二战以后（20世纪中期）。背景材料：战争引起了科技的发展；计算机的出现为经济管理提供了物质技术手段；战后垄断进一步加强，竞争越来越激烈；组织在经营方针、经济决策、经济政策等方面稍有失误，就会被吃掉；这就使以科学技
26、术为手段的现代管理理论迅速发展起来。,51,定量管理理论,管理科学理论的主要观点是主张将数学、运筹学、统计学和计算机等数理学科的原理和方法用于管理决策，以提高管理效率，目的是实现管理的科学化、精确化和高效化。故该理论又叫数理技术理论。,52,重要贡献,定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军队问题的数学和统计方法的基础上发展起来的.神童罗伯特.麦克纳马拉和查尔斯.桑顿定量方法的运用,53,定量管理思想的特点是,力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。小游戏:加一笔使下列式子成立 5+5+5
27、=550,54,管理过程理论,该理论以美国管理学家哈罗德孔茨为主要代表，其基本观点是试图将各理论派别的理论综合起来，统一到计划、组织、领导、控制等管理职能的角度并将其视为相互联系的管理过程进行研究。可行的统一框架,55,系统理论,该理论主张按系统的相互联系和系统的开放性等原理来处理一切管理问题，它改变了人们对管理问题的思维方式和处理方法。基本原理：整体最优原理相互协作原理环境适应原理,56,系统的定义（一）：系统（System）是为了实现某种目的，由一些元素（Element），按照一定的法则或结构组织起来的一个集合体。系统的定义（二）：一定的输入以产生输出的一组相互作用的元素集合。,57,3、
28、权变理论,该理论强调管理应依据环境的变化，灵活运用各学派的成果，采用不同的组织管理模式和方法，随机应变。环境变量：组织规模、技术和任务的不确定性、市场的不确定性、个人间的差异,58,4、决策理论,该理论认为管理就是决策，系统地提出了决策准则，归纳了决策类型和方法，分析了决策在组织中的作用，是管理方法走向定量化、科学化的主要典型。此外，二战之后还有经验学派、艺术学派、信息中心学派、社会技术系统学派、企业文化学派等众多理论派别。,59,“决策理论”学派的主要观点,（1）管理就是决策。西蒙认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位
29、组织，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，在制品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。（2）决策是一个过程 西蒙认为，决策不是瞬时行为，而是一个过程。,60,（3）决策的形式 程序化决策：反复出现的决策活动，形成了固定程序。非程序化决策：不反复出现的决策活动，没有固定程序。（4）决策的组织,基层管理者,中层管理者,上层管理者,从事非程序化决策,从事程序化决策,从事生产过程决策,61,（三）未来管理理论要探讨的主要问题,1、管理全球化问题2、跨文化研究问题3、管理道德问题企业的社会责任4、管理的变革与创新问题企业再造5、知识管理问题学习型组织,62,全球
30、化,与来自不同文化的人一起工作处理反资本主义的情绪将工作转移到劳动力廉价的国家,63,道德,道德问题非常棘手和复杂处理道德困境的过程,64,劳动力多元化,亚洲和拉丁美洲的劳动力增长最快人口老龄化提出的挑战劳动力多元化是所有发达国家面临的管理问题“溶化锅”的假设已经被承认和庆贺多元化的差异所取代,65,创业精神,对机会的追求创新增长,66,学 习 型 组 织,1990年，美国麻省工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授出版了他的享誉世界之作：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，轰动管理界。提出了学习型组织的五项修炼技能：（1）系统思考：一要系统的观点；二要动态的观点。（2）超越自我。（3）改变心智模式。（
31、4）建立共同愿景。（5）团队学习。,应变的根本之道是学习。,67,【小案例】中国第一个学习型组织联想,联想集团创建于1984年，现已发展成为全球领先的IT企业。联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了组织管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名组织，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大组织的合作中受
32、益匪浅。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀组织以及顾客等各种途径学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。,68,案例链接谁让公司损失了2000万美元,中燕公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，该公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了启动这个项目，他劳心劳力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并与其达成了共识。对方愿意提供2000万美元的援助款，双方也签订了理解备忘录。这是件很了不起的事情，当陈主任向张
33、副总(公司一把手王总经理在党校学习一年，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是，逢人就说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间一天天过去，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部却发生着微妙的变化。,69,先是陆续有几个人到张副总面前吹风：什么陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢-。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。张副总有些经不住“耳边风”，对陈主任的才干有些怀疑。其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”
34、式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。此后，张副总找来崔主任，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”,70,张副总左思右想，决定照崔主任的建议去办，并让其接手后续工作。陈主任听后不动声色：“张副总你放心，我会努力完成这项任务的。”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。而那家外国公司追寻不见陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。追问原因，陈主任笑而不答。外方人发急道：“
35、那我们的项目怎么办?”陈主任见火候已到，就说：“那你们看着办吧!”,71,此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项捐款暂无法进行，请谅解!张副总一下子从浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陈主任，陈主任此时才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。”而圆滑世故的崔主任再也无计可施，只能退休出局。事情有了了断，但2000万美元泡了汤。问题：假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情，张副总应负什么责任?崔主任应负什么责任?陈主任应负什么责任?谁的责任最大，谁的责任最小?理由是什么?以后该如何避免此类事件的发生?,72,参考答案,1.张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功。2.崔主任负次要责任，争功夺利，工于心计，导致项目流产。3.陈主任负不负责任的责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。4.避免再次发生的措施：（1）从制度上保证项目管理；（2）加强人力资源考核；（3）建立良好的企业文化；（4）开展管理者培训；（5）调整张副总工作安排。,
