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1、什么影响了战略落地企业战略是决定企业能否实现其自身愿景的重要手段，企业战略能否落地是当今国内外企业普遍关注和探讨的问题，本文以卓越绩效管理模式这一企业管理的实践总结为基础，结合案例对影响战略落地的过程因素进行了详细阐述关键字：战略落地；战略管理；战略分析；战略制定；战略规划；战略执行；战略控制；战略领导小组何为战略落地？每个企业只要有战略，就一定有他的战略目标。战略目标是具体的，可测量的，可行的,具有挑战性的。下面是某通讯企业的战略目标时间表：时间销售收入市场占有率利润顾客满意度2005年2000万30%600万80%2006年5000万50%2000万85%2007年100()0万80%60
2、00万90%我们审视企业战略是否落地的标准就是企业的战略目标是否实现，所以战略是否落地就是企业是否实现了其既定的战略目标。如果企业战略目标没有完成就可以说企业的战略没有落地。还有一种情况，就是企业即使战略落地了，但是仍然存在过程上的改进空间。一个好的过程长期来讲必然导致好的结果，但好的结果，不一定就说明过程是优秀的。案例一：某企业因为某种偶然或短期因素（例如企业财务的短期作帐，或者销售跳楼价促销以博取短期收益）而导致战略落地了。案例二：某企业战略预测不准（制定的战略目标过低）导致战略也落地了，许多企业把超额完成任务当成好事,其实这在某种程度上说明了战略制定的不准确,就是企业的战略制定没有充分合
3、理的利用自身和外界的资源。以上这两种情况都不能掩盖企业管理过程本身存在的问题。所以说无论是企业战略没落地还是战略落地存在“水分，都可以认为企业战略没有真正的落地，都要对过程本身进行诊断调研，本文将主要针对战略没有落地的情况进行探讨。决定战略落地的过程管理因素战略落地与否是战略管理过程的结果，笔者通过对国内企业战略管理的大量实践研究得出：企业战略目标没能落地，是企业战略管理过程的某个环节出现了问题。战略管理过程主要分成5闭路循环：战略分析与制定过程，战略规划过程，战略部署过程，战略执行过程，战略控制过程。如下图便导图：战略管理过程图战略分析与制定过程战略分析与制定的不准确导致战略目标过高或过低,
4、这里我们主要讨论战略目标不切合实际的过高，许多企业都容易忽视审查这一点，以至于战略目标不能落地却找不到原因。我们知道战略目标制定要在企业的外部竞争环境和企业的内部资源能力之间寻求一个平衡，既要有一定挑战性，同时也要具有一定的可能性。笔者遇到许多企业，本身的资源能力并不足，却想一口吃个胖子，制定了高不可攀的目标，以致于即使企业全员努力，最后战略目标实现率很低，挫伤了员工的积极性。不可否认，企业的战略目标要有一定的挑战性，但超过了自身能力的战略目标就会极大地挫伤员工的斗志和积极性。激励理论大师弗鲁姆在他著名的期望理论中阐述：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些
5、事情以达到目标。期望理论的公式是：动力=效价X期望值。其中，效价相当于人能得到什么好处，而期望值相当于得到这个好处的可能性。个体都是在权衡这两个方面的基础上才采取相应的行动的。对于一个很诱人的结果，许多人是不愿意去冒险去付出很大代价的。比如：对于贩毒这样的高收益犯罪活动，即使结果很诱人，但他的风险成本是法律的严惩，甚至付出生命的代价,大多数人还是不敢为之的。所以企业的战略制定要在挑战性和可能性之间取得一个合理的平衡。那么企业如何分析和制定一个合理的战略呢？1.明确企业愿景、使命和价值观。企业愿景是企业未来所要达成的模样和境界。案例：国内某管理咨询公司的愿景是成为高速成长型公司追求卓越的最佳合作
6、伙伴。企业使命是企业经营之业务定义及范围。案例：国内某管理咨询公司的使命是中国卓越绩效的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者.价值观是企业经营之基本理念，是企业实现愿景的文化核心。案例：国内某管理咨询的价值观是：诚信百年专业领先创新发展助君成功.企业的愿景是企业的终极目的，企业的使命支持愿景，企业的价值观是达到愿景的文化核心,企业的战略是实现愿景的手段。2.根据企业内外部环境进行战略分析，结合企业的愿景、使命和价值观制定企业的长期发展方向和战略目标路径图。战略分析常用的战略分析工具主要有PEST分析、五力模型、价值链分析、生命周期研究、SWoT分析和波士顿矩阵等战略分析工具，制
7、定出企业的战略方向。包括：1.企业未来的总体/集团层面：增长型战略（一体化/密集化）；多元化战略（相关、不相关）；扭转型战略；防御型（收缩、剥离、清算）；2.各业务单元层面（子公司/业务单元/事业部）：基本竞争战略：低成本；差异化；关注化/集中型/聚焦。基本合作战略：并购；国际化；战略联盟；合资.方向：（swot分析结果：总体怎么做；波士顿矩阵分析结果：业务单元的资源配置优先顺序；各业务单元分别怎么做）根据战略方向提炼总体战略目标（实际上是包括总体和业务单元战略目标）并制定出企业几年内的战略目标也称作战略目标路径图，企业在战略目标制定的过程中要充分利用科学的利用预测手段，只有预测好了，才能制定
8、一个合理的战略目标。战略预测贯穿了战略目标制定和战略控制的过程中。企业战略预测的要利用企业历史的数据，结合竞争对手的数据,来合理的预测战略目标。常用的战略预测方法有：时间序列预测和回归分析预测。企业的战略目标路径图可以确定企业未来几年的战略目标，许多企业制定的战略目标过于长远，中间没有短期目标，这样就失去了对短期目标的战略控制。比如战略目标是3年后销售收入完成多少，那么今年是多少呢，明年又是多少呢，难道要等到3年后才能进行战略目标的评估和控制吗？所以战略目标路径图更重要的作用是便于进行战略控制。如下图图：企业战略目标路径图在企业战略方向和目标确定后，企业要对战略方向和目标进行可行性评估，我们这
9、里叫做事前评估，评估主要是针对战略方向和目标进行可行性研究，考虑战略方向和目标是否适应企业的内部资源和外部环境，实际上我们在开始进行战略制定时已经考虑到内外部环境和资源的问题，这里是一种倒推性的检验，我们可以借此对几种战略备选方案进行最优化的选择，这又一次证明：充分考虑企业自身实际情况制定战略是多么的重耍！战略规划过程企业的战略规划也就是通常所说的职能层面的战略制定，是根据企业总体战略方向和目标，公司从生产、营销、研发、信息化、人力资源等职能层面制定战略规划，以一家公司市场营销规划为例，见下表：营销计划己实现战略短期2004年中期2（XM年一2006年长期2004年一2008年品牌策略多品牌战
10、略,满足不同档次需求提升高端品牌销量提升各品牌市场占有率个性化品牌（多品牌）市场策略扩大国际市场出口合理价格,增强行业获利能力稳定内销市场,扩大外销增强国际市场影响力网络营销CRM（I）（针对重点顾客）CRM（11）（为重点顾客，增强功能）CRM（III）（针对终端用户）CRM（IV）（针对终端用户）产品策略淘汰低获利产品，增加高获利产品比例抢占高端市场满足多层次需求，适时推出新产品产品系列化，个性化根据战略规划从财务、顾客、流程、学习与成长四个方面提炼出绩效指标，这里的绩效目标是企业总体战略目标的分解，在卓越绩效管理模式中也叫关键绩效指标。广义的讲，关键绩效指标和总体目标一起被称为公司的战略
11、目标，都将是测量和战略控制的对象。如下表:构面目标（举措）测量工具（指标）2005实际完成2006目标财务增加收入收入增长率11%11%降低成本销售成本66%62%增加新产品销售额新产品销售百分比27%30%客户提高客户忠诚度客户忠诚度75%78%价格领导者与竞争对手之比100%95%提高客户满意度客户满意度85%90%扩大市场份额市场占有率20%25%内部流程快速传递回转期5D4.25D有效服务一次解决率86%90%提高新产品合格率新产品合格率85%88%学习与成长改进成本管理模式规范化程度6.57.5规范业务流程流程规范度67.5高技能水平10分制78.5雇员满意员工满意度75%77%战略
12、部署过程笔者在许多企业发现企业的企业战略分析利规划都没问题，战略实施也很好，就是在向部门分解部署的时候发生问题，往往战略部署到部门就变了样，发生了信息的散失和曲解。部门战略不能体现和支持公司的战略规划。究其原因第一是缺乏战略沟通，在佳能美国公司把战略沟通叫战略民主化过程，就是组织在制定战略规划后必须向公司内部各层级和公司外部相关方传达和沟通战略。第二，缺乏正确的战略部署的方法，目前国际上普遍使用目标管理和平衡计分卡进行战略管理和部署。把集团公司的战略规划和平衡计分k绩效指标体系从时间（年度、半年度、季度、月度、周）和管理层级（战略业务单元、职能部门、员工）两个维度进行部署，部署过程中遵循横向到
13、边（横向独立无穷尽），纵向到底（纵向分解到个人），斜向支持（部门、个人间的横向沟通协作）的原则。这样不仅总公司有自己的平衡积分卡，包括事业部，职能部门甚至个人都有基于公司总体战略的平衡计分卡，保证了战略分解和部署的准确性。战略执行过程国内企业目前较为普遍存在的问题，就是战略执行问题。近年来涌现出许多关于执行方面的书籍就是帮助企业更好进行战略执行。好多企业不是没有战略，而且制定了很好的战略目标和战略规划，同时也分解部署下去，但是由于战略执行没有做好，导致战略没有落地。如果狭义的讲战略制定是做正确的事，那么战略执行就是正确的做事。战略执行涉及到战略执行管理的方方面面，包括企业的顾客与市场管理，流程
14、管理，人力资源管理，财务资源管理，生产管理，基础设施管理，生产管理，技术和信息管理，企业文化管理等方方面面。见下图图：战略目标与战略执行管理关系图在图上可以看到战略目标和战略管理之间存在着直接和间接的联系。如果顾客目标没有落地不仅仅和顾客与市场管理有关系，也可能和流程管理有关系，同样也可能和资源管理有关系。所以说企业管理发生问题时，不能单纯的认为其直接相关的管理过程出现了问题，从而头痛医头，脚痛医脚，这样往往解决不了实质问题，企业管理本身是个大系统，只有系统思考其相互关联的各种因素，才能找到战略不能落地的原因。卓越绩效管理模式的核心价值观之一就是系统的思考。笔者遇到一家企业，在衡量自己的人财物
15、资源都充分具备的情况下非常乐观的制定了可行的战略任务，并分解部署下去，但执行结果令领导大失所望、甚为不解：我的人能力很强啊，为什么出现这个结果，最后经过诊断发现是人力资源管理出现了问题。如果人的能力欠缺可以通过培训或招聘来解决，如果人的积极性不强，可以制定有效的激励机制来解决。该任务的执行人员虽然充分具备了完成任务的能力，但组织没有为他提供有效的激励系统，导致执行人员却没有完成任务的积极性，最终结果很糟糕。这样的案例虽然很简单，却反映了好多企业的实际情况，企业往往很重视外部顾客的感受，却忽视内部人的积极性，没有也不愿意调研内部人的需求，没有做到以人为本，要知道所有的事情都是由人去完成，卓越绩效
16、管理模式的核心价值观之一就是尊重员工。企业战略执行过程通过企业的计划、预算和实施来完成。预算就是用金钱来衡量计划可行性的最后检验，我们也叫预算评估。企业根据计划的重要程度进行资源配置的优先顺序排序，合理地配置人、财、物、品牌等资源。预算通过评估，资源配置到位，那么战略就进入实施阶段。战略控制过程企业战略执行并不意味着战略管理的结束，对战略执行结果的评估和控制让本轮战略管理告一段落，同时意味着新一轮战略管理的重新开始。当代企业面临的唯一不变的就是变化，企业战略管理是一个动态改进的过程，随着企业内外部环境的变化，企业的战略需要不断调整。尤其是企业的外部环境是企业难以预见的因素，这时如果不能及时调整
17、，就会导致战略目标不能落地.卓越绩效管理模式的核心价值观之一就是快速反应和灵活性，为了适应快速反应的要求，企业战略制定期越来越短，战略制定从原来的五年一制定到三年一制定，从三年一制定到每年年底的滚动调整。笔者接触的许多企业都建立起战略滚动调整的机制。战略控制既包括对战略目标的控制，又包括对关键绩效指标的控制，战略目标的控制一般在年底进行，企业通常通过年度甚至半年度的战略评估会来进行全面评审，进行战略滚动调整。对关键绩效指标的控制一般在日常进行，企业通常通过季度、月度、甚至周的生产经营分析会来进行评估和调整。企业通过建立一套测量分析预测系统对于战略目标和关键绩效指标进行测量、分析、预测、改进调整
18、，这也符合卓越绩效管理模式的核心价值观，就是基于事实的管理.这里需要指出的是企业有必要建立一个战略领导小组来负责推动和监督测量、分析和改进工作，即并不是去实际测量和分析，而是起到组织、推动和监督战略控制的作用。实际上战略领导小组不仅在战略控制阶段发挥作用，在整个战略管理的全过程中都发挥作用，由于战略管理涉及到公司的各个方面，所以战略领导小组的人员构成也要包括公司的各职能层面骨干人员。战略领导小组的主要职责如下：制定公司的战略实施计划，并指导相应的业务部门和管理部门将公司的战略实施计划分解成公司各方面工作的年度工作计划。定期审计公司的战略及其实施执行情况,并对战略实施过程中出现的问题进行分析和整
19、理，同时对公司战略的推进、修改、调整提出建议后报公司战略委员会讨论并通过后予以实施a监控公司战略实施过程中的特殊情况,并及时地将问题提交战略领导小组组长组织研究,并将研究结果报战略委员会批准确认。最近，国际平衡计分卡协会的研究人员也广泛开展这方面研究，并推出了战略管理办公室的概念。美国陆军的中央项目小组和克莱斯勒集团的综合职能部门就是战略管理办公室的典范。可以说战略领导小组是战略得以落地的组织保证！战略落地的解决之道一个企业要想要实现战略目标必须做好战略制定、战略规划、战略部署和战略执行，战略执行又涉及到企业的顾客与市场、人力资源及组织匹配、企业文化、流程管理等方面。同时要根据变化情况做好战略控制，并建立一个强有力的战略领导小组进行监督、推动。战略落地与否涉及到企业战略管理的方方面面，企业战略如果不能落地，那么我们一定要系统思考，搞清楚到底是战略管理的哪个阶段出了问题，这样才能对症下药，完善战略管理的每个过程.追求卓越永无止境！只有卓越的过程才能产生卓越的结果，愿所有追求卓越的企业不断关注战略过程，让企业战略真止落地！
