《现代企业绩效考核存在的问题及有效措施.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业绩效考核存在的问题及有效措施.docx（10页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、现代企业绩效考核存在的问题及有效措施引言企业是由人组成的小社会，绩效考核相当于这个小社会的法律体系，规范着人的言行举止，确保整个机构的高效运转，使企业的既定目标得以落实，推动企业不断进步。然而,企业的发展是一个动态的过程，总会产生很多新情况和新问题，这就需要运用发展的眼光，对绩效考核活动进行全面复盘，不断加以修订完善，确保绩效考核与其他管理控制体系深度融合，发挥最大效能。1.绩效考核概述企业当中的绩效考核是企业管理体系中的重要一环，其实质就是管理好企业最重要的生产要素之人，以保证其在现有组织架构体系内，以有序的方式向预定目标推进。绩效考核是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。一个符合企业
2、、行之有效的绩效考核办法可以帮助企业达成既定战略目标，挖掘企业运营过程存在的问题，并帮助企业加以改善，指导企业合理分配利益，激励员工，促进企业高质量发展的作用。设定绩效考核办法过程主要包括：在企业既定的战略目标下，运用关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、360。考核法等方法设定员工工作目标；对员工的工作行为以及业绩完成情况开展综合性评估；根据评估结果，及时开展绩效面谈，帮助员工认识自身的优点与不足，提升个人综合素质；通过将评估结果运用到薪酬分配、职务晋升等方面，形成一种正面引导，促进员工个人与企业的共同成长a2.企业绩效考核常见的问题2.1企业对绩效考核缺乏足够的重视对于现代企业管理观
3、念，管理人员借助企业内部的规章制度来约束职工的言行，为使职工与企业工作目标更加趋向一致，引入了绩效考核体系。但因为缺乏足够的重视，导致在绩效考核的实际应用上出现了偏差。一是未能系统地梳理企业生产与经营管理工作的要点、痛点、难点，找准绩效考核的切入点。二是简单的认为考核即管理。在绩效考核过程中，无限放大考核的作用，凡事必考核，凡事严考核，奖罚失衡，在员工专业素养逐渐提高的今日，一味地强调重考核,而忽略了以考核促进管理提升，帮助员工提升，加剧了员工对工作反感1、消极的态度。三是缺乏绩效考核的长远规划。部分企业在实施绩效考核时，只注重短期目标，不重视长期目标，急功近利，导致企业的长远利益受到损害。四
4、是朝令夕改。绩效考核方案以及指标设定不合理，指标和目标经常随意变更，导致绩效考核缺乏公信力，沦为一种形式主义。2.2绩效考核体系不够科学合理绩效考核是一项系统工程，要发挥好绩效考核促进目标达成的导向作用，必须建立起相对科学完善的绩效考核体系，以满足公司不同发展时期的目标要求。一些公司对于考核方式缺少系统性和周密性计划，方式单调，一成不变2,或是盲目借鉴其他公司的制度，脱离自身实际，非但没能发挥绩效考核管理指挥棒的作用，反而引发一系列管理矛盾，加剧内耗，不利于公司高质量发展，会出现以下现象。一是考核指标不够精准。部分企业在设立考核指标体系时，盲目求全，导致考核指标体系过于庞杂，考核范围过于宽泛，
5、部分指标不可量化，考核标准模糊不清，重复考核，未能通过差异化考核指标使其贴近公司经营战略，激发管理人员的主观能动性，从而更好地发挥考核的导向作用。例如,在实际绩效考核管理工作中，有些公司未考虑建设期、生产型、贸易型企业的不同特质，制定具有针对性的差异化绩效考核指标，或是直接以上级公司对其经营业绩考核指标为基础，全盘照搬下压；更有甚者，在此基础上盲目将部门、个人考核指标提级，扩大考核范围，力求做到全面、细致，主次不分。二是考核缺乏有效传导。在将公司总体目标分解至部门、个人的过程中，未能强化各核算单元内部关系的责任、风险、利益，往往存在生产、运营、销售等一线业务部门任务重、考核重，综合、人力等行政
6、部门任务轻、考核轻的情况。这就导致在绩效工资的分配中可能会出现干得多、错得多、拿的少，干得少、错得少、拿的多现象。或是以吃大锅倪的形式，看似皆大欢喜，实则在一步一步磨灭职工的积极性。三是考核流于形式，且缺乏可靠的公平性保障。在实际绩效考核管理过程中，很多考核往往到绩效分配的最终节点才突击填表、互评式考核，由于缺乏过程的监控与督导，多数考核仅凭主观印象，容易出现分配与实际绩效不相符现象;甚至部分员工存在利用他人资源完成较多的任务，而自身的工作能力并不强的情况。导致员工丧失对工作的积极性，绩效考核工作变得徒劳无益。四是考核缺乏透明度。因考核工作未落实、落细，管理者往往限制考核过程和考核结果的知情权
7、，反而产生了职工间猜忌和唯关系论等观念，无法给予职工积极的正向反馈，不利于职工的成长，以及公司凝聚力和效率的提升。2.3绩效考核分析与运用不到位绩效考核的管理是借助考核结果来运作的。很多企业对结果的认知存在偏差。一是只注重最终结果，而忽略了绩效面谈这一现代绩效考核管理的重要环节，不能对过程偏差及时进行干预和调整，导致最终结果差强人意。二是忽视了结果背后问题的挖掘。很多企业在实施绩效考核时，往往将关注点放在对结果的考核上，反而忽略了分析导致这一结果的绩效计划制定、执行、检查等全过程管理，错过了帮助企业发掘问题、提升企业管理的机会。三是把职工招聘、职工培养、职业晋升等工作人为地与绩效考核割裂开来，
8、未建立起相应的激励机制，不能推动企业与员工共同成长。3.提升企业绩效考核管理水平的有效措施3.1提高企业绩效考核的重视程度为实现企业的长足发展，无论是企业领导者，还是员工,都要提高对绩效考核的重视1。从领导者的角度来看，一是要系统梳理好企业运营管理工作，包括企业战略、组织架构、人员构成、制度体系、工作职责等方面，精准把握企业发展目标与部门、个人的关系，根据企业不同发展阶段合理规划、设定考核目标，通过考核有效激发部门、个人之间的协作，将其想象力、创造力、协作力发挥到极致，改善和提升企业工作效率、工作质量，促进企业高质量发展。二是不能简单地认为考核即管理，而应当是以考核为工具改善管理。通过适度合理
9、的考核，引导员工与资源向关键目标配置，集中力量办大事，并善于通过考核发现管理过程中的问题，给予必要的纠正、支持和管理，推动考核与管理良性滚动发展。三是要建立绩效考核长效机制。绩效考核贯穿于企业发展的全过程，需要随着企业的发展不断更新完善，但更新完善并不等于朝令夕改。企业应当立足远期目标，系统分解确认各阶段目标，根据阶段目标制定科学合理的考核指标体系并严格落实。从员工的角度来看，有效的绩效考核目标一方面能够让其抓住工作重点，进行自我约束，提升工作效率；另一方面考核目标是获取成就感、晋升渠道，满足物质与精神生活需求的有效途径。建立科学的绩效考核体系，最终促进企业与员工共同发展。3.2建立科学完善的
10、绩效考核指标体系科学完善的绩效考核指标，需根据企业类型、发展阶段,将企业的战略目标分解为阶段发展目标，并将发展目标转化成为可量化的工作指标3,达成绩效考核指标与战略目标的高度契合。以笔者所在的铝行业为例，应以面向市场为考核前提建立考核指标体系，以利润最大化为导向，坚持正向激励，围绕产销、利润、成本等建立起简单、可量化的绩效考核指标与方案。其中，针对经营班子的考核指标可遵循如下原则。(1)简单：即抓重点，围绕产量、成本、利润、安全环保等重要指标对经营班子进行考核。(2)可量化：考核指标必须量化可行，以便对业绩进行评价。(3)利润最大化导向：考核指标中，利润指标占绝对权重，其次分别是产量及成本指标
11、。利润指标占绝对权重，保证在产量及成本指标波动影响考核结果时，经营班子仍以利润最大化为导向管理企业。另外，安全环保指标为一票否决”指标，不占权重，发生事故时，按照事故等级扣罚相应比例绩效工资。3.3强化绩效考核的逐级传导徒法不足以自行。绩效考核不只是企业领导班子的事情，还需要靠部门中层以及基层员工的共同努力。常说“事在人为，只有人为了，且为好了，才会取得积极的成效。同样以笔者所在的铝行业为例，在企业的领导班子考核目标压力传导的过程中，要理顺各部门之间的责任、风险、利益。其中，生产部门以成本控制为考核的核心，作为企业产品的线上生产者，是原材料物料的消耗中心，也是成本的控制中心之一，指标围绕对生产
12、、经营管理有重大影响的单耗、成本费用控制、重点工作完成情况等实施考核，通过比对分析历年或行业指标数据，抓主要经营指标、行业对标弱项指标进行考核，从而引导企业关注利润结果的同时，给予其过程导向，引导企业关注利润的质量。商务部门作为一线中的一线进行管理考核。在坚持“良好的商务运作往往能比生产一线创造更大的效益的理论指导下，将商务划分为6个业务单元，分别围绕降本、增效进行量化考核，对在降本、创效上取得成效和进步的，立即按考核细则兑现奖励，或给予专项激励。财务部门同样作为成本控制的核心部门，坚持将物资当成资金管的理念，这样管控可将财务部门与库存等进行捆绑管理，有效降低企业存货资金占用。综合管理部、人力
13、资源部等指标难以进行量化考核的部门，则实行岗位薪酬+专项奖罚的方式进行考核。给予上述部门职工相对固定的岗位薪酬，通过重点工作完成情况对职工进行考核,在完成岗位工作时发放全部薪酬绩效，未完成则进行相应扣罚，在公司获得额外的工资总额时也得到相应的分配，但这需要建立在各部门之间职责清晰、工作分工有序的基础之上。3.4优化薪酬结构，注重薪酬激励的及时性适当薪酬激励能够激发大家想干事、敢干事的热情，适当的惩罚可以提高职工自身责任心及相互监督的意识。及时并恰当的激励与惩罚，才会使得工作人员的积极性和创造性得到极大的激发，使错误得到矫正和规范，引导其走向正轨。在实际应用中，可按固定薪酬+绩效薪酬+专项奖励+
14、超额利润奖励设定薪酬结构。固定薪酬和绩效薪酬部分应充分考虑职工的生活保障和月度绩效激励，同时提倡低固薪+高绩效”的薪酬结构（固浮比约为经营层2：8,中层管理人员3：7,普通职工4：6）。绩效薪酬以正向激励为主，辅以负激励，执行奖二罚一的考核机制，即完成绩效目标获得的加分为未完成目标扣分处罚的两倍。专项奖励为完成某项专项任务或特殊贡献时给予的激励。例如，采购岗在保质保量完成既定大宗原材料采购业务时可取得基本绩效，在保质保量情况下以较低的市场价格采购材料，为公司节约一定成本时，给予专项奖励；销售岗参考采购岗，完成年度销售任务、追平市场价格时可取得基本绩效，当超出市场价格进行销售，为公司创造超额利润
15、时，给予专项奖励。超额利润奖励则是从企业超额利润中提取一定比例的奖金（5%10%）,按比例对企业全体职工进行奖励，同时建立未达利润目标则扣罚的负激励机制，当利润未达到经营目标时，对全员的绩效薪酬进行相应扣罚。专项奖励和超额利润奖励的运用，使得薪酬激励作用进一步放大，极大地刺激了企业各层级干部职工为企业创造效益而努力。薪酬奖励、处罚强调及时性，对职工的奖励处罚均在当年兑现，专项奖罚当月即可兑现，使薪酬奖励、处罚看得见，摸得着”。3.5以数字化精准赋能绩效考核数字化转型时代，企业及其管理者应当注重提升自我的数据化管理思维。从绩效考核角度来看，数字化可以精准记录员工完成绩效目标的工作过程以及最终成果
16、，亦可通过大数据分析发现部分指标执行过程中存在的异常，有助于通过绩效面谈等方式实施绩效修正。同时，绩效考核数据化建设可以有效提升考核工作效率，降低考核成本，在一定程度上克服人的主观因素的影响，最大程度保障考核工作的公平有序。3.6建立适度的考核频次古人云：过犹不及，事缓则圆。有些企业盲目将部门、个人考核指标提级考核，扩大考核范围，力求做到全面、细致，主次不分。在绩效考核的现实操作过程，过高的考核频次无法及时发现考核对象存在的问题，应给予足够时间加以指导修正。以某搜索引擎公司为例，2013年以前其实行季度考评，考评过程伴随着员工提供大量的绩效数据，管理层评估员工绩效，下达下一季度任务，绩效考核团
17、队根据任务完成实行必要的绩效面谈和改进等流程。年终盘点，发现一年中竟有24周的时间大家在忙于绩效考核，员工没有足够的精力专注于实际工作4。3.7注重绩效考核结果的应用推动绩效考核结果的合理转化，会增加员工对绩效考核的认同感，有助于推动绩效目标实现。一是根据结果提升管理者与职工的沟通效率。管理者通过员工的绩效考核结果，可以更好地衡量员工的优缺点，并根据优缺点实施行之有效的帮助与管理，提升团队的凝聚力和战斗力。二是将绩效结果运用于薪酬分配、职务晋升、末位淘汰等，一方面可以树立榜样、激励人才，另一方面可以提升员工的竞争意识和危机意识，激发企业活力。三是利用绩效考核结果，制定更加具有针对性的职业教育培训和人才培训计划，提升企业整体职业素养，促进企业发展。四是发掘员工个人潜力，根据绩效考核结果，发现员工特长，为其制定长远的绩效考核计划,引导其建立起适合自身的职业生涯发展规划，为企业培养后继人才。4.结束语绩效考核管理工作的开展对企业的发展产生起到尤为重要的作用。企业要在实施过程中不断完善绩效考核策略，并积极吸收外部先进的管理经验，通过不断完善、吸收与创新,提高自身绩效考核管理水平，在激发员工干事创业热情的同时，增强企业自身的竞争力。
