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1、为工程的建用增值为工程使用增值都网保、陇用户三ffl%徽有利于降低工程运营成本、工程维护【考点总结】项目管理涉及时间实施阶段项目管理手段项目的策划和项目的控制投资目标业主建设工程项目管理的目标和任务目标控制项目管理的核心任务（Q没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象颗项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理工程项目总承包方的项目管理目标（总投资）三S（动用）质量投资越血质量梆质量安全就（内部确定）三S质（含周约定）本身的三控三管一防司（安全第一）三控三管、风睑管理、资源管理服务对象项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施舱段实施阶段设、施、动前、保修实施阶段主要阶段实施
2、阶段设计阶段施工阶段胤L阶段实施阶段项目管理界陵型一次性、周期长、参与单位关系不固定、利益不相同先有项目目标，后有项目的组织(.工作任务分工三是项目的组织设计文件之一,一工作任务分工表的编表程序任务分解、任务确定、编表主办女、协办J配合。、特点(任务分工fi三-rg,都有宓T主办工作部门.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程反应项目管理职能分工(当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书提出问题提出存在的问题(筹划提出多种解决方案，对方案进行比较、管理环节组碗程j决策_一选择最佳的方案飞、M怖解决魁案决策的内容是否被执行t三检杳执行的效果工作任务分工表管理职能分工表表达
3、所有工作任务直线连接短形框有不同结构分解方法与整个工程实施的部警和将采用的合同结梯眸合考虑总部署、考虑项目组成、结合合同结构项目结哂联原M厂Q有利于目标控制、结合项目管理组织结构的特点项目结构图和项目结构的编码购制其他编码的基础表达指令关系单向箭线连触形框职能组织结构有多个指令源，易产生矛盾三种组织结构横式/线性姐织结构有单个指令源、指令路径过长易失真矩阵组织结构有两个指令源，适用于大型企业表达合同关系双向箭线连接矩形植信息流与生成月度进度报表有关的数据处理流程管理流投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更钢结构深化设计工作流程、弱电工程物物质流资采购工作流程、外立面施工工作流程任务定义工
4、作流程单向箭线链接矩形框表达动态遗相关系菱形框代表判别条件（是菱形不是平行四边形）项目管理兔锵式1.自管;2.托管;3.共管1.我国：设计招标物资采购模式建设工程项目采购模式O,对分包付款不同与分包合同关系不同对分包选择认可不同业角不之主度：同处*包管理节约投资有利有利他人控制不利有利早期控制有利不利依赖总包有利有利开展程序不同/服务管理、.分包相同/合同价不同施工组织设计的基本内容Q施工组织设计的3内容和编制方法施工簸设计的的分类大型房屋建设工程标准_施工组织总设计，单位工程施工组织设计一施工方案1.工程概况1.工程概况“1.工程概况2.总体施工部署”2.施工部署，2.施工安排一3.施工总进
5、度计划，3.施工进度计划3.施工进度讨戈4总体施工准备与主要资源配置计划一4.施工准备与资源配置计划4.缸准备与资源配置计划5.主要施工方法；,5.主要施工方案；5.施工方法及工艺要求6.施工总平面布置；6.施工现场平面布置；三种施工组织设计的内容分类施工组织总设计3单位工程施工组织设计施工方案”达到定规模危险性较大的分部分项工程编专项施11方窠，并附具安全验算结果超过一定规模危险性较大的分部分项工程，编专项施工方案S主持*j编制*j项目负贲人（项口经理）主持编制S审批签字总承包单位技术负责人审批签字Q施JI单位的技术负责人审批签字一项目技术负贡人审批签字P施单位的技术负责人、总监审批签字一施
6、工方（总承包单位）组织专家论证；施工单位技术负责人、总玲、专豕签字.施工组织设计的编制与审批【汪】深基坑、地下暗指、高大模板的专顼施工方案需组织专家论证.(2)施工部署及方案施工三序、最佳施工方案(3)施工进度计划时间上的安排、资源需求计划规模、水文、气象、资源供应情况等(1)工程概况有组织的进行文明施工(4)施工平面图(5)主要技术经济指标(1)25层以上房屋建筑；(2)高度IoOm及以上房屋建筑;(3)单体建筑面积3万m2及以上房屋建筑;(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑;(5)建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体;(6)单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑。Q施工组织设计的3内容
7、和编制方法施工组织设计的基本内容yn大型房屋建设工程标准匕O施工组织设计的编制与审批-工程进度目标的逐层分解工侬进S项目肝标/项目施TmIl收集工程进度实际值与计划值进行定量的百比较成果一进度跟踪&控制报告控制周期：一般为1个月Ps:对于重要的项目，可定为一旬或一周等如发现进度的偏差，进行纠偏如有必要，调整目标值目标分解通过编制项目投资现划，来分析和论证施工成本目标实现的可能性如有必要，则调整施工本目标动态控制的原理投资控制国内项目经理特点国内项目经理VS国际项目硝国际项目经理地祗作用及特点o施工企业项目经3理的相关内容关于项目经理的相先紧急情况采取措施值没工程施工合同（鹏文本）更换项目经理m
8、项目经理T=2去每汪SB*朴项目经理.N企Ik迦K代奏人授O3E订替均禽I*项目经理V士MAB75）项目经理为施工企业屠用的员工只是T项目的项目管理班子的负责人主要任务仅限于主持项目管理工作是岗位，不是一上级确定是否有人校、财权和物资采购权等权限施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明、项目羟理确需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意项目经理应在48小时内向发包人代标总监理工程磁交书面报告承包人要求换时，应提如4天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意发包人要求按时，承包人先在14天内提书面改进振告，再在28天内进行更换项目羟理授权下网时7天前将该下属的
9、姓名，授权范围书面遹知蜗？人，得到发包人的同意项目经理的任务C项目经理的责任（值设工程项目管理规范规定）项目各参与方之同的沟通方法C施工企4k资国内项目经理特点国内项目经理VS国际项目硝国际项目经理地祗作用及特点o施工企业项目经3理的相关内容关于项目经理的相先紧急情况采取措施值没工程施工合同（鹏文本）更换项目经理m项目经理T=2去每汪SB*朴项目经理.N企Ik迦K代奏人授O3E订替均禽I*项目经理V士MA施工企业人力资源管理的任务沟通障碍目的工资支付管理沟通主体、客体、介体、环境、渠道表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力障碍来源1.发送者的障碍、2.接受者的障碍、3.沟通通道障碍1.组织的沟
10、通障碍障碍形式U2.人的沟通障碍调动所有项目参与人的积极性企业人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。工资支付最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。施工企业项目经理的相关内容风险识别收集与施工风睑有关的信息、确定风险因素、摘制施工M脸识别报告/风险评估分析各种风险因素发生的慨累、风险的损失风险的风险量和风险等级风险和风险量的内涵签委托合同后“晔收到IS计文件后总监监理实施细则施工开始削专监专监法律、项目审批文件有关标准、设计文件映W位技术资料、监理大纲技术负责人委代监计、相关合同【注】监理规圳8在召开第一次工地会认:报送
11、典；纳制依据总监L；：宅二二,于，相关标准、设计文件x三mitQ监理规划与监理实施细则的区别服务性监理是一种有偿的技术服务，监理将尽一切努力进行目标控制，但不能保证目标一定买现建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法Q有关监理糊定工的工例法科学性工程监理工作性质的特点独立性公平性建设工程安全生产管理条例的有关规定监理单共有从事三作金姒土不得依附于被糜单位在维护业主的合法权益时，不得损害承包方的合法权益选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场建虹期量第条例的有关规定未经监理工程师签字，建筑材料、建筑均配饰设备不得使用或者安装，施工单位不硼行下Tl序的施工检总监理工程师签字，建设单
12、位不拨付工程款，不进行竣工验收监理工程师鬻要采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理1.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；2.实施监理过程中，发现安全事故隋唐.，应当要求施工单位整改;3.情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位.施工单由国薄改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告。4.应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担!会责任。施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定，有权要求建筑施工业改正设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定，报建设单位，建设单位让设计单位在改正Q监理规划与监理实施细则的即U【
13、考点总结】直接成本O人工费、材料费、施工机具使用费等什赫加/间接成本管理人员工资、办公费、差旅交通费等户建立成本管理责任体系（最根本、最重要的基础性工作统一成本计划的内容和格式成本管理的基础性工作O建立企业定额成本管理的任务、程序和措施户成本计划建立询价网点建立已完项目相关资料的归集、整理、保管和使用管理制J!科学设计成本核算账册体、业务台账，成本报告报表等由施工单位编制以货币形式编制的书面方案开展控制和核算的基础降低成本的指导性文件时间从投标阶段开始直至保证金返还的全过程户成本控制O/1分类_0事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制户成本核算户成本分析六成本考核广纠偏措施，成本计划产成本管
14、理任务O成本控制卜成本核算核算对象 单位工程归集和分配两个基本环节 O/-（ 计算总成本和单位成本成本管理的任 务、程序和措施竣工工程现场成本核算：项目管理机构-考核项目管理绩效区分两核算/，竣工工程完全成本核算：企业财务部门-考核企业经营效益在施工成本核算的基础上，寻求进一步降低成本的途径力成本分析核算资料与目标成本、预算成本、类似项目的实际成本对比分析：是关键；纠偏：是核心r成本考核。 成本指标完成情况的总结和评价与组织论相关的措施、明确人员责任、权利、力口强施工调度、编制成本控制工作计组织措施O划，力口强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗进行技术经济分析，选方法、选
15、工艺、选方案、换机械、换材料（使用添加剂、改变六纠偏措施”技术措施O配合比）、降低材料库存成本和运输成本【经济措施编制斐金使用讨划；对施工成本管理目标进行风险分析、落实签证合同措施O合同结构、合同中的索赔（从合同谈判到合同终结）【考点总结】蟀指导性成本计划涉及阶段施工项目投标及签订合同阶段蜘项目经峥段项目施工准备阶段三三合同条件、投标者须知、技术嵋1S图纸、工程量清单等合同价属于何种成本计划1三蟒tny预算成本计划Q成本计划的三种类型Q成本计划的三种类型Q成本控制的依据合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料、各种资源的市场信息指标控制程序（重点）管理行为控制程序（基础）行为保证指侬取
16、指标考核行为,二者相辅相成人工费的控制量价分离”的原则施工分包费用的控制材料费的控制控制竽数量C施工机械使用费的控制,一10C控制台班单价、_分包工程询价、建立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和加强分包结算横道图法形氟直观、一目了然，适用于较高的管理层表格法灵活、适用性强、信息量大、可借助计算机（最常用）ACWP.BCWP.BCWS三条曲线蠡得很近、平稳上升,最理想的状态表示项目蝴足计划目标进行曲线法厂-重大问题ACWP.BcwP,BCWS三条曲线窟散程度不断增加Q曲碓制成本控制4I横牡昉法/Q施工成本的过雌制方法Q嬴得值（挣值）法V1成本控制的依据Q侬分析的表达方法已
17、完工作预算费用(BCwP)已完工作预算费用=已完成工作预Jfc单价计划工作预算费用(BCWS)计就L作预算费用=计划工作预算单价生工作3后费用(ACWP)已完工作实际费用=YfiSI作买际单价Q侬分析的表达方法核算的原则“三同步”的原则：形象进度、产值统计、成本归集的工程量取值范围一致成本核算核算的方法核算的范围核算的程序时间：从合同签订开始直至合同完成费用包括：所发生的、与切亍合同有关的直接费用和间接费用。(1)先确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。耗用的材料费用间接费用耗用的人工费用直接费用耗用的机械使用费用其他直接费用(2)将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些为本月的，哪
18、些为他月的。(3)将每个月应计入工程成本的生产费用进行分配和归集，计算各工程成本。(4)对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程实际成本。(5)将已完工程成本转入工程结算成本；核算竣工工程实际成本。核算方法表格核算法工程项目施工内各岗位成本的责任核算(通过对施工项目内潮各环节讲行成本核篁)在全面核算的基础上完成，对工程项目成本进行核篁(核算直接成本、债权债务、工器同憾错、分自付款等)HUB方Iflft作实用性侬科学产生人为控制的因素较小，且核算的覆盖面较大难以实则为科学严在的审核制度,精度不高,双塞面较小工作业水平求较离(项目财务部分)蜴二者综合使用，两者互补，相得益影依据包括：项目成本计划、项
19、目成本核算资料、项目的会计核算、统计核算、业务核算卜成本分析的依据/成本分析的步骤上成本分析基本方法地位O施工项目成本分析的基础分析对象已完成的主要的分部分项工程分部分项工程成本分析预算成本来自投标报价成本分析方法三Jr对比O/目标成本O来自施工预算实际成本施工任务单的实耗分析时间从开工到竣工进行成本分析施工项目定期的、经常性的中间成本分析/成本分析/综合成本的分析方法。月（季）度成本分析实际成本与预算成本的对比月（季）度成本降低水平实际成本与目标成本的对比目标成本的落实情况竣工成本的综合分析内容主要资源节超对比分析政策性亏损，控制支出，把超支额压缩到最低限度企业成本一转算一次，不得将本年成本
20、转入下一年度年度赫分析/-重点是：针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，保证成本目标的实现对象单位工程竣工成本分析竣工成本的综合分析主要技术节约措施及经济效果分析成本项目的分析方法专项成本分析方法Q成本分析的依据主要材料和构配件费用的分析周转材料使用费的分析材料保管费分析材料储备资金分析平均日用量材料单价Q储备天数一般采用比较法、因素分析法”分析各种因素对工期成本差异的影响程度。资金与成本的关系是指工程收入与成本支出的关系成本支出率=计算期实际成本支出/计算期实际工程款收入XlO0%各编各计划进度控制的目的进度目标的分析和论证得目的是论证进度目标的合理性进度控制的目的是通过控制
21、以实现工程的进度目标在确保质量的前提之下，控制工程的进度业主方控制整个实施阶段的进度计划建设工程项目进度控制与进度计划系统台项目进度控制的任务设计方、施功、供货方都根据委托合同控制进度计划设计进度要与招标、采购、施工的进度相协调不同深度总进度规划、子系统的进度规划、子系统中单项工程进度计划联系协调A项目进度计划系统（逐步形成，不断调整）不同功能控制性、指导性、实施性进度计划不同参与方业主、设计方、施工方（设备安装）、供货方（采购方）进度计划联系协调不同周期5年、年、季、月、旬进度计划调查研究资料进行项目结构分析（建立工作目录）Z进行进度计划系统的结构分析誓构分析1 喃_确定工作编码编制各层的进
22、度计划协调各层进度编制总进度计划不符合进度目标时，调整进度计划目标无法实现时，报告决策者项目总进度目标论证的内容建设工程项目总进度目标的论证项目总进度目标属于业主管理的范畴，在决策阶段定义总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性项目总迸度包括：设计准备、设计、招标、施工准备、施工、采购、动用前准备阶段的进度1.总进度目标论证包括总进度规划的编制工作，还包括工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题大型建虹程项目总进度目标论证的核1工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性项目实施怠体部等Q总迸度纲要的内容各子系统的进度计划里程碑事件的进度计划总进度目标实现的条件和应采取的措施项目目的确定建设工程项目总 进度目标的论证
