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1、中国石油天然气第六建设有限公司工程项目经营承包管理办法第一章总则第一条为适应新的管理体制与运行机制，规范项目经营承包考核管理，充分激发项目管理人员工作热情，有效降低项目成本，提高项目经营效益和公司经济效益,特制定本办法。第二条项目经营承包奖包括项目基本奖和项目超额奖。项目基本奖按照区域分公司非生产作业人员奖金管理暂行办法（中油六建人（2017）24号）考核、兑现。项目超额奖由成本效益奖与结算效益奖组成，分别考核、分步兑现。第三条区域分公司与项目部签订经营承包合同，按照责、权、利统一的原则，项目部全体管理人员参与承包，项目部副科室长以上缴纳风险抵押金。公司指导监督区域分公司组织实施项目超额奖考核
2、、兑现。第四条承包考核期从组建项目领导班子并启动项目开始，到项目竣工并办理完项目对外承包结算和对内经营承包结算为止。第五条本办法适用于公司所属国内C类（施工）、PC类（采购施工）以及EPC类（设计采购施工）项目内部经营承包管理。第二章项目经营承包指标及风险抵押金的管理第六条成本目标值、结算目标值是考核及兑现项目超额奖的主要考核指标。以公司最终下达的项目费用预算（成本目标值）以及项目结算目标值为准。超额完成项目经营考核指标，兑现项目成本效益奖与结算效益奖。第七条成本目标值（项目费用预算）根据公司项目费用预算编制办法及管理规定（中油六建经营【2017】10号）计算与下达。第八条结算目标值由区域分公
3、司复审后报公司预结算中心确定，当工程预算条件具备时，可以调整一次。第九条确定成本目标值与结算目标值时，要充分根据项目的报价水平、管理复杂程度、结算环境等各种因素考虑一定的项目毛利。第十条成本效益奖按以下规定考核计算：成本降低率二成本降低额/成本目标值二（成本目标值-项目实际成本）/成本目标值成本效益奖提取比例（表1）序号成本降低率成本效益奖提取比例计算基数备注C类项目PC、EPC类项目110%以内（含10%）20%30%成本降低额差额定率分档累进制计算220%以内（含20%）40%50%320%以上60%70%第十一条结算效益奖按以下规定考核计算：结算收入增加率=结算增加额/结算目标值二（项目
4、结算收入-结算目标值）/结算目标值结算效益奖提取比例（表2）序号结算收入增加率结算效益奖提取比例计算基数备注C类项目PC、EPC类项目110%以内（含10%）20%30%结算收入增加额差额定率分档累进制计算220%以内（含20%）40%50%320%以上60%70%政府或集团公司的政策性补贴、公司出面争取到的工程索赔等的50%纳入项目部的实际结算收入。第十二条风险抵押金的核定及管理：合同额在5000万元以下的项目正职6万元，合同额在5000万元以上2亿以内的项目正职8万元，合同额在2亿以上的项目正职10万元，具体金额在承包合同中确定；项目领导班子正职为1.0,副职为0.8,科室长为0.5,副科
5、室长为0.4。项目部缴纳的风险抵押金由区域分公司财务部代管。第三章超额奖考核、兑现管理规定第十三条成本效益奖与结算效益奖具备结算条件后，区域分公司分别制定成本效益奖与结算效益奖兑现方案，分别按表1、表2核算成本效益奖与结算效益奖总额，分别考核、分步兑现。第十四条分包结算经区域分公司复审完成，公司、区域分公司、项目部财务部门清理完成有关往来帐务并完成项目成本的核算工作，可以办理成本效益奖的考核兑现。第十五条总包结算书通过业主审核及审计签认，可以办理结算效益奖的考核兑现。第十六条公司经营管理部牵头人力资源部、财务资产部审核超额奖兑现方案，报公司总经理办公会审批。项目超额奖考核、兑现资料经区域分公司
6、审核后，公司经营管理部应在30日内完成审核、审批工作。第四章超额奖分配、发放管理规定第十七条成本效益奖的65%由项目部副科长以上的管理人员进行分配，35%由普通管理人员分配。结算效益奖的60%由项目部副科长以上的管理人员进行分配，30%由普通管理人员分配，10%作为项目嘉奖，用于嘉奖对项目经营绩效有突出贡献人员和兼岗、兼职的管理人员。嘉奖方案由项目经理提出，经项目部领导班子成员集体讨论通过后执行。第十八条项目部根据承包人员各承包阶段的出勤天数、各承包阶段所占权重、经营承包风险抵押金系数及综合贡献评价等因素制定承包人员的超额奖分配方案。第十九条项目超额奖分配方案经区域分公司审批，报公司经营管理部
7、备案后，在公司MIS系统进行公示，公示范围包括全体项目管理人员、公司人力资源部、公司经营管理部相关人员。公示期为三个工作日，公示无异议后，由人力资源部按公司薪酬发放管理规定发放。第二十条执行兑现承包奖与回收工程款的关联责任制，项目结算款收取比例达到相应的合同收款比例，兑现项目部相应的承包超额奖。第二十一条项目正副职承包奖实行保底、封顶机制。项目正副职年度承包奖（含基本奖）按完成的年营业收入设置保底限额（见附件1：项目正副职保底承包奖（含基本奖）表）。每年发放的保底奖在区域分公司非生产作业人员奖金总额中支出，在兑现超额奖时扣除，项目正副职在封顶限额之内平衡分配（封顶额为平均每年度不超过35万元，
8、自开工至中交日）。第五章承包风险抵押金的返还及罚没规定第二十二条项目部领导班子成员承包风险抵押金的返还及罚没规定：成本降低率大于等于0,在兑现成本效益奖时返还项目部各级管理人员的风险抵押金，否则罚没该部分个人风险抵押金。第六章附则第二十三条项目经营承包兑现资料由财务资产部和经营管理部存案保管，保管期为四年。第二十四条执行重大健康安全及环境事故和重大质量事故的否决制度，如项目发生重大健康安全及环境事故和重大质量事故，按集团公司和公司的有关规定，扣减项目部承包奖或否决事故责任人和项目部领导班子的超额奖分配资格。第二十五条对项目承包期间出现违规、违纪、违法的，按公司员工奖惩管理办法处理，视情节轻重，
9、扣减或取消当事人和项目部领导班子的超额奖。第二十六条对于总分项目部，分项目部按本办法执行，总项目部项目领导及正副科室长按照分项目平均超额奖的L25核算，在总、分项目部兼职的，按就高不就低的原则执行。第二十七条连续出现两个项目未完成经营考核指标的项目正职，暂停项目经理的任职资格，五年内不得担任项目领导职务。第二十八条本办法自2017年月日起实施。本办法由经营管理部、人力资源部与预结算中心负责解释。附件1一项目正副职保底承包奖（含基本奖）表附件2项目部经营承包合同书附件3项目部考核指标完成情况确认表项目正副职保底承包奖（含基本奖）表序号年营业收入（万元）正职保底奖（万元）副职保底奖（万元）每月预发
10、（元）15000以内（含）7.005.60正职5000,副职400026000以内（含）7.305.84正职5000,副职400037000以内（含）7.606.08正职5000,副职400048000以内（含）7.906.32正职5000,副职400059000以内（含）8.106.48正职5000,副职4000610000以内（含）8.406.72正职5000,副职4000715000以内（含）8.807.04正职5000,副职4000820000以内（含）9.407.52正职5000,副职4000925000以内（含）10.208.16正职5000,副职40001030000以内（含）1
11、1.008.80正职5000,副职40001135000以内（含）11.809.44正职5000,副职40001240000以内（含）12.6010.08正职5000,副职40001345000以内（含）13.4010.72正职5000,副职40001450000以内（含）14.2011.36正职5000,副职40001550000以上15.0012.00正职5000,副职4000项目内部经营承包责任书甲方（区域分公司）：乙方（项目部）：为加大工程项目的承包力度，明确经营责任，体现按劳取酬和按效益分配的原则，根据公司工程项目经营承包管理办法（以下简称办法）的规定，甲乙双方特签订本责任书。第一条
12、工程项目及承包范围：第二条承包经营者：1、项目部领导班子成员：2、项目管理人员：第三条项目工期及承包期限：1、项目工期：年月日至年月日2、承包期限：自合同签订之日起至工程项目工程竣工经营结算完毕。第四条承包考核指标：1、本项目结算目标值万元，项目成本目标值（项目费用预算）万元，以公司最终确认调整的为准。2、项目缴纳风险抵押金万元；其中项目领导班子万元；副科室长以上管理人员万元。3、成本效益奖与结算效益奖计算方法：4、执行重大健康安全及环境事故和重大质量事故的否决制度。5、执行项目潜亏及违规、违纪的处罚追溯制度。6、执行超额奖奖兑现与工程款回收的关联制度。第六条超额奖（成本效益奖、结算效益奖）兑
13、现办法1、按承包人员所在项目的各施工阶段的日历天数、各施工阶段所占权重、风险抵押金缴纳系数计算各级承包人员的基本奖和超额奖。3、项目承包期间，中途离职的承包人员，视同放弃承包奖分配权，取消超额奖分配资格。第七条双方权利、义务。1、甲方的权利、义务：（1）按公司规定程序选聘项目部经理。在承包方成本管理或其他管理中出现重大失误，将可能导致项目亏损时，有权解聘项目经理或项目领导班子成员。（2）为项目部提供施工所需要的人力、机械、工具等施工资源。（3）对项目部的生产经营活动有监督、检查权，包括对项目成本原始记录和财务帐目的检查。（4）做好指导、协调、服务工作。为承包方提供项目资源，为承包单位完成承包指
14、标创造有利条件。（5）协助公司对项目承包者兑现奖惩。2、乙方及承包经营者权利义务：（1）在国家法律、法规允许和公司的授权范围内行使项目管理权、用工自主权、员工奖罚权。（2）组织项目成本策划，编制可实施的施工组织设计、项目成本预算；按公司、区域分公司、项目管理需要，制定项目内部管理规定。（3）建立成本管理预警机制及应急预案，对成本异常变动及时报告并启动应急预案。（4）按公司成本管理体系的要求向发包方报送项目成本报表；项目结束后，编制项目预算管理总结。（5）执行公司的各项规章制度，完成公司与业主签订的工程合同规定的责任和义务。第八条本责任书的结算、考核、和兑现办法，执行公司工程项目经营承包管理办法
15、的有关规定。第九条本责任书的变更、解除或终止：由于经营承包者的重大失误，造成公司较大损失的，发包方有权解除责任书，并保留对责任人的追诉权。第十条本责任书发生争议时，由双方协商解决。第十一条工程项目经营承包管理办法及附件为本责任书组成部分。公司下达的调整成本目标值（项目费用预算）、结算目标值也为本责任书的组成部分。第十二条本责任书自签字之日起生效，合同执行完毕自行失效。第十三条本责任书一式三份，公司经营管理部、甲方、乙方各留一份。公司相关职能主管部门留复印件备案。区域分公司（章）项目部（章）承包人员（签字）区域分公司经理（签字）项目部考核指标完成情况确认表序号指标名称单位金额备注成本效益1成本目标值（项目费用预算）万元预结算中心审核，经营管理部下达2实际确认的成本万元财务资产部、经营管理部确认3成本降低额万元经营管理部计算4成本降低率%经营管理部计算5提取的成本效益奖万元经营管理部计算二结算效益1结算目标值万元预结算中心审核、下达2实际结算收入万元财务资产部、预结算中心确认3结算收入增加额万元经营管理部计算4结算收入增加率%经营管理部计算5提取的结算效益奖万元经营管理部计算三超额奖合计万元
