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1、X科技公司招聘有效性低的问题及完善对策研究目录第一章绪论3第一节研究目的及意义3一、研究目的3二、研究意义3第二节研究现状3一、国外研究现状3二、国内研究现状4第三节研究思路与方法4一、研究思路4二、研究方法4第二章X科技有限公司招聘有效性分析5第一节X科技有限公司概况5第二节X科技有限公司招聘有效性分析5一、招聘成本过高5二、招聘渠道不合理5三、员工流失率高6第三章X科技有限公司招聘有效性低的因素及原因分析7第一节影响X科技有限公司招聘有效性低的因素7一、招聘计划因素7三、企业自身吸引力因素7第二节X科技有限公司招聘有效性低的原因分析7一、专业性把握不足7二、招聘渠道选择不当7三、招聘策略不
2、够科学8四、员工满意度低8五、核心竞争力不强8六、文化宣传力不够8第四章提高X科技有限公司的招聘有效性的对策与建议9第一节提高招聘人员的专业素养9第二节选择合理的招聘渠道9第三节制定可行的招聘策略9一、空间策略9二、聘用策略9三、时间策略9第四节提高员工满意度9一、更新观念，建立正确的人生观10二、建立合理的激励机制10三、培养关爱、尊重员工的氛围10第五节提高公司核心竞争力10一、专业化生产经营10第六节重视公司文化的作用10一、建立良好的公司形象10二、选择适合公司文化的候选人11第五章结论12参考文献13附录一14摘要随着社会信息化的发展，在企业战略的每个阶段，企业都必须有优秀的人才作为
3、支撑，招聘是企业获取优秀员工的主要途径，所以招聘工作对于每个企业都相当的重要。招聘是企业人力资源管理活动的首要环节，也是企业获得优质员工和造福社会的主要渠道。员工招聘成功的实施与企业的生存与发展有关，与此同时，招聘的错误也会给企业带来巨大的损失。本文将通过招聘有效性低的原因分析，提出解决对策与建议，由此提高招聘的有效性，吸引更多的优秀员工。关键词：企业；招聘有效性；对策；建议第一章绪论第一节研究目的及意义一、研究目的从规划组织的开始到最后的招聘人员，招聘过程包括招聘方法、招聘费用、人事招聘和其他决定。这一客观条件决定了招聘过程中包含多种可预测和不可预测的风险。因此，通过分析招聘有效性的原因，及
4、早提出预防对策和建议，是企业在发展过程中要面临的一项非常重要的任务。本课题还基于企业的实际发展需求，其研究成果可直接供企业参考，具有较好的使用价值。针对企业招聘过程中存在的问题，进行分析，提出使企业招聘工作的更有效、更合理的对策，以便提升招聘的有效性。二、研究意义人才的竞争是企业最大的竞争因素，招聘到优秀且合适的员工是每个企业所心之所向的，也是对公司发展未来更好发展的追求。随着新时代的发展，企业越来越重视招聘的有效性，一个企业若想持续发展，就必须保持人力资源的供给以及各种各样优秀的人才，一个有效的招聘系统会减少人才的流失率，降低企业的损失，使企业更好的发展，这是本课题所研究的意义。第二节研究现
5、状一、国外研究现状招聘作为整个人力资源管理的起始，许多学者对于招聘的研究都是从人力资源管理开始的。早期的人力资源管理文献大多出自一些著名的工业心理学家之手，如夏特尔布朗和杰斯利、哈内尔等，他们侧重于解决个体层次的问题。之后，战略人力资源管理研究、国际人力资源研究和政治化的人力资源管理研究代表了人力资源管理理论与实践在过去十几年中最重要的三个研究方向；胡斯里德提出了被后人称之为具有“通用性”的战略人力资源管理研究方法，该方法假定存在确定的最佳人力资源管理工作，且有助于改善企业的财务行为；其他一些学者也认同了这个假定，并列出土项工作归属于最佳人力资源管理，胡斯里德另外增加了三项，这十三项中与招聘有
6、关的就有两项:招工频率和选择录用。美国学者GeOrgeT.MiIkovich等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中，利用决策，组织，协调等职能来优化招聘活动的过程。其内容包括以下几方面:一是基于招聘结果来评价招聘工作的有效性:二是基于招聘成本来评价招聘工作的有效性:三是基于新员工的质量来评价招聘工作的有效性:四是基于招聘渠道、方法来评价招聘工作的有效性。二、国内研究现状我国学者谭玲丽、王弘认为有效招聘是指企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才；朱军、夏同雨（2006）认为有效招聘是指组织在招聘的过程中，利用计划&组织&协调等职能来优化招聘活动，借以合理配置各种招聘资源，提高招聘
7、的管理效率，从而最大限度地实现招聘目标的过程；杨倩、行金玲、李明（2006）认为有效招聘是指组织或招聘:者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人&职位&组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互利共赢目标。招聘实际上是企业与应聘者之间的互动过程，企业在选择适合自己的员工，应聘者也在挑选自己心仪的企业。因此，招聘有效性不是企业招聘阶段的一个孤立的概念，不仅仅是人才开发的源头，而且也是企业获取竞争优势的秘诀。第二节研究思路及方法一、研究思路本文借鉴国内外专家学者的研究成果，从不同角度研究企业员工招聘有效性的原因分析，以X科技有限公司为例，主要通过调查企业招聘工作的现状及存在的问题，
8、并对公司员工招聘有效性低的原因进行分析，结合对X公司所掌握的具体情况，提出了员工招聘有效性的对策与建议。二、研究方法（一）文献研讨法通过查阅国内外的参考文献收集招聘有效性的相关材料，可以掌握相关学者招聘有效性的对策与建议，来寻找X科技有限公司招聘有效性低的原因分析及对策与建议，以提高企业招聘的有效性。（二）个案研究法通过对X科技有限公司的实地调查，收集X公司的各种资料和相关数据，通过对招聘有效性低的因素和原因分析，提出相关的对策与建议。第二章X科技有限公司招聘有效性分析第一节X科技有限公司概况X科技有限公司成立于1997年，是目前中国较大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积427.
9、3万平方米,竣工面积324.5万平方米,实现销售金额432.1亿元，结算收入341.2亿元，净利润32.3亿元，该公司的核心业务包括住宅开发、物业服务等。X科技有限公司认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者，最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续三次获得“中国最受尊敬企业”称号。第二节X科技有限公司招聘有效性分析一、招聘成本过高作为一种经济行为，企业应该考虑四个方面的成本:一是招聘的直接成本，主要是指招聘过程中的一系
10、列显性成本；二是招聘重置成本，主要是指因招聘不当而不得不重新招聘的成本；三是机会成本，即新聘员工离职和能力不足所造成的隐性成本；四是风险成本，主要是指稀缺人才的流失或企业在招聘时的疏忽。比如X公司2009年6月份参加四次招聘会，刊登一次报纸广告和猎头招聘，其费用总和为3600元，经过层层选拔，并邀请大学教授设置情景面试流程，招聘结果如下：技术工人4人，月薪3600元；文秘2人，月薪3000元；财务主管一人，月薪6000元，但由于公司的薪金相对来说不够高，财务主管一年就辞职了，给公司造成了很大的成本。因此X科技有限公司的招聘工作要纳入公司的核算当中，即以最低的成本来满足公司的需求。二、招聘渠道不
11、合理X科技有限公司的招聘渠道主要有现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、员工推荐以及人事外包等很多种，所以选择相对来说也就会多一点。即使渠道不是很合理，有时招聘部门在每个招聘渠道上也都投入大量的资金。比如，X科技有限公司需要招聘一个财务经理，会在校园招聘和员工推荐等渠道招聘，财务经理需要的是一个有经验的人员，而不应该在校园里进行招聘，学生还没完全进入社会，对人际关系和客户来源上没有过多的资源，所以说X科技有限公司的招聘渠道极其不合理。三、员工流失率高X公司没有很关爱员工以及其他各种方面的懈怠，导致员工的流失率比较高。一般而言，员工流失率可以用以下公式计算：员工流失率=一定时
12、期内（通常为一年）离开组织的员工人数同一时期平均的员工人数XlO0%。根据对X科技有限公司2018年2月、3月、4月、5月份的人员离职率分别为16.21%、9.72%、11.25%和13.84%。其中技术部门员工的离职率为12.15%,销售部门的离职率为10.25%,培训部门的离职率为8.12%。看到这些数据，我们可以清楚地知道X公司的流失率比较高。第三章X科技有限公司招聘有效性低的影响因素及原因分析第一节影响X科技有限公司招聘有效性低的因素一、招聘计划因素每个企业都会有一个相对完整的招聘计划，有招聘计划才会有招聘的目标。根据公司人员需求状况，要做人员招聘计划，可以确保找到与公司发展合适的人才
13、。但X公司实际上在招聘人员过程中，过于关注眼前的招聘计划，缺乏对X公司的长期招聘计划，最终导致招聘活动无法顺利的进行下去。二、招聘流程因素X科技有限公司的招聘流程主要包括确定人员需求、制定招聘计划、人员甄选、招聘评估这四个环节。首先X公司确定人员需求时不够了解历年的情况和公司的实情；其次制定招聘计划时公司想得不够长远，计划需要经常变动；然后在人员甄选时并没有把合适的人放在合适的岗位；最后在招聘评估上只对评估结果进行片面的评估，这些流程都导致了招聘有效性低。三、企业自身吸引力因素一方面是企业自身实力的问题，X科技有限公司的创新力不够新颖，X公司的产权不够明晰，不能完全适应社会变化的需求，并且X公
14、司所拥有的知识产权不多，限制了招聘员工时培育创造力的热情，影响了招聘的有效性。另一方面是企业文化的吸引力，X科技有限公司研究企业文化的时间不长，真正的研究也是近几年才开始的，公司员工并没有企业文化这个概念，所以对企业文化的基本理论没有那么深刻，造成了招聘有效性比较低。第二节X科技有限公司招聘有效性低的原因分析一、专业性把握不足X科技有限公司的招聘人员不够专业化，在招聘过程中经常凭自己的感觉走，不能把握招聘的进程，无法掌握面试的主动性，无法招到合适的人才；招聘人员也未经过培训，直接上岗，对公司的很多文化还不够了解，极大地降低了招聘的效率。二、招聘渠道选择不当人事招聘是X科技有限公司的形象项目，在
15、X公司实际运营招聘环节，主要通过内部员工推荐、本地亲属介绍、近亲繁殖、易于繁殖小群，由于招聘成本限制，X科技有限公司未考虑猎头招聘、网站招聘、城市招聘等渠道，不利于公司的内部实力和外部影响。经过初步筛选后，可能无法选择大量的招聘需求，不仅会增加了招聘工作量，还会降低招聘效率，导致招聘失败，成本增加。招聘渠道的多样化导致X公司的招聘人员无法根据企业所需要的合适人才选择正确的招聘渠道，降低了招聘的有效性。三、招聘策略不够科学首先X公司的招聘策略缺乏科学依据，由于X公司未进行科学的工作分析，员工的工作职责和任资资格无法反映工作岗位的要求，导致招聘存在一定的盲目性，X公司的传统招聘工作由于注重眼前，缺
16、乏战略性目标，影响了招聘工作的有效性，还阻碍了公司的长期发展。四、员工满意度低X科技有限公司发展迅速，但服务质量达跟上发展速度。由于薪酬方面、上下属关系、同事之间的关系以及公司不重视员工的成长与发展，导致员工的满意度较低，情绪比较懒散，工作热情不够高涨，从而招聘有效性就比较低。五、核心竞争力不强X科技有限公司的核心竞争力是公司的精髓所在。如果X公司有“人优我精、人精我强”的竞争力，我相信它会吸引许多“凤凰”。相反，如果X公司没有核心竞争力，候选人的数量肯定很差，因为招聘是双向的选择，在同样的条件下，那些知名、强大的企业应该成为大多数求职者的首选。六、文化宣传力不够我相信X公司的软实力，除了公司
17、及其领导和员工的共同的价值取向，以及日益增长的愿望和奋斗精神之外，还应该有强烈的宽容和危机感，重视团队精神、良好的沟通和宽容、良好的学习、观察和创新。在招聘过程中，该组织需要联系人才市场、新闻媒体、各种候选人，有时还要与政府机构、高等院校、中间猎头等打交道J旧对于一个组织来说，整个招聘过程是一个促进组织文化的过程。X公司忽视了这个好机会，对招聘和宣传文化的投资非常小，限制了公司宣传文化团队的信心。第四章提高X科技有限公司的招聘有效性的对策与建议第一节提高招聘人员的专业素养每一次招聘都代表着企业的形象，招聘人员的专业素养也代表着企业的形象。X科技有限公司应对招聘人员进行专业的培训；不要夸大或轻视
18、企业提供的待遇，确保招聘人员真正需要，不被欺骗3X科技有限公司招聘团队工作不再局限于简单的简历收集、员工信息统计、致电面试官等传统程序，应以专业、高质量的提升和发展方向，反映效率和专业，为公司面前打造第一良好印象。第二节选择合理的招聘渠道X科技有限公司通常的招聘渠道主要是现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、员工推荐以及人事外包。正确的处理顺序应是先内后外。如果X公司内部人士喜欢并有资格担任该职位，可以通过招聘来填补调整后的空缺，以确保公司的业务不会受到影，岗位轮换本身也是对员工的一种激励方式。X科技有限公司在选择招聘成本、人力资源部门的工作情况、招聘效率等问题时，应充分考
19、虑招聘渠道。X技术有效的公司应采用简单高效的招聘渠道，如在专业招聘网站上做广告，不仅能确保招聘成本的合理控制，同时也提高了招聘工作的效率。第三节制定可行的招聘策略一、空间策略要根据工作地点选择合适的招聘地点。在招聘时，一般选择在高校的人才招聘市场来招揽人才，吸引更多的优秀人才。二、聘用策略传统的就业战略是“以人为本”，工作为主要任务，以组织的需求为优先事项；现代就业战略应该倾向于“人为本”，或者更多地考虑如何塑造企业文化，不包括那些与企业文化不匹配的人。三、时间策略要选择合适的招聘时间，并且在合适的时间内选出优秀且合适的人才。在招聘的时候，对招聘时间要有充分的把握，留出足够的时间检查员工第四节
20、提高员工满意度一、更新观念，建立正确的人才观首先要更新观念，不能用传统的观念去看待员工；其次要发展X公司的经济问题,就要树立正确的人才观。一个优秀的人才创造的价值会给公司带来更大的价值，对人才的评价标准，要打破封建的评判，为各类人才提供平等竞争的人才向二、建立合理的激励机制激励是每个员工追求和实现目标的一种手段，可以满足员工物质上的需求。根据马斯洛的层次需求理论，生理需求是人们的首要需求，每个人都想追求更舒适、更好的生活J但在当今社会中，更注重精神方面的需求，因此X科技有限公司要建立合理的激励制度。X公司应优先考虑股权激励，权利可以使员工能够更好地为公司服务,让公司的表现和员工的努力联系起来。
21、三、培养关爱、尊重员工的氛围X公司应更关爱和尊重员工，可以提高员工的满意度。第一，要关注每个员工的身心健康，多对他们进行嘘寒问暖；第二，要尊重和感谢员工提出的建议；第三，要和员工多交流和沟通，仔细聆听员工内心的声音，鼓励他们继续努力。X公司每个部门都是其乐融融、充满爱，公司未来的发展也会越来越好。第五节提高公司核心竞争力一、专业化生产经营X公司的生产商和经营者“看高山”，将不可避免地分散实力，将不可避免地感到做不到，因此不能形成强大的竞争力。同时，由于经济全球化、知识经济和现代信息技术的出现,这相应地需要专业化的生产经营，以最大化和保护企业的核心竞争力。二、进行技术创新X科技有限公司是技术创新
22、的主体和载体。要提高X公司的核心竞争力，就必须要进行技术创新。第一，X公司要不断招收各种专业技术人才提升公司的创新能力；第二，X公司不断改进产品设计，提高科技含量；第三，X公司要加大对科技的投入,及时开发新的产品并推向市场。对于X科技有限公司来说，技术创新能力已成为其在市场竞争中生存和发展的决定性因素，X公司要不断地进行技术创新。第六节重视公司文化的作用一、建立良好的公司形象一个公司的形象是很重要的，首先X公司高层管理人员要做好榜样，引导员工要在细微处维护自己的形象，因为招聘时自己的形象就代表着公司的形象，需要不断丰富和提高自己，找到自己的定位，承担自己的负担，发挥自己的作用，只有这样，我们才
23、能提高员工的质量和形象，建立良好的公司形象；其次X公司可以参加一些公益项目比如给贫困山区的孩子捐赠书桌或给偏远山区的孩子提供上学的机会；最后要提高X公司产品的质量，产品的好坏能够直接影响X公司的形象，所以要保证产品的高质量。二、选择适合公司文化的候选人X科技有限公司的不断发展需要优秀的人才，优秀的人才会给企业带来良好的经济效益，所谓优秀的不一定是适合公司文化发展，要充分了解应聘者的实际情况是否满足公司所需要的，候选人对X公司文化的认同也是很重要的，如果员工的文化价值与企业的文化价值差异较大时，会渐渐失去很多优秀的人才，所以X公司在招聘时要选择适合公司未来发展的合适的员工。第五章结论现在随着社会
24、主义市场经济的发展，人们更加重视对人力资源的管理，提高招聘的有效性是目前管理者所要做的一项艰巨的任务久因此X科技有限公司要采取各位学者的对策与建议，提高招聘的有效性。X科技有限公司在招聘过程中要树立正确的招聘理念和选择合理的招聘渠道，公司推动的可持续发展。本文的研究结论来源于学者们的研究文献和个人的经验与分析，由于关于所有招聘有效性和对策建议的研究材料都是取之不尽的，加之个人的主观影响较大、由于研究对象、研究时间等客观条件的限制，会导致研究成果存在一定的偏差。在今后的研究中，我们可以适当的增加研究对象的数量，并进行可靠性和有效性调查问卷，来提高本研究数据的精确性。参考文献口人力资源管理M.中国
25、人民大学出版社，20152现代企业人力资源管理中的招聘有效性研究J.刘波.企业改革与管理,2019(12)3朱海林.企业员工招聘有效性评价体系.D20084廖泉文.招聘与录用M.中国人民大学出版社，2002.10.35朱军.招聘有效性研究J.企业经济,2006(05).6李瑾.企业招聘成本分析J.人口与经济，2009,(2):7裴敬.人力资源招聘问题研究.J科技情报开发与经济.2006(02).8姜绍平,张斌.现代企业如何做到有效招聘.J现代企业.2006(05)9刘洪昌，蒋松桂.关于提高人员招聘有效性的思考J.商场现代化.2009(07).10李璐寰企业提高人员招聘有效性的对策J.华东经济管
26、理.2007(21)11曹细玉.人才招聘失效的原因分析与对策研究J.企业经济，2009(06).12人才甄选与招聘实务ML熊超群著.广东经济出版社200313蒋艳.提高人员招聘有效性对策J.商场现代化20084于秀芝.人力资源管理M.北京:经济管理出版社,2003.15孙海法.现代企业人力资源管理M.广州：中山大学出版社,2002.16刘卫华，吕全国，章晋明.提高人才招聘有效性的综合途径J.科技创业月刊.2006(08).附录一X科技有限公司人事制度之招聘一、总则（一）目的为明确公司招聘人员的原则和标准，规范招聘管理工作，健全公司人才选拔机制，特制定本制度。（二）适用范围本制度适用于公司招聘工
27、作的管理。（三）招聘原则公司招聘工作要遵循经济效益、因岗配人、量才录用、全面考核、公平公开、良性竞争、程序化及规范化原则。二、职责（一）行政与人力资源部职责1、制定公司中长期人力资源规划。2、制定、完善公司招聘管理制度，规范招聘流程。3、核定公司年度人力需求，确定人员编制，制定年度招聘计划。4、分析公司人员职位职责及任职资格，制定并完善岗位说明书。5、决定获取候选人的形式和渠道。6、负责X科技有限公司雇主品牌打造，包括企业用工形象、对外宣传口径、招聘话术、政策解释及年度校园招聘的统一策划组织工作。7、负责核定公司特殊人才的人员需求计划、招聘录用上岗、入职培训及试用期考核等工作。（二）用人部门职
28、责1、编制中心/部门年度人力需求计划,提出人力需求申请。2、协助行政与人力资源部做好本中心岗位职责和任职资格的分析整理。3、对候选人进行面试及专业技术水平的测评，必要时协助行政与人力资源部进行背景调查和特殊资格的审查等。4、做出录用决策。（三）员工招聘预算根据制订的员工招聘计划，制定出相应预算，报执行董事长审批，审批通过后按计划执行。三、内部人员调配（一）调配沟通1、行政与人力资源部应与调岗人员及其所在部门、调入部门做好充分沟通。2、由调入中心总监通过OA,提报人员调动审批表，由总经理审批后，行政与人力资源部执行人员调动工作。3、流程：调入中心总监一调入中心主管副总一行政与人力资源部协调一调出
29、中心总监一调出中心主管副总一行政副总一总经理。（二）调配考核无论任何原因的内部人员调配，均要按照规定流程进行考核，以确保调动人员符合调入岗位所要求的任职资格、绩效、经验、能力等。（三）调配审批1、中心内人员调动时，需由所属部门申报，人力资源部审批；2、跨中心人员调动：调入中心总监一调入中心主管副总一行政与人力资源部协调一调出中心总监f调出中心主管副总f行政副总一总经理（四）工作交接人员内部调配申请通过后，调配人员要办理好工作交接，并在人力资源部为调配人员办理好调转手续，移交人事材料，变更人事档案后，在规定时间内到调入部门报到。四、人员招聘流程（一）内部招聘内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内
30、部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。1、相应的空缺职位信息也会在公司内部发布，鼓励员工内部推荐。通常情况下员工通过内部推荐后，由行政与人力资源部统一组织用人部门面试，不允许用人部门直接接受员工的申请。2、对于经公司批准的面向全公司公开竞聘的岗位，行政与人力资源部将直接接受员工申请，对于面试合格的员工，由行政与人力资源部直接协调调动。原则上内部员工不必取得其所在部门直接领导的同意，便可应聘其感兴趣的职位空缺。（二）外部招聘在内部人员无法满足企业的人才需求或公司需要或公司扩张急需人才时，可通过外部人员招聘方式引进人才。1、外部人员招聘渠道（1）招聘会招聘：现场人
31、才招聘会、公司专场人才招聘会。（2）媒体招聘：报纸、新媒体、网站等。（3）委托招聘：人才市场、人才中介、猎头公司等。（4）校园招聘：委托学校选拔、学校现场招聘。（5）推荐招聘：内部员工推荐、外部人员推荐、自我推荐等。2、简历筛选人力资源部收到应聘简历后，要对应聘简历进行初步筛选，对符合公司用人需求的简历进行存档，并预约面试。对未通过筛选的简历进行预留备份，以备不时之需。（1）学历、专业技能、工作经验、语言等是否与招聘要求一致。（2）年龄及健康状况是否适应岗位要求。3、笔试根据招聘工作的实际需要，确定是否进行笔试。笔试内容，一般包括智力测验、专业技能测验、领导能力测验、综合能力测验以及个性特征测
32、验等。4、面试（1）初试：行政与人力资源部对应聘人员进行初次面试，主要是对应聘人员的基本素质、专业技能、价值取向、与所应聘岗位是否适合等方面进行基本判断。（2）复试：行政与人力资源部根据初试结果，为符合职位要求的人员安排复试，主要是对应聘人员与岗位的契合度、对岗位所需技能的掌握程度以及是否具备该岗位所需的综合能力等进行考核。复试由用人中心总监、主管副总进行。（3）复试人员相对集中时，安排相关主管领导进行集体复试，行政与人力资源部安排复试时间，通过人选由各位面试官集体协商后确定。（4）复试人员较为分散时，安排部门主管领导进行单独面试，由部门主管领导复试后在应聘人员登记表上签署书面意见。（5）双向
33、沟通：根据用人中心反馈意见人事专员安排行政与人力资源部经理与应聘者沟通确认面试结果，并进行薪资谈判，确定工资标准、福利待遇及试用期限。（6）分公司招聘由分公司负责人自行约见应聘人员，按上述程序逐级面试并在应聘人员登记表上签署书面意见后交公司人事专员，人事专员电话面试或到当地进行现场面试，确定人选，上报分公司主管领导，由行政与人力资源部经理确定是否录用。（7）如果是公司所需的特殊人才或公司中高层人员招聘，需层层筛选，面试一般在34次为宜。（三）入职审批1、应聘人员通过薪资谈判后，由人事专员填报新员工入职审批表，上报用人中心主管副总、行政副总审核，由总经理审批。2、由行政与人力资源部填写入职定薪表
34、报主管副总、总经理审核后，交执行董事长审批。（四）背景调查1、对面试合格人员，公司基层管理岗以上员工、财务、采购或其他特殊岗位在上岗报到前，公司应对其进行学历水平、工作经历、综合素质等进行背景调查，并如实告知员工。以此帮助公司在一定程度上减少用人风险。2、员工所提供的资料必须详实、准确，如在资料审查或背景调查过程中发现情况不属实者，将不予录用或辞退；员工上岗时如有特殊情况无法提供工作证明材料或暂不便进行外调时，应提前说明情况。3、背景调查时应严格注意询问的用词，尊重个人隐私。应聘人员在原单位尚未离职的，背景调查时不应向该单位谈及本公司及应聘人员相关信息，该部分背景调查可在应聘人员在原单位正式离
35、职后进行。（五）录用经过各项考核、调查后，行政与人力资源部可对合格员工做出录用决策，并在个3工作日内向其发出录用通知。对于未被录用的人员，行政与人力资源部应以电话、邮件或信函的形式，礼貌告知对方应聘结果。同时将其资料存入储备人才档案中。（六）员工报到1、应聘人员在接到公司录用通知后，须在规定时间内到公司。如果超过发出录用通知3天，公司有权取消录用资格。若应聘人员告知有特殊情况，可在衡量后进行批复,允许延期报到等。2、应聘人员报到后，带领其做好相关入职工作。详见X科技有限公司录用管理制度（七）员工试用办理入职手续后，新进员工即进入试用期，一般为16个月。试用期主要对新进员工的工作态度、工作能力和工作业绩等方面进行考核、鉴定。（八）员工转正1、试用期员工表现优异，可填写员工转正申请表申请提前转正，但最短不少于1个月。2、试用期满但未达到公司用人标准者，行政与人力资源部与用人部门可视具体情况决定延期转正、转岗或辞退等。其中延期转正时间最长不超过1个月。3、行政与人力资源部为合格员工办理转正手续，将转正员工转正申请书、试用期评价报告等相关资料存档，更新人事档案。同时与用人部门做好转正员工的定岗定级、职业发展规划等工作。五、附则（一）本制度由行政与人力资源部负责制定，修改时亦同。（二）本制度自下发之日起执行。
