《大酒店绩效考核体系实施细则（草案）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大酒店绩效考核体系实施细则（草案）.docx（16页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、大酒店绩效考核体系实施细则（草案）目录第一章总则11. 1绩效考核意义12. 2绩效考核原则.13. 3绩效考核对象24. 4绩效考核内容2第二章中层及中层以下管理人员绩效考核.34.1 业绩合同34.2 业绩考核指标内容54.3 业绩考核指标权重64.4 业绩考核周期74.5 业绩考核实施者84.6 业绩考核数据.84.7 业绩考核流程94.8 业绩考核分值计算.104.9 业绩考核结果.10第三章操作服务人员绩效考核123.1 业绩考核内容123.2 业绩考核指标权重123.3 业绩考核周期.133.4 业绩考核实施者.133.5 业绩考核流程133.6 业绩考核分值计算.143.7 业绩
2、考核结果14第四章绩效考核奖金分配151. 1业绩考核奖金分配15第五章绩效考核实施185. 1绩效考核者训练.186. 2绩效考核实施过程187. 2.1绩效考核工作年初考核内容调整188. 3绩效考核偏差的避免19第六章绩效考核结果运用209. 1员工薪酬调整2010. 2员工晋升2011. 3特殊情况处理21第七章绩效考核制度修订2212. 1绩效考核制度修订委员会227. 2绩效考核内容修订22第八章绩效考核文件使用与保存248. 1绩效考核文件保存格式248. 2绩效考核文件分类编号248. 3绩效考核文件保存方法2413. 4绩效考核文件查阅权限25第九章绩效考核申诉2614. 1
3、申诉条件2615. 2申诉形式2616. 3申诉处理269.4申诉反馈27第十章员工能力和工作态度考核2810.1适用范围及应用.2810. 2考核指标定义及分类.2810. 3考核指标确定及权重2810. 4考核周期及流程.3110. 5考核结果计算3110. 6考核结果应用.3210. 6.1员工晋升3210. 6.2员工培训3217. 6.3员工职业发展32附件33第一章考核评分表设计及填表说明一、高层管理人员高层管理人员考核为年度考核。1、根据业绩合同进行考核，不考核能力和工作态度。2、考核时间为每年元月的16日到30日。3、考核组织人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工
4、作。考核表格1一1（见业绩合同）二.部门经理与业务部门主管部门负责人考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考核维度有所不同。（一）季度考核1考核维度：U包括业务绩效和周边绩效（仅作为绩效改进用）。U态度维度不予考核。U不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。2,考核时间：U每季度考核在下一季度第一个月的1-15日完成。3.考核组织U人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核表格2-1（见业绩合同）考核表格2-2部门负责人周边绩效（季度）考核期间：年月至年月表2-3中层管理人员周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位Q季度口年度重要职责UH主
5、动性响应时解决问题信息反服务质部门：关键事件间时间馈及时量ABCD123456考核人签字:年月日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。（二）年度考核1. 考核维度：U季度考核的业绩绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。U不考核态度维度。U对作为长期指标的能力和个人素质进行考核。2. 考核时间:U元月16-20日完成个人能力考核与个人素质考核。U元月21-25日完成季度、个人能力与个人素质考核数据的收集整理工作。U元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体:U直接上级一一酒店领导对个人能力进行考核。其中分管总经理/副总经理占70%的权重,其他酒店领导占
6、30%的权重。4. 考核组织U人力资源部负责将季度的业务绩效得分进行汇总。U人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。U人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核表格2-3部门负责人个人能力考核-上级评分表（年度）考核期间：年月至年月考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%30%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%70%影响力直接上级5%领导能力直接上级20%沟通能力直接上级15%判断和决策能力直接上级15%计划和执行能力直接上级5%考核表格2-4部门负责人个人能力考核统计表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门冈位评分领导分数（B）权重（C）加权分数（直
7、接上级）Bl=C1=70%Al=Bl5ftCB2=C2=5%A2=B2*CB3=C3=5%A3=B3*CB4三C4=5%A4=B4*CB5=C5=5%A5=B5*CB6=C6=5%AeB6*CB7=C7=5%A7=B7*C个人能力总分FF=A1+A2+A3+A4+A5+A6A7=备注年度考核统计表考核表格2-5部门负责人考核统计表(年度)考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度(20%)第二季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计Fl=个人能力20%I(%)2(%)3(%)4(%)5(%)6(%)7(%)加权合计A2=F2=A2年度总分=F1+F2备注：三
8、、无具体生产任务一般人员(含职能部门主管)(一)季度考核1. 考核维度：U考核任务绩效。U考核态度维度。U不考核能力维度。2. 考核时间：U每季度考核在下一季度第一个月的1一15日完成。3. 考核主体：U直接上级一一部门负责人，对任务绩效、态度进行考核。考核表格3-1无具体生产任务一般人员(含职能部门主管)任务绩效、态度考核一直接上级评分表(季度)考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%5%控制指标：完成情况：态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人签字：年月日考核表格3-2无具体生产任务一般人员(含职能部门主管
9、)考核统计表(季度)考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1(%)2(%)3(%)4C%)5(%)加权合计Al=Fl=AI态度20%积极性(5%)协作性(5%)责任心(5%)纪律性(5%)加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注：(二)年度考核1 考核维度：U季度考核的任务绩效和态度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核U仅主管以上员工考核能力。能力是一项长期指标以年度为周期考核。2 .考核时间：IJ元月16-20日完成综合素质能力考核。IJ元月21-25日完成季度、综合素质能力考核数据的收集整理工作。u元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3 .考核主
10、体：U直接上级一部门负责人，对能力进行考核。考核表格3-3职能部门主管能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间：年月至年月考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%40%I直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%60%领导能力直接上级15%沟通能力直接上级15%计划和执行能力直接上级20%考核表格3-4职能部门主管考核统计表(年度)考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度(20%)第二季度Q0%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计Fl=个人能力20%1(%)2(%)3(%)4(%)5(%)6(%)加权合计B2=F2=B2季度总分=F1+F2备注考核表格3
11、-4部门一般人员考核统计表(年度)考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分第一季度(25%)第二季度(25%)第三季度(25%)第四季度(25%)加权合计FI=季度总分=Fl备注四、有具体生产任务一般人员表4-1餐饮、客房服务员晋级考试评分表(年度)考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度级考试80%序号指标/考试项目权重完成情况ACD12345态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人签字:年月日考核表格4-2销售人员考核统计表(季度)恚核期间：年月至年月考核项上级丽级评分同级评分本项得分任务绩效100%1(%)2(%3(%)4(%)5(%)加权合计Al=FI
12、=Al季度总分=Fl备注：考核表格4二3销售员个人能力考核-上级评分表(年度)考核期间：年月至年月考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%30%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%70%影响力直接上级25%沟通能力直接上级15%判断和决策能力直接上级15%计划和执行能力直接上级5%考核表格4-4销售员考核统计表(年度)考核项上级评分下级评分同级评分本项得分第一季度Q0%)季度第二季度(20%)得分第三季度(20%)80%第四季度(20%)加权合计Fln1(%)2(%)个人3(%)能力4(%)20%5(%)6(%)加权合计B2=F2=B2季度总分=F1+F2备注考核评分表填表说明
13、1 .绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2 .考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3 .考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504 .考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件附件一：一般人员态度考核指标
14、评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务：工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差贝任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的
15、责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律l-.能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二：员工能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不强，不能与他人很好合事，相互支持，充
16、分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事，相互支持，保证团队任务的完成对工作有影响作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进用队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据七一O所要求努力促进团队的协
17、作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据七一O所要求，认可七一O所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对七一0所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言
18、行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按七一O所要求对他人作评估无法正确评估他人ABCD反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以指助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，
19、缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训1，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽
20、能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，能够根据现状，了解主要忙于事务性工对七一O所的将来不把
21、握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标组织面临的挑战和机会作，有时也会注意七一O所的前景和对策等问题太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关犍遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好
22、的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间
23、和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据七一O所的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，映乏组织能力知识能力ABCD基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识
24、都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工
25、作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件三员工能力发展表填表日期年月日员工姓名员工部门名称员工岗位指导人姓名指导人部门名称指导人岗位指标名称得分发展计划核心能力业绩合同范本合同编号：关键业绩指标受约人姓名发约人姓名（I）权重类别职位职位效益类指标权重：级别发约人姓名（2）营运类指标权重：专业酒店控制类指标权重：业务单元合同起止时间工作目标设定权重;能力指标权重：考核指标单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注效益类指标营运类指标控制类指标工作目标设定说明：控制类指标，突破基本目标值，每项扣综合业绩分值5分综合业绩分值:受约人：发约人（1）：发约人（2）：
