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1、选择和培训新主管主管是组织生产率和未来成功的关健。选择新主管来替代那些因退休、死亡、调动、晋升、扩展和其他因素而失去的主管是一个较大的挑战。在选择新主管时，要特别注意到皮特法则”L在一个层级组织中，员工总是上升到自己不胜任的职位上JDr.LaurencePeter指出，当出现一个主管空缺时，组织通常在存在空缺的部门中寻找工作上最有能力的人，并且那个人将会被选为主管。对数百种职业不胜任案例的分析显示在一个职位中的能力使得他们具有晋升的资格条件”.假设有足够的时间和等级，每个员工就会上升到并保留在一个不胜任的层次.一个必然的结果就是在一个职位上不胜任，就没有资格晋升。现在这种挑选最好的“实干家来作
2、为主管的做法已不像以前使用的那么普遍。越来越多的组织认识到在一个工作上的杰出绩效不应该通过晋升来奖励。它应该是一个考虑因素，但不是基本要求。曾经发生的太多皮特法则的例子让人认为最好的实干家会是最好的经理”.公司可以通过两种方法来选择基层主管。第一种,也是最常用的方法是等待空缺的发生,然后为空缺选择一个现有的最好的一个人。这个人可能挑选自公司内部，或者是组织从外部其他组织种雇佣具有资格的人员。最后一刻的选择和配置通常存在几个问题。首先，通常并没有充足的时间去使用好的选择方法来挑选最好的人。存在着立即找到人并去填补空缺的压力。还有，情感因素在职位空缺出现时通常也很高。许多人都在寻思，Jane会不会
3、晋升到那个职位上？”并且通常jane会当选，因为她是逻辑上的人选，资历最老并且拥有所要管理的人和工作的知识。许多组织认为部门内部晋升很重要，因为它能保持高士气。但是，没有时间给予Jane任何工作前的培训。周五，她是一个工人，到了周一，她成了一名主管。从周一开始，她的上司会提供额外的帮助，辅导和其他在职培训来帮助她学习工作。但是，让工作完成的压力仍在，并且Jane因为缺乏管理培训而面临着一个严重障碍。最后一刻选择和配置所选出的人常常并不渴望去担任该工作。但是，经理说服他去担任该工作并承诺提供所有需要的帮助和鼓励。经常的结果就是，他成了皮特法则的一个活生生的例子.最后一刻选择的许多问题可以通过二次
4、选择方法得到解决:识别一组有潜力的主管并提前培训，这样，当有职位空缺时，就可以选出他们中的一个人去填补工作。这种方法有三种优点：有充足的时间去仔细考虑每一个候选人；牵涉的情感因素更少，选择会更客观；在个人接管主管工作前可以提供一些管理培训。选择原则在为主管工作挑选候选人中使用的有效选择的原则和方法同挑选工程师和其他任何关键人物一所使用的同样重要。要想在选择基层主管上做的好，要确定和执行下面七条：1.确定空缺的数。规划这个方案的第一步就是估计在不就的将来（六个月？一年？）空缺的数吊:和种类。数字应该以对当前主管预期的离职率和预期的任何增长一一和缩减一为基础。在关键工作职位上的人，包括部门负责人，
5、通过讨论将来可以作出最后的决策。人力资源经理和其他人也可以提供关于退休、可能的调动、主管的死亡、或离开工作的有帮助的信息。2.准备工作描述。确定了未来的空缺，知识渊四的人应该清楚的描述出与那些工作相关1.aurencePeterandRaymondHull*ThePeterPrinciple(NewYork：Morrow,1969)的职责和责任一一例如，规划，沟通，保持产品的数量和质量，保持最低可能成本，保持良好的安全记录，使新员工就职并培训，与其他部门协调工作，处理抱怨和不平，适当的分配工作，管理变革，和范围更广的决策制定.如果在公司中可以获得最新的工作描述，就可以不加修改的使用这些信息。检
6、查工作的重要性是双重的：作为确定所需员工的种类的基础和确定耍给予的培训项目的基础.3.明确候选人的资格条件，候选人的资格条件应该由工作描述来决定。例如，如果一项职责是计划和安排工作时间，那么一个资格条件就耍是计划能力。如果工作责任是培训新员工，资格条件就要是教授和培训新员工的能力。如果工作责任是口头和书面的沟通，那么所选择的人就要有清晰的表达自己的能力.其他的工作责任可能意味着需要一定水平层次的智力，一定程度的情感稳定性，健康要求，和与他人相处的能力。其他与公司政策和将来要求相一致的资格条件可能是与经验和技术知识有关，成为主管的强烈的渴望，对公司的积极态度，和个人正直，4.具体化要选择的候选人
7、数量现在我们已经确定了空缺的数量和种类，这些空缺的工作描述，和候选人的期望资格条件应该选择和培训多少候选人？可以有两种不同方法.一种是培训尽可能多的人，即使他们中的大部分将不会晋升到管理工作上。这种方法的优点是给许多人以管理定位并可能培养出对公司管理层的更好的态度。缺点是培训了许多不能得到晋升的人会产生沮丧和消极态度。另外一种方法是筛选和培训有限数量的候选人,从而让他们中的大部分都能在相对较短的时间内晋升到主管。例如，如果明年可能出现10个空缺，公司可能决定培训20个人。这中方法提供了一个机会来从相当大组的候选人中选择，并晋升他们中的足够人选来在剩余的接受培训的候选人中保持适当的态度和士气。这
8、种筛选候选人的方法的缺点是，它否决了那些被管理者确定为不符合资格条件的人的培训机会.没有被选择参加培训项目的工人会变得不满。确定选择的候选人数量是任何执行选择和培训有潜力的领班和主管项目的组织必须要作出的一个重要决策。通常来讲，最好是选择有限数量的候选人（例如是来年所需的两倍）给予培训，而不是接受所有感兴趣的人为候选人并培训。5.决定如何确定资格条件，某些选择标准，如教育和先前工作经验，很容易从现有资料中确定。其他领域一一例如智力，机械才能，主管原则和实践的知识，和人格一一很难得到实际的信息，因此需要使用其他测最方法.可以测试具有资格的人来有效的测量这些标准。智力可以通过纸笔测验得到测量，机械
9、才能可以通过原则和事实的知识来测量使用心理测验能否确定人格存在着争议。个体的人格可以通过分析先前的工作绩效和在不同环境卜的行为来确定。健康状况可以通过体检来测量。领导能力和技能可以通过分析个人曾经在公司内外扮演的领导角色来评估。对管理，人和公司的许多方面的态度可以通过面谈来测量。总之，应该使用许多种技术来确定己经建立的资格条件。实际的信息应该从面谈，测验,体检，绩效评估，和其他能帮助预测个人作为主管的未来的绩效的测量中得到补充。如果公司没有人员来评估候选人的资格条件，应该寻求外部帮助。可以召来著名的心理咨询师来提供这种服务。一些公司使用评价中心来确定个人晋升的潜力。评价中心是让有潜力的主管参与
10、到与他们要晋升到的工作相类似的一系列情境中的一个过程。2”由几个培训评估者，通常是直线经理，来评价个人的行为，过程一般持续2到4天。所使用的模拟练习与主管工作有关。包括个人问题分析；解释他们行动的书面报告；在评价者和潜在的主管之间的一对一讨论；伴随评价者面谈之后的篮中练习；存在两个或更多卜一属情况卜的领导活动；准备工作时间表；2CabotJaffee.FredrickD,Frank,andJamesR.Preston,44AssessmentCentersninHumanResourceManagementandDevelopmentHandbook(NewYork：AMACOM1985).和
11、无领导小组讨论。参加者被按照1列技能来评价，例如计划和组织，决策制定，领导，知觉，适应性，果断性，人际和书面沟通。典型的做法是，一个评估者评价一个参加者，然后集中他们的评价来达到最终评估。AT&T,开发评价中心的一个急先锋，通过他们的管理者确定了460个主管来考虑晋升为高级主管.从这些主管中，他们识别出下列领域是最重要的：计划工作控制工作问题解决提供绩效反馈创造和保持一个激励氛围时间管理非正式口头沟通自我开发书面沟通Bell系统的知识职业生涯咨询会议沟通应该注意选择标准和技术应与政府制定的公平就业机会和反优先雇佣行动相一致3。6.建立一个最终选择候选人的程序如果己经确立了许多资格条件，并使用测
12、量来确定这些资格条件，现在重要的就是如何做出最终选择。如果这些标准是客观的，那么选择也就变得相对自动化一些。但是，如果主观判断很重耍的话，这时就耍清楚的定义选择具有资格条件的候选人的权力和责任。立线经理拥有最终的选择责任和权力，这通常要有人力资源人员的建议。7.制订与被接受和被拒绝的候选人的沟通程序。如果要求候选人自愿报名或申请主管职位，那么决定如何通知他们是否被项目所接受就很重要。如果有许多人参加申请，这就非常重要，尤其是对那些没有被接受的。例如，仅仅写一封信去说，对不起，你没有被接受。是不够的。信中应该告诉候选人他们为什么没有被接受，以及他们需要做什么才能变得具有资格条件。被接受者在私人面
13、谈时讨论原因时会很兴奋。但是，被拒绝的人则可能变得不满意，因此与他们进行有效的沟通很重要。BENDIXPRoDUCTS,AEROSPACEDIVISON,SOUTHBEND,INDIANA我曾经在BendiXPtixluccsaerospaceDivision开发和执行了一种有效的选择基层主管的方法。尽管这种方法是用于在生产制造类组织中选择领班，但其原则和技术可以很容易的用于服务或政府组织。唯一的要求是组织要足够大，能选择出晋升为主管的候选人水池我其时担任人事经理。我和总经理、生产经理合作发起、计划和执行了一个选择和培训新基层主管的项目。项目包含五个步骤；1、确定需求下面是开发出来的选择和培训
14、新主管的总体计划：估计来年可能存在的主管空缺数最。确定应该选择和培训的候选人数最来为新主管提供选择池工确定新主管应具有的资格条件。对选择能够进入选择池的候选人的标准条件达成一致意见。为选择出的候选人开发一个培训项目。U-S-DepartnientofLabor,EqualEmploymentOpportunity200ConstitutionAve.RoOmC3325,Washington,D.C.20210.将项目通知到所有相关人。从选择出和接受过培训的候选人中挑选新主管。在对未来增长和主管离职率的分析基础上，确定出来年大约会出现12个空缺，所有的空缺都在领班层次-生产管理的第一层次。管理层
15、一致同意挑选出大约是来年将配置的主管人数的两倍来参加主管前培训。因此，我们决定选择出20-25个候选人来培训以作为新主管的选择水池二2、选择候选人，使用Bendix的领班工作描述来确定新领班的职责和责任.职责和责任包括：计划和沟通；保持产品的数量和质量；保持最低可能成本；保持良好的安全记录；使新员工就职并提供培训；与其他部门协调工作，例如，产品控制，工业工程，和会计；处理抱怨；和适当的分配工作。总经理、人事经理和生产经理讨论后，决定要求达到下列资格条件：完成申请表，以显示其成为主管的强烈渴望，否则不予考虑。年龄在45岁以下。这个数字可能有些武断，但主要是考虑到现有领班的年龄都很大.我们同样考虑
16、到了这些人的一部分将进入高一层的管理职位中。如果没有能达到条件的足够候选人，数字将会改变。候选人必须为高等学校毕业生（这是BendiX建立起来的一个良好的实践）。候选人的智力水平达到WOnderIiCPerSonnelFCN的平均水平3（这也是BendiX建立起来的一个良好的实践）另外，候选人要达到下列标准：健康状况良好过去工作绩效良好对管理层和公司态度良好3、选择标准从候选人完成的申请表格可以测出其成为领班的愿望。作为这个过程的一部分，申请者要同意参加一系列测验，并用自己的时间参加培训。年龄和教育水平可以从人事档案中的记录中得到。智力水平由WOnderliCPersonnelFeSt测量：，
17、最小24分作为淘汰分数，这个分数与领班选择和培训项目前用于选择领班的所使用的分数相同。另外，使用MinnesotaPapCrFOrmBoardest来测量申请者的机械才能支其分数并不作为选择淘汰候选人的标准，测验是用于将来验证此测试的有效性。主管人际关系的清单测验用于提供候选人对人际关系的原理、原则和方法的知识和理解7。汇总对这80个题目的回答可以确定在培训项目中应强调那些原理和原则。在培训项目结束后会再使用一次清单测验来评估培训的效果。由主管完成的评估表格可以提供关于过去绩效、沟通能力、个人对公司态度、与他人相处的能力，和其他相关因素的标准。个人的健康状况将从产业关系部的体检记录档案中得到。
18、第一次筛选device使用了三个标准（年龄、教育水平和人事测评分数），对达到这些标准的人将优先考虑。从其过去和现在的直接主管（见图12-1）的评价和体检记录中对这些达到主要标准的人进一步进行评估。我和总经理、生产经理将会讨论这些附加资料。有23个候选人达到所有标准，他们将参加主管前培训项目。下面的图表显示了选择统计数字：潜在的领班候选人（小时工）2000完成申请表格的员工1304E.EWonder.WondeHicPersonnelTest(NewYork：ThePsychologicalCorporation,1983).Tbid.6MinnesotaPaperFonnBoardTest(N
19、ewYork：ThePsychologicalCorporation1970).7DonaldL.KirkpatrickvSupervisoryInventoryonHumanRelations(ElmGroveWiS.：DonaldL.Kirkatrick*1990).完成测验的员工93满足年龄、教育水平、智力标准的员工29被选择参加培训项目的员工23候选人姓名：在我管理f的工作时间：年数月：-1.工作绩效？口很好满意不满意2.要求的管理知识？很多一般口很少3.对管理层的态度？很好一般消极4.与他人相处？很好一般差5.是否会造成管理问题？是否如果“是”，请解释：一6.缺勤：从不口有时经常也1
20、）：从不有时经常健康：极好好差不知道评论17.是否有证据显示此人拥有领导能力？（工作上的或外部证据）是不是如果“是，请描述：&时下列条目做出选择是/否是/否好的沟通者承担责任太专横好的组职者易受员工影响站在下属的立场Wou1dbea“yes”person.信用好过于专注细节对公司忠诚_好的培训者为有问题的员工提供帮助清晰地发出指令让员工知道自己所处的位置（表现情况）Wou1dbeaubuckpasser,.可能会显示偏袒注重成本尊重下属能够影响其上司受下属喜欢9.在多大程度上你愿意推荐此人为领班？强烈推荐适度推荐不推荐不确定应考虑的附加因素（有利的或不利的）：日期领班签字日期总领班签字注意I总
21、领班的签字并不意味着领班同意了此评估，仅仅代表自己看过而已。图121绩效评估表格，BendixProducts.AerospaceDivision最终选择了23个候选人之后，总经理为每个申请项目的人发送一封信件。通知被接受的员工：他们已被接受，并提供培训项目的时间表。对于没有被接受的员工，总经理在信中告知他们在第一次项目中没有被接受，同时告知他们，如果有任何问题，或想知道为什么没有接受，可以与培训主管联系，培训主管将与他们讨论问题。有1/3的被拒绝者与培训主管联系并讨论了没有被选择的原因。图12-2是发送给2000个小时工的信件的拷贝，图12-3是申请表格的拷贝。收信人：ACroSPaCC小时
22、一主题：领班前培训项目.正如我在最近的信中提到的那样，我们准备为员工提供领班前培训。从这个项目中，我们想挑选出有潜力成为领班的员工。并给予培训。接着，当空缺出现，我们将从这组人中去填补。我们相信内部晋升，并想通过这个项目来证实我们的理念.下面是我们的项目：1、仔细筛选所有候选人，来确定出那些我们感觉最有潜力担任领班工作的人。a、候选人参加三次纸笔测验来显示其智力、机械才能和对管理原则的知识.b、从监督管理候选人的领班那里获得一个绩效评估。c、候选人参加体检。2、由总经理、生产经理和人事经理来选择候选人。3、候选人用自己的时间参加培训项目。它包含主题：a、领班的工作b、计划和组织工作c、理解和激
23、励人d、培训下属e、劳动关系（沟通g、AerospaceDivision的政策和程序。4、在空缺职位产生时，将考虑项目的毕业生来填补。希望您能理解，项目的候选人要以其成为领班的潜能为基础来选择。如果，你被选择参加培训项目，我们不能保证在你成功完成课程后提供给你一份领班工作；但你被选择的机会将会大大增加。我们感到将会有很多人对改进自己很有兴趣。他们将要完成随信附寄的申请表，并交至DonKirkpMrick,我们的人事经理那里。你的申靖会被严格保密。请在11月3号前交出你的申请。如果你有进一步的问题，靖与LMn直接联系。Sincerely,RE.Whiffen总经理PS：尽管此项目设计的目的是选择
24、和培训将来的领班，其他领薪工作也将提供给一些候选人，例如生产、I量控制和生产控制。图122通知员工领班前培训项目的信件BendixProducts,AerospaceDivisionI.姓名：部门：2.街道地址：城市：电话：3.出生口期：加入公司时间：4.在Bendix公司从事的工作：5.在其他公司从事过的工作：6.教育a.请圈出完成的最高等级1234567891011121234中小学大学b.列出你曾参加的任何特殊课程（夜校、函授、职业学校等）课程名称:学校:年份：课程名称：学校：年份：课程名称：学校：年份：C.对教育水平的其他评论:7.领导活动（列出任何办公室举行的或其他领导活动）;8.对
25、你成为领班有帮助的其他重要信息;我能理解这个申请是在严格保密下进行的，同样理解即使我完成了培训也不能保证我成为领班。日期签名图123领班前培训项目的申请表格，BendiXPrlucts,AerospaceDivision4、配置前培训选择了主管候选人之后，应计划一个培训项目来为他们从实干家走向经理准备一个阶梯：他们必须看到工作怎样通过别人来完成的。有两种方法。一种方法是让当前的一个主管来提供在职培训。如果教师是一个有效的主管和教练，这种方法就会成功，但在大多数组织中并不可行。另外一种方法是提供室内培训，可以是内部或外部主管开发项目。我们在BendiX采取的就是这种方法。在开发18个小时的配置前
26、培训项目时，我们考虑的因素与所有类似项目所参考的因素相同。目标是什么?培训项目的目标是为候选人进入管理工作做准备。参加者要学习主管所使用的管理态度、方法和技术。在Bendix,我们确认了三个目标：（1）为参加者提供领班管理工作的定位；（2）提高他们对领班职责、责任和要求的资格条件的理解；（3）开发一些领班需要的技能。应该费何访趣r?所教主题的目的是为了帮助达成培训目标。总经理、培训主管和我在参考了在任领班、总领班和主管的建议下共同制定了Bendix的总的主题内容。具体的题目有我和培训主管来选择，根据主管人际关系清单的前测结果分析来确定要讨论的条目，其他对培训项目感兴趣的人可以提出其他题目的建议
27、。射/班落忠厚安拼？项目在每个星期二下午4：00到5：30进行，持续12周。企业第一班次在3：30结束，员工使用自己的时间参加培训，组织不提供报酬。对于少数在第二班次和第三班次工作的员工会做出特殊的安排。在这项决策中，我们考虑了很多事情。首先是联邦和州制定的关于给培训小时工管理工作的法律。在大多数州，如果会议在工作外的时间举行，员工自愿参加，课程与员工当前工作非直接相关，并且在会议中员工不履行任何生产工作，就可以对小时工进行培训并不付报酬。培训时间也必须是对所有候选人都是方便的。每次会议的时长，项目的时间长度，和会议的频率的安排，都考虑到了项目的目标和候选人的便利。会议应该在什么场所举行?会议
28、在工厂讨论会议室举行，对所有参加者都很便利，并且也很舒适.谁乘生挣会汉？根据个人的对主题的知识和有效沟通的能力（最为重要）来选择领导者。领导者可以来自于管理层、人事和培训部门或组织外部.在这个项目中，所有领导者都是Bendix员工。卜面的培训时间表给出了领导者和主题的详细描述。主题领导者领班工作DonKirkpatrick,人事经理管理哲学和组织RiChardWhiffen,总经理及工程、制造、市场、财务部门的主要领导aIbid.有效沟通IDonKirkpatrick有效沟通nIrvMargol,培训经理计划和组织工作IrvMargol理解人DonKirkpatrick激励人DonKirkpa
29、trick分配工作IrVMargol授枚IrvMargol培训员工IrvMargol劳动关系LouTiege,产业关系总监纪律和控制DonKirkpatrick颁发证书和评论RichardWhiffen使用什么技次？这个培训项目使用许多种方法。领导者的陈述伴随着辅助和技术，包括下面几种:Blackboardsandflipcharts这些工具帮助培训者强调出由小组和领导者指出的重点。电影。在项目中，会放映3部电影。小组讨论和参与。受训者在buzzgroup中广泛参与，每个小组6个人，自由地提出问题和给出意见，在项目中参与来让他们“通过做来学习，并讨论主管人际关系和沟通清单的各种条目9。案例研究
30、，为了让小组思考所讨论原则的实际应用，提供了一些案例研究。如何评花灰目？在培训项目结束时，参加者完成一个反应评价表，图12-4显示了他们对项目的积极反应。1.课程是否与我的期望相匹配？0.正是我所期望的且匹配程度一般一与我所期望的一点也不同2.课程开展时间是否适当？2Q是3否如果不适当，请给出适当的时间：3.方法如何？*Ibid.一L一太多理论m理论和实践应用能够良好的结合一2_理论不够4.是否适当的涵盖了主题？1.管理工作2.Aerospace组织3.沟通（双方）4.计划和组织工作5.理解员工6.激励7.分配工作一授权8.培训9.纪律和控制10.劳动关系II.会见部门领导5.到目前为止，你从
31、项目中获得了什么成果？一23_更好的理解Aerospace管理层、问题等20更好的理解倾班的工作13成为领班的渴望增加-O-成为领班的渴望降低15我对作为小时工的工作态度更好一其他（请描述）：6.你是否会参加强化项目？19是0否4不确定7.其他评论和建议；应花更多 的时间应少花些 时间正好1022801500233020112100234118801551173020H012（选择所有*j你适用的）签名图124领班前培训项目的反应评价样本，BcndixProducts,Aerospace!Division还有一些其他评估方法。如果在项目开始时进行了主管沟通清单的测验，那么可以在项目结束再进行一
32、次，并可以根据前测和后测的回答作出对比。另外一种有价值但很困难的方法是对比选择参加项目的主管的绩效和通过其他方式选出的主管的绩效。5、配置主管选择过程由我和生产经理，总经理开发和执行。我们同意将来的领班将从候选人中选出，由总经理特别批准的除外。具体空缺职位的具体人选由生产经理来决定。他可以与他的主管和总领班协商。为帮助其决策，为生产经理准备了一个活页簿，活页簿中保护了招聘池中候选人的有关信息。包括每个人的；显示其在进入BendiX工作前的教育背景、经验和其他信息的原始申请在BendiX的工作历史，显示他所工作过的部门和履行过的工作申请参加领班前培训的完整申请表现任和过去的直接主管作出的评估表格
33、生产经理或其他由生产经理制定的人将研究这些信息，并面试候选人.一般来讲，面试由生产经理和总领班（新领班将向其汇报工作）共同进行。挑选出人选后，我和生产经理确定提供的薪水。数字取决于工作的薪资范围，候选人的当前工资，和其他做类似可比工作的领班的薪水。接着，我和候选人联系，并解释薪水和机会在项目的第一年，23个候选人中由12个得到了晋升-10个成为领班，2个成为生产控制部门的领薪员工.所有的人都接受了所提供的职位和薪水。只有一个人例外。这个人曾经在实验产品部门工作，那里领班的薪水和工人的工资比生产部门的要高。提供给他的职位是生产部门的领班，而他更愿意成为实验部门的领班.我们向他保证，如果他拒绝接受
34、这份工作，他将可以继续留在候选池中。他拒绝了这份工作。2个月后，实验部门中出现了一个领班空缺，我们向他提供了这个工作，他也接受了这份工作.在第一年中，从候选池中选择新领班的政策仅仅出现一次例外。在一个部门中，领班需要具有广泛的冶金学知识，而所有的23个人都不具有这种知识.另外，职位只是暂时的；领班要在六个月后返回到劳动力中。在这种情况下，总经理同意了生产经理的建议，从那个特定部门中提拔一个人担任领班，但也仅仅是暂时的。6.评估项目,在BendiX中进行的的项目，是我所参与过的最有效和最满意的项目之一。没有人对它不满意。工会对项目没有反对意见和任何负面评论。我们让他们了解信息，没有要求他们投入或
35、做出反应。我们非常细心的让现任领班，总领班和主管在项目中参与。我们解释了使用的方法并征求他们的建议。我们要求他们鼓励他们的优秀员工去申请项目。我们让他们了解项目各方面的信息并欢迎他们的评论。生产经理最初不愿让我这个人事经理来干涉他选择自己的领班的权利，但他很好的接受了项目并变得富有热情，尤其是当他认识到他仍然拥有做出最终选择的权力的时候。尽管我没有项目成功的确实信息，但整体印象是新选择的领班都能很好的胜任工作，并能很好的履行工作。在我在Bendix的两年里，没有人离开他的新工作。BendiX项目的意图是作为一个测验性实验。如果总经理和我在Bendix呆上更长的时间，我们肯定会重复进行项目，当然
36、也可能会有一些改变。我们将向领薪员工、小时工开放项目，并可能对候选人的选择标准做出改变。我们也将维续项目的三个必须元素：另外两个案例研究给出了培训未来主管的相似方法的实例。对候选人的选择基本上与BendiX方法相同。下面是对培训的建议描述。注释：这个案例研究发生于1962年。从那时起，在决定晋升时考虑特征已发生了很多改变。例如，年龄不再是一个考虑因素。但是，案例是按照其实际发生所描述的，提供了其他组织可以应用的概念、原则和技术。INLANDSTEELPRODUCTSCOMPANY,MILWAUKEE,WISCONISINInlandsteelProdUCtS的人事经理ROTjenvoId指出，
37、该公司的预配置主管项目包括12个1个半小时的会议。所有会议都在工作时间后员工用自己的时间来参加，公司不提供报酬。主题内容由工厂经理和人事总监与其他感兴趣的经理协商后来选择。项目进行过程中强调非正式氛围和小组参与而不是课堂氛围和讲座。除了一门“理解人”由一名外部心理学家来领导外，其余所有会议均由工厂的管理人员来开展。详细描述见图125“课程的参加与项目的其他方面是一样是完全自愿的:但是，每个参加者必须参加会议1和12,以及其他会议中的8个，否则他就会失去进一步被考虑的机会。鼓励课堂参与，缺乏兴趣和参与在考虑晋升时会成为一个负面因素.14个完成课程的人获取了证书。InlandSteelProduc
38、tsCompany会议及日期涵盖的主题领导者参加培训的原因及未来前景R.C.Mclean11月领班的工作有许多方面，大部分人是通过不断摸索来学习这项工作。现在这儿有一个机会可以让你从其他人的累积经验中学习。二、公司结构俯瞰R.O.Tjensvold11月15日组织图显示了组织结构的理想形式；实际的关系更复杂。在这里，工作描述，尤其是主管的将得到l5l顾。内部关系和相互依赖J.W.Hendricks11月22日生产部门并不是独立运营，它是公司的一部分。不同部门都相当大的相互依赖来完成整体工作，四、理解人Dr.E.Russell11月为日我们所做的每件事都是通过人或由人来完成的。因此，做一项工作的
39、基础是我们需要理解人。五、沟通原则R.0.Tjensvold12月6日人主要受其所听和所读的驱动而行动。我们怎样改进我们的沟通技能来完成工作？六、员工态度和纪律L.J.Dunlap12月13日一些情形下，需要训诫行动；大多数并不需要。我们如何识别我们的问题并处理它们？七、主管的文书工作J.W.Jendricks12月20日主管必须完成但却极耗时间的一项任务是处理堆积如山的文书。这里将显示出为什么这项工作是必需的，而且有哪些工作是相关的。八、计划和组织工作R.O.Tjensvold1月3日不经过良好的组织，经常会使时间花费到不必要的任务上，进而造成重要的任务不能得到完成。这里让我们考虑如何识别重
40、要性并首先完成重要的事情。九、工作指导R.0.Tjensvold1月10日主管最重要的一项职责是培训他的员工。工作指导培训给主管提供了这项任务的有帮助的指导。十、分析问题R.0.Tjensvold1月17日在问题能够得到解决前，必须要先得到确认。然后就可以分析可能的解决办法。H一、基础经济学DR.Axtell1月24日我们对于我们的公司如何是一个盈利的组织的部分理解取决于我们应用到组织上的基本经济学知识。十二、总结回顾和提问R.C.Mclean1月31日会议的简要总结回顾，包括涉及到的许多主题，主题之间的相互联系以及他们与主管工作之间的联系。参加者的提问将得到回答。图12-5预配置培训项目时间
41、进度表，InlandsteelProductscompanyInlandsteelproducts的选择和培训项目的成功体现在下列方面：有超过95%的人参加了12个培训会议。清楚的显示了参加者对项目的持续的兴趣。在第12次会议结束后，让参加者对项目的效果作出评论。他们的评论对项目显示高度赞扬，并为指导者的改进提出了一些实用的建议。项目的目标是为主管提供有潜力的晋升候选人（的大体框架）。除了2个人在其得到晋升机会之前离开公司，其余所有的项目毕业生在预配置培训项目结束后的18个月内得到了普升。9个人成为了生产领班，一个人进入了办公室职位，一个人进入了办公室主管职位，其余4个人上升至生产部门之外其他
42、部门的领薪工作。管理高层一致同意在将来的主管需要开发时，重复进行项目.原先的主管感到项目对受训者很有好处，在他们的要求F又开发了其他的主管培训，对他们也很有好处。在分析了评估结果后，计划出未来项目应做出的改变。最重要的改变是对会议内容做出了改变，以让其能更直接的应用于基层主管的具体工作中。同样，教学技术也得到了改进，使用了更多的小组参与和视听教具的帮助，而更少的使用讲课。但是，根据自荐和筛选的选择过程的方法并没有改变，因为管理层和候选人都认为方法很有效。KEARNEYANDTRECKERCORPORATlON,MILWAUKEE,WISCONSIN公司副总裁DaveCoverdale指HIke
43、ameyandIrecker的主管候选人的培训包括三种主要:：内部预演培训，外部管理培训，和内外部技术培训。员工在安排的时间周期内在组织的不同职能间进行工作轮换。轮换时间根据每个受训者的背景和经验而定，目的是为了不要让受训者分配至其已擅长和拥有经验的领域中去培训I。这种内部预演型的培训项目的目的时双重的：教会受训者部门的内部工作方式、职能和主要程序；帮助受训者识别部门中能做出决策的人，并了解这些人也是人，可以与其本人进行沟通一一而不是在电话的另一端接听声音.在经历完主要生产职能的一系列的半天轮换的定位项目后，员工将会被安排至其他领域，例如薪资、工业工程、员工关系、和劳动关系。这些散步在工作分配
44、中用以调剂的工作能帮助主管在不同部门中获得一手的主管工作经验。这种周期性的返回到生产环境中的方式能让受训者意识到在生产领域内发生了什么事情，并提供给他们以应用培训项目中所学习的技能和经验到实践中去的机会。更重要的是，能够加强他们作为未来主管的身份。不同的经营部门会捕食的要求分配一个受训者到一个特殊的项目中去。分配的标准是项目的长度和它必须是一个学习体验。也就是说，目的是为了提供培训而不是去仅仅完成工作。生产经理和培训经理共同对此作出评估，这些分配任务包括一个特别的工厂企划项目，修正一个薪资报告系统，和准备仲裁。前20周用于与生产监督管理直接相关的领域。接下来的18周主要用于能够给受训者提供公司
45、整体运营的一个更宽的视角的领域，例如市场和工程部门。项目的第二部分涉及到外部管理培训。Keameyandtrecker与威斯康星州大学的管理学院，MarqUeue大学的成人教育项目，以及其他好的学院教育机构所在地较为接近。管理学院提供了两门课程监督技能”和“领导方法。这些三天的研讨会对新主管的开发很有价值。同样，根据需求、时间和可获得资源，安排主管参见了威斯康星州大学和MarqUette大学的一些主题培训，例如问题解决、决策制定、时间管理、培训新员工、面谈技能、抱怨处理和纪律性。鼓励候选人利用公司的学费偿还项目来参加持续教育。一些候选人在不同的教育机构中攻读了学位或2年的认证项目.项目的第三部
46、分时开发员工最终需要执行领域内的技术技能。为达到这种目的，kearneyandtrecker的技术培训部门提供了不同机械职能部门的培训，或者是车间专门技术的其他领域，例如，消耗器培训学校项目中的数字节目制作，维修等。各种外部技术教育机构也提供了kearneyandtrecker自身所不能提供的培训。小结许多主管无效的原因时他们不具备必须的资格条件。在过去的几年中，大多数组织的晋升为主管的主要资格条件是当前工作的强绩效、敏感性和与上司的合作。晋升为主管时作为对杰出绩效的一种奖励。典型的做法时局限于从主管将要管理的部门中的工人中选择主管。越来越多的组织认识到杰出的绩效是一个实干家”，但并不能就此推测其作为主管”的绩效就很好。本章推荐了选择基层主管的概念、原则和技术。鼓励组织避免最后一刻选择”，并为选择开发一个计划。同时还建议新主管在承担主管角色前应接受一些管理培训。强调成为主管的期望同其他资格条件一样重要。Bendix,InIandStce
