《Peter20180522中国建筑股份有限公司-财务一体化平台建设系统实施项目-技术部分_v1.0.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Peter20180522中国建筑股份有限公司-财务一体化平台建设系统实施项目-技术部分_v1.0.docx（164页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、Deloitte德勤正本中国建筑股份有限公司财务一体化平台建设系统实施项目投标文件技术部分德勤管理咨询（上海）有限公司2018年5月目录声明61 综述72 德勤公司介绍（黄眯）82.1 蚀勒全球82.2 福勤中国122.3 德勤建筑施工行业183 项目需求三M（李哲）213.1 项目背景213.2 苏美达集团信息化分析223.3 芯美达集团信息化建设的未来发展思路253.3.1 明确信息化发展目标.253.3.2 明确管理重点、及主要策略263.3.3 苏美达集团未来的应用系统蓝图,274 项目解决方案设计书274.1 谯勤咨询建议的总体方案策略（李哲）294.1.1 流程是信息化建设成功的前
2、提294.1.1.1 各个层面关注点分析304.1.1.2 彼勤咨询全球贸易行业蓝本（IndustryPrint）314.1.1.3 系统功能需求定义344.1.2 建设适合苏美达集团的卓越野信息化系统.344.1.3 帮助苏美达集团在内控及财务转型等多方面实现提升.364.2 核算系统详细方案设计404.2.1 集中管控系统.404.2.1.1 统一集中的财务管理体系404.2.1.2 统一核算流程和规则424.2.1.3 财务业务一咻化协同处理424.2.2 总账管理444.2.2.1 多层级的组织机构及层级调整444.2.2.2 统会计科目体系454.2.2.3 用户访问权限管理464.
3、2.2.4 会计凭证管理474.2.2.5 费用分摊管理484.2.2.6 经常性日记账管理484.2.2.7 凭证检查管理484.2.2.8 错帐更正管理494.2.2.9 凭证查询管理494.2.2.10 外币管理494.2.2.11 公司间内部往来管理514.2.2.12 多维度成本核算管理534.2.2.13 会计期间管理574.2.2.14 统一期末结账流程584.2.2.15 统一财务报告体系604.2.3 应收管理644.2.3.1 应收款管理654.2.3.2 收款管理664.2.3.3 爆龄与对像管理664.2.3.4 系统集成674.2.4 应付管理684.2.4.1 应付
4、账款管理694.2.4.2 付款管理704.2.4.3 谈静与对滕管理714.2.5 资产管理714.2.5.1 资产管理范围714.2.5.2 资产合理化业务流程714.2.5.3 系统高度集成724.2.5.4 资产帐簿管理724.2.5.5 资产类别管埋724.2.5.6 资产卡片管理734.2.5.7 资产折旧734.2.5.8 资产变动管理734.2.5.9 资产责任管理734.2.5.10 资产盘点管理734.2.6 成本管理（黄发根）744.2.7 单体报表（李哲）744.2.8 中建集团核算业务重难点河题（黄发根）744.2.8.1 多业态744.2.8.2 项目核算744.2
5、.8.3 大体量774.2.8.4 分项目管理错畏!未定义书签.4.2.8.5 往来为同774.2.9 海外公司的离线方案（李哲）804.2.10 与其他系统的接口（黄发根）804.3 技术方案（HENRYJV）804.3.1 集成方案804.3.1.1 技术管理方案管浜1未定义书签.4.3.1.2 统用户方案1064.3.1.3 统一认证（单点登陆）方案1064.3.1.4 统一特办任务集成方案1104.3.1.5 消息集成方案1104.3.1.6 移动集成规范方案1124.3.1.7 Ul规范方案1144.3.2 软硬件技术方案.1164.3.3 系统安全技术方案.错误1未定义书签.4.3
6、.4 系统性畿要求方案.1205 项目实籁和服务方案（世海）1205.1 五统一”的项目实施策略1235.1.1 统一项目管理.1245.1.2 统一需求管控.1245.1.3 统一架构管控.1255.1.4 统一实施推进.1265.1.5 统一运维支撑.1265.2 项目进度计划1275.3 项目组织架构及分工职责1285.3.1 纵向:项目组织架构及其职责1295.3.2 横向:博勒咨询和苏美达集团联合项H团队及其职责.1315.4 项目风险以及规避措施1335.5 项目沟通管理1365.6 人员培训方案1385.6.1 针对苏美达集团的项目培训与知识转移体系1385.6.2 针对苏美达集
7、团项目的三级用户培训架构.1395.6.3 针对苏美达集团项目的纵横结合的分层级、全方位课程体系和培浏计划.1395.7 项目实施阶段划分、工作任务及各阶段的项目交付物1425.8 数据准备策略和建议方案1445.8.1 数据分类及总体转换方法1445.8.2 数据准冬原剧和目标.1455.8.3 数据准缶过程中的分工模式1465.8.4 斡态数据转换策略和建议方案1475.8.5 动态数据转换策略和建议方案1495.9 项目文档管理机制1515.10 项目质量管理1515.11 项目变更管理1535.12 上线后的支持服务1545.13 质保期服务承诺（细化到具体每个服务种类、服务内容、服务
8、方式、服务人员资质等）1606 项目验收标准建议（世海）1607 相关案例（世海）160声明此文件是根据德勤管理咨询（上海）有限公司（以下简称“德勤咨询”或“德勤”）的业务、商务或知识产权相关的信息制作的，或包含以上信息，是德勤咨询提供给中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”或“贵公司”）的投标资料。未经德勤咨询的允许，不得擅自使用或透露给任何第三方。此文件和文件内包含的全部或部分内容，不得对外使用或泄漏，不得给予与德勤咨询存在商业竞争关系的任何方。如果贵公司对这份项目标书有任何问题或意见，欢迎随时垂询，德勤咨询将竭诚给出准确快速的回复。1综述本文件是由镌勤管理咨询（上海）有限公司（以下简
9、称：德勤公司、德勤咨询或德勤）为中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”或“贵公司”）“财务一体化平台建设实施项目”中的财务核算系统标段（以下简称“本项目”）提供的投标建议书。德勃非常荣幸能参与本次中国建筑财务核克系统的投标,德勤管理咨询针对本项目的需求，基于项目招标文件和德勤公司对中国建筑业务的理解，结合德勤公司在国内外相关业务咨询、ERP建设与实施、数字化转型以及财务共享等相关服务中的实践经验与最新研究，提供本次项目建议书，其内容专供中国建筑用于评估镌勤为本项目所提供的整体方案的适用性、系统开发的实现能力及系统落地实施的服务能力。如果德勤咨询中标，双方将以诚信的态度针对具体条款友好协商确
10、定最终的合同。如果贵公司对这份项目标书有任何问题或意见，欢迎随时垂询，德勤咨询将竭诚给出准确快速的回复。本文件推荐和说明的方案以及相关信息的所有权均属于德勤公司。未经镌勤咨询的允许，不得擅自使用或透露全部或部分内容给任何第三方。此文件和文件内包含的全部或部分内容，不得对外使用或泄漏，不得给予与德勤咨询存在商业竞争关系的任何方。2德勤公司介绍（黄发根）2.1德勤全球德勤（Deloiue）是在审计、企业管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与业务流程优化咨询、财务和税务咨询服务、企业IT规划与信息系统实施服务；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时
11、还有众多的公共机构，以及更多快速成长的中小型企业。德勋所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作，德勃都可以为客户提供高水平的专业服务。在全球，我们的服务包括： 审计 企业管理咨询 企业风险管理 财务咨询服务 税务 中国服务组 口本服务小组 消费与运输行业 能源与资源行业 全球金融服务业 生命科学与医疗行业 制造业 房地产行业 科技、传媒和电信行业德勤是一家全球化的公司，在全球150个国家和地区设立了922个机构，拥有263,900名专业从业人员，拥有庞大的人力资源网络。其中包括了众多的行业专家以及技术专家，公司为他们提供了最新技术和培训，达到随时可以为客户提供高度量的专业服务。德勃全球组
12、织的服务目标为： 投入全球资源提升客户业绩 凭借渊博的本地知识和资深经验交付服务，瀛得客户信赖 全球服务网络助力客户持续增长 凭借高效快速的解决方案满足客户的独特需求 团结一致，山类拔萃 致力卓越成就德勃全球2017财年总收入超过388亿美元，其中企业管理咨询收入超过190亿美元，是最大的专业公司之一.德勤正在为全球500强中的超过80%的公司提供服务，包括全球域大的高科技企业、最大的制造型企业、物流企业、最大的能源公司，最大的电力公司，最大的工程企业，最大的证券公司，与最大的软件公司等。年收入（亿美元）200420052006200720082009201020112012201320142
13、01520162017由于德勤公司与各个行业客户的密切合作，我们理解每个企业的需求及其独特性，因此能够为客户组建最佳的服务团队。我们的项目成员既各有所长，又能利用集体的见识和创新及对行业的深入了解，为客户设计和提供一流的解决方案，使他们能在各自的行业中出类拔萃。以下展示的是德勤公司长久以来一直推行的企业宗旨、远景和价值观：/我们的宗旨匚帮助客户和员工获得成功,我们的远景（成为全球行业领袖，为新经济时代提供创新的商业解决方案和服务我们的核心价值观全心全意帮助客户取得实效充分发扬团结协作精神致力于同客户紧密互惠合作坚决信守对员工的承诺执著追求卓越的专业化服务 认真遵守公司全球化的规范服务同时，德勤
14、咨询凭借其良好的咨询服务和强大的业务问题解决能力，不断被用户和市场所认可，并且连续被世界上各大有影响力第三方权威机构所肯定。以下为第三方机构对德勤咨询的评价示例：TheGannerGroup:“德勒咨询在流程、组织、和信息技术的娓成和整合方面具有卓越实力”.此外.稔勒是唯一连续、次在其MagiCQuadrant褥分中都获得高分及市场缔造者称号的咨询公司.全球知名的评估机构Gartner集团对德勤公司在企业应用、客户，服务人员发展、网络、业务流程再设计、管理变革、灵活性、不骄傲自大和团队合作方面一直评价很高。Gartner在其最新一轮评估的信息规划与架构篇中再次向广大客户报导了德勤公司作为行业领
15、袖的地位。这是Ganner基于电子商务、信息技术、客户关系管理和电子政务等方面的综合评定后对德勤公司领导地位的充分肯定。这一系列的荣誉证明了德勤在能力、服务和行业中的领先优势。下面是Gartner集团对中国市场上提供信息技术服务公司的服务对象和服务内容进行调研后得到的评估结果：Kennedy在全球咨询市场报告中将德勃评为第全球最大的咨询业务和最大的管理咨询服务商。Kennedy在全球供应商管理咨询领域，将德勤评为第一.肯尼迪将德勤排为全球商业顾问服务领域的第一大提供商（依据收入）：2.2德勤中国艮在1917年，德勤已认识到中国的商机，在上海成立办事处，成为首家在这个动感及繁荣的大城市开设分支机
16、构的外国会计师事务所。自1972年，德勃在杳港特别行政区拥有了办事机构，这是几次成功并购的结果。在1989年，DeloilteHaskins&SellsInternational和在1975年与口本的审计公司TohmatsuAwoki&Sanwa联合的ToucheRossInternational合并，形成了DeloitteToucheTohmatsu.即镌勤全球。Spicer&Oppcnhcim于1991年加入我们在香港特别行政区和英国的国际网络。1997年，德勤与香港特别行政区最大的华人会计师事务所一关黄陈方会计师事务所一合并。目前，有近14,000名员工分布在北京、长沙、成都、重庆、大连
17、、广州、杭州、哈尔滨、合肥、济南、南京、上海、沈阳、深圳、苏州、天津、武汉、厘门、西安、香港、澳门、蒙古乌兰巴托的22个城市。公司为三分之一的香港联交所上市公司提供服务，为800多家跨国公司及其在中国大陆的关联公司提供专业服务。我们已经取得多项行业第一：首家获批担任投资顾问和交易商的专业机构首家成为上海联合产权交易所会员的专业服务机构德勤公司从进入中国市场以来，一直致力于帮助德勤的客户引入先进的理念和技术，并将其转化为客户持续发展的竞争力和战略优势，并和客户同心协力，通过策略咨询与技术实施相结合的整合变革方案，为客户带来真正的价值，协助客户使其出类拔萃。在结合中国实际发展情况和咨询的专业服务优
18、势后，德勤公司在中国为客户的发展提供包括战略和运营、人力资源和组织绩效、客户关系管理、供应链管理、企业应用技术集成、信息技术咨询和外包在内的全方位服务。其业务跨越七大行业-能源、制造、通信、金融服务、消费品行业、医疗保健及公共事业。以下示例了目前镌勤公司在中国提供的主要服务范围：客户关系管理供应链管理企业信息技术应用信息技术整合信息技术外包务 客户分析 中场行徜谩略及流让 产品创精 提育出代队（h及中 客户股务的略 索坦运作，管理（PIUO策略呆算供BSrtMt略及后作供附链规划及优化SL规划及实Ifi规划及实倦人力资由泵线送*、规划及实施应刚赘合业务科外1.坟用技公维护外包Itt略及运营I
19、蛆做春户/IMMie公业M妁品略 二服务猾织变革及转双 1效馆理路和泣理设/R或迸电团化IW 务谛?f模式罐A忖理和作业成本 分析悔他分析人员SaiMe划 ttC*M设计财务管理I人力资本战略及运营：协助客户作出重要的策略决定，改进业务运作:- 企业发展战略客户和市场战略- 企业并购战略- 企业信息技术战略- 运营管理- 变革项目推动- 财务转型战略- 共享服务组织绩效管理：通过向客户提供学习、人力资源及业绩管理等方面的服务，提升其员工索质，并由此改善业务表现：- 组织变革及转型- 关键业绩指标业绩考评流程-绩效管理策略和流程财务管理：协助企业CFO们开展价值管理，全面提升公司价值，提高经营效
20、益，有效防范风险，为企业发展战略实现奠定坚实的财务基础：- 设计和改进集团化财务管理模式- 现金流量管理- 全面预算管理成本管理和作业成本分析人力资本；协助客户进行人力资源管理的转型，更好地利用人力资源，提高业绩、生产力和效益，使其人力资本战略和企业战略有机地结合：人力资源策略- 岗位分析- 人员定编规划- 核心能力- 薪酬设计激励和约束机制客户关系管理：通过改善客户营销、销售和服务的方式来帮助客户提升客户关系的价值：- 渠道运作- CRM策略- 客户分析- 市场行销策略及流程产品创新提高销售队伍效率- 客户服务策略- 客户关系管理策略- 供应链管理：韦助客户实施供应链策略、流程和技术，从而实
21、现利润和效率的增长：- 协同商务产品创新及生命周期管理（PILM）- 战略采购- 供应链战略及运作- 供应链规划及优化- 企业信息技术应用：帮助客户实现企业应用，获取决策以及与其他公司合作所需的信息：- 企业资源规划系统规划及实施- 财务管理信息系统规划及实施信息技术整合：帮助客户的IT部门通过技术整合解决业务挑战一提供单个种类的服务和全面的解决方案：技术、策略及架构体系- 应用整合- 技术基础架构- 定制开发（包括信息门户等）信息技术外包服务I括助客户管理IT部门及业务流程，从而使得客户能够集中精力于核心技能以及竞争优势：-业务转型外包应用技术维护外包信息技术开发外包-业务流程处理外包德勤公
22、司主要专长为七大行业提供专业全面的咨询服务:咨询服务类型德勤咨询主要专长为以下七大行业提供咨询服务：ft*制造行业n通信行业U一金融服务业医疗保健行业公共事业消费品业中国经济飞速发展的进程给致力于“与时俱进、以保持强劲竞争力的企业带来了一系列严峻和独特的挑战。在当今快速成长、竞争日益激烈的市场环境下，无论是世界著名跨国企业、中国国有企业还是民营企业在起发展过程中，都常常会面临“十字路口”的抉择，这就需要企业具备能够在短时间内作出快速而强有力决策的能力。依军建立于“透彻了解全局基础之上的多元化解决方案，德勤公司致力于协助德勤的客户出类拔萃。德勤依托例勒中国和全球服务网络的经验和专长，悉心整合镌勤
23、涉猎广泛的服务类型，为客户提供切合实际的解决方案。企业转型慨务中国国有企业获得成功专型，对于中国进入全球经济实力体系十分关键。德勤企业转型服务悉心整合德勤的全方位服务内容，协助国有企业设计、规划和实施企业经营或客户战略、管理模式、最优化组织、人力资源和领导框架、并购及其他金融、投资交易，通过与中国最重要行业中最大型的国有企业及相关政府机构通力合作，是中国最优秀的大型国有企业转型为未来全球经济发展真正的合作者和参与人，镌勤对自己在此重要过程中所能贡献的一份力量感到无比的自豪。业务优化服务在中国经营多年的跨国企业和中国快速成长的民营企业面临市场的多重挑战，它们需要应对日益激烈的国内外竞争，并在快速
24、成熟的市场中保持和获取较高的占有份额，同时还需要克服中国尚未成熟的技术设施和物流体系带来的一系列困难。业务优化服务基于德财全球化的网络，集高性能、优秀的行业专长和技术知识于一体，致力与协助客户应对市场挑战以及进行业务优化组合，以适应中国当前快速变化的环境。同时也正是由于德勤公司在中国拥有众多既有全球性的服务经验，又深谙中国的市场特点的专业咨询顾问，使得德勤能够为客户提供适合中国国情的解决方案，并能满足不同行业客户的具体要求。2.3德勤建筑施工行业德勤Deloitte关于需勤全球Deloitte（“镌勤”）泛指一家或多家德勤有限公司（即根据英国法律组成的私人担保有限公司，以下称“德勤有限公司”）
25、,以及其成员所网络和它们的关联机构。镌勤有限公司与其每一家成员所均为具有独立法律地位的法律实体。德勤有限公司（又称“德勤全球”）并不向客户提供服务。请参阅WWW德勤为各行各业的上市及非上市客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询、税务及相关服务。德勤透过遍及全球逾150个国家与地区的成员所网络为财富全球500强企业中的80%左右的企业提供专业服务。凭借其世界一流和高质量的专业服务，协助客户应对极为复杂的商业挑战。如欲进一步了解全球大约263,900名镌勃专业人员如何致力成就不凡，欢迎浏览我们的Facebook.LinkedIn或TWilter专页。关于德勤中国德勃于1917年在上海设立
26、办事处，德勤品牌由此进入中国。如今，德勃中国的事务所网络在德勤全球网络的支持下，为中国本地和在华的跨国及高增长企业客户提供全面的审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询和税务服务。德勤在中国市场拥有丰富的经验，同时致力为中国会计准则、税务制度及培养本地专业会计师等方面的发展作出重要贡献。敬请访何本通信中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构（统称为“德勤网络”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专业顾问。任何镌勤网络内的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任何损失承担责任。2018。欲了解更
27、多信息，请联系德勤管理咨询（上海）有限公司。Page 20 oi 1612018。欲了解更多信息，请联系偿勤咨询管理咨询（上海）有限公司。3项目需求理解（李哲）3.1 项目背景江苏苏美达集团有限公司成立于1978年，是世界500强企业中国机械工业集团有限公司（SINOMCH）的重要成员企业。苏美达集团成长和堀起于中国改革开放和全球经济一体化进程之中，经过30多维的发展，已成为专注于贸易与服务、工程总承包、投资发展三大领域的现代制造服务业企业集团。在“十二五”期间，苏美达集团牢固奉行“创新超越、行稳致远”的经营理念，全面推进“贸工技金”一体化发展，成绩斐然，随着“十三五”的新的战略规划来临，苏美
28、达集团将立足及发挥各业务板块特点，更加关注集团存量优化、增量创造、整体发展和资本平台运用，以产业凝聚资本，以资本驱动产业，实现“产业经营”和“投资发展”相互支撑、相互转化。通过内部裂变及投资并购，积极推进“6+N”布局，打造具有苏美达集团独特基因的行业领先企业集群！通过资源整合、平台建设、品牌打造，使得苏美达集团在贸易核心业务领域内具备对产业链的集成、整合和掌控能力，从而国机体系及江苏省外贸行业实现贸易引领：通过建设自有实体体系，掌控核心产品品质、成本和效率，并以自主生产核心高端产品做支撑，整合产业链优势资源，实现实业支撑：通过大力投入自主技术研发和核心技术平台建设,持续提升产品附加值和经济效
29、益，实现技术推动；通过为业务提供专业化、低成本、高效率的供应链金融服务，制定金融解决方案，提供贸易资金融通和金融产品应用，实现金融催化。但随着中国经济进入中速增长“新常态”，同时，“一带一路”、“雄安新区”、“长江经济带”、“中国制造2025”、“互联网+”、“供应链创新与应用”、新兴产业发展、海外优质资产兼并等国家层面战略机遇层出不穷，新的变化为集团未来的发展带来了众多新的挑战，但同时也为公司带来了更为广阔的发展机遇，在此新形势下，公司管理层与时俱进，大力推动产融结合发展，在集团新制定的5年战略规划的战略发展指引下，集团的业务模式和管理能力不蜥优化和提升，信息化建设作为集团整体管理能力提升的
30、重要抓手，其重要性H益显现，同时下属各个板块公司对信息化建设推进的呼声也越来越高。3.2 苏美达集团信息化分析苏美达集团信息化建设伴随着苏美达集团外贸业务的发展而发展，主要以自研为主，随着苏美达集团业务增长加快、业务模式多样化、业务国际化、体量的增加、风控的加强，上市公司的监管等诸多新的变化,当前信息化面临的挑战非常大，主要有以下几个方面：现有系统建设分散，信息化建设缺乏前眸性的统一规划和集中管控苏美达集团94年开始进行ITS系统平台搭建，最初主要为集团二级公司贸易业务服务，从最早的出口单证，到现在的涵盖贸易、成套、五金等多板块业务支持，目前在用系统21个，涉及业务场景178个，对出口、货代、
31、项13、内贸、资金、人力资源、财务等核心业务进行系统支撑，但因为公司传统的信息化管理体制，各分子公司信息化需求独立管理，集团信息管理部作为服务部门疲于对各种信息化需求进行响应和处理，造成各个信息化系统及系统功能随意性非常大，各系统标准不统一,资源和数据无法共享，系统迭代困难，重发建设情况较为明显。在集团层面缺少集中式的公共管理平台，难以实现多业态下总部的集中管控需求.特别是随着贸易形态的转变，实业公司逐渐增多，各个实业公司信息化程度差异较大，多数实业公司信息化管埋能力偏弱，且信息化专业人员缺乏，目前部分公司用的是用友U8的ERP系统，但是因为缺乏专业化管理，只应用其部分功能，总体使用效果不是很
32、好，还有部分实业公司未使用信息化系统进行支撑。ITS平台技术老旧，系统迭代成本过高。目前苏美达集团主要的业务支撑系统是ITS系统，其开发语言为PB,已明显落后于市场且过于小众，缺少基于新业务、新技术的技术引领，难以满足新技术时代对贸易企业信息化转型的要求，无法满足未来外向型互联网平台建设的转换需求，无法迎合数字化、互联网+平台建设的转型。并且其运维成本越来越大，PB维护人才在外部市场寻找困难，只能依靠内部自己的运维IT人员，风险性很大。目前ITS系统为满足苏美达集团各板块不断创新的业务需求，需要不断的局部修补系统，修补后的系统亦可能造成已有功能的缺陷，系统迭代成本过高。主要系统功能较弱，使用不
33、佳，且业财数据弱集成，无法满足苏美达集团内部经营管理及对外报送准确性、及时性的需求目前苏美达集团信息化系统功能较弱，财务系统使用用友系统，功能中一，没有打通集团总部、二级板块、下属各分子单位、实业工厂、海外的全链路单据流信息流。OA,人力资源、费控等系统因为管理模式、流程、制度、实施公司质量、软件本身功能问题等各种问题，使用效果不佳。因为业财系统未实现货通，海外公司、国内贸易公司、实业公司的各自独立的系统是通过接口或者是人工侦报，没有真正实现数据的一体化协同处理，造成业财数据抓取被动，财务数据相对业务数据滞后，集团层面合并报表大部分依靠手工完成，内部往来核对困难，库存和应收账龄核算不准确，集团
34、层面财务分析困难，内部经营管理分析困难，无法满足上市公司对财务核算及时性、准确性的法定报表和信息披露的要求。数据质量低，缺乏总体的数据规划，缺少数据准确性验证机制目前苏美达集团的基础数据（客户、供应商、物料、商品、科目等）没有全集团的统一体系，在各个公司、各个系统中的代码和说明不统一，同一字段的维护标准不同,数据维护项目缺失，部分数据没有采集、系统存储或共享。在前期的指标数据梳理及数据治理项目中，我们按照数据治理、数据管理、数据应用三个大的维度对苏美达集团的数据进行了分析，按照数据管理的五个水平阶段进行了评分，基本上是在第二阶段，既：基本管理阶段，后续待提升的空间还很大。数据管理现状数据管理期
35、SB数据的提取、使用过程中，存在大量手工工作，部门间口径和规范不一致，基础数据录入、加I：质量不高，系统数据与实际业务存在差异。数据资源在各个系统、各分子公司之间不集成不共享,导致苏美达集团层面无法及时准确的通过数据分析来应对经营管理风险，大量依靠手工加工的数据报表，其实时性非常低，对业务流程监控和反馈缺失和滞后。以江苏苏美达机电有限公司I（以下简一批注CJS（Sl）:请确认是否为“江苏苏美达机电有限公司”？称“苏美达机电“）下属炜炜轮毂公司为例，其报表数据在上报过程中存在大量的手工工作。ms公司-伟惮为例I-K!结合信息系统与线下数据， 制作日常管理与KPl报表通过线下报表传递经营和成I 本
36、数据，财务部门成本计算I困难t二级公司-机电公司为例通过结合ITS系统数据与线下数据上报二级公司主要通过线下报表上报集团（在考核招标执行和全员改进项目中需要手工处理大SL数据的I归集、验证。I历史数据回溯时需要花费大是人力进行手工调整.I自有信I 息系统l苏美达集团走出去战略，海外兼并收购对信息化系统提出更高要求“十三五”的新时期，伴随内外部环境的变化以及国机集团提出的“二次创业”、“海外再造一个新国机”的总体战略部署，推进对外产业转移，加强实业全球化发展，通过并购方式加速全球化实业建设和布局，为苏美达集团实业发展开创新的路径和模式，但目前系统还无法满足苏美达集团走出去的战略，很难快速与国外兼
37、并企业的IT系统进行融合与对接，在收购德国公司时充分暴露了信息系统全球化融合的短板，且在此过程中损失比较严重，同时纺织、机电、五金等公司加快在欧洲、美国、东南亚建厂，因为目前的信息化状态，无法实现IT的快递现制，无法实现对海外工厂的管理的快速响应和支持。这都为信息化的标准化管理提出了新的要求。3.3苏美达集团信息化建设的未来发展思路3.3.1 明确信息化发展目标在前期的指标及数据的管理咨询项目中，第勃咨询结合苏美达集团信息化现状及存在问题为苏美达集团做了未来的信息化建设规划，并且建议苏美达集团在新的“十三五”战略规划中明确苏美达集团未来的信息化远景及未来规划。支持经营协同化支持运作国际化支持生
38、产智能化支持横式创新化支持业务多元化平台柔性可犷展信息化支撑目标我们建议苏美达集团以五大信息化发展目标来稳妥推进整体信息化建设：1 .支持经营协同化，实现”横到边，纵到底”,真正打通总部到实业公司，国内公司到海外公司的全业务流程，实现数据的全贯通，形成能够支持各个版块高度协同的一体化系统体系。2 .支持运作国际化，未来苏美达集团的海外业务会持续增长，对海外兼并，收购的公司的IT整合会更为重要，未来信息化假设需要充分考虑国际化的IT支撑能力，新的信息化系统需要充分满足不同国家财务、监管等要求。3 .苏美达集团未来将是6+N”的发展思路，截至目前，轻纺公司一拆三，这都充分证明未来信息化建设一定要能
39、够支持业的“多元化”发展，系统公共平台要具备充分的柔性，能够实现未来多变的业务的扩展。4 .苏美达集团正在从传统的纯贸易公司，朝具有自己的实业公司的方向转变，且目前工厂数量及规模都在不断地增长过程中。未来信息化建设要可以支持实业工厂的智能化生产，具备智慈工厂、智赛车间的前瞻性考量因素。5 .目前苏美达集团在很多细分领域都占据了非常前沿和重要的位置，并且通过不断地孵化，培育和创新很多新的业务模式，未来信息化系统要能够为这些新的模式提供技术、数据分析等技术上的支撑。3.3.2 明确管理重点及主要策略同时在IT规划过程中，德勤借鉴了不同行业的对标公司的案例，对未来苏美达集团信息化发展之路进行了分析，
40、在信息化建设的主要策略、管理重点、核心工具等方面进行了阐述和明晰。帮助苏美达集团明确未来信息化工作的玳心及八点主要策略.支持经营协同化集团管控全局经营管理标准化，视野亟待加强协同能力亟待加强待加强K7支持运作国际化支持生产智能化支持模式创新化K5支持业务多元化 平台柔性可扩展构建标准化的主干平台，集成端到送业务流程以标准化为基础，支持全球T化 的管理复制完善条块化建设，打造统分结合的 多元化架构,弓I入技术先迸性，可扩展，柔性域宽的平台结合管理信息化建设，推讲生产数 学化试点和改造引入互联网思维,创新业务模式和控求落全 内要，实，整合信息化团队，强化专业分工,提升服务能力3.3.3 苏美达集团
41、未来的应用系统薇图结合前期管理咨询IT规划的成果，我们建议未来苏美达集团信息化平台为三层结构：前台：接入与展现层，通过微信、移动技术、电商等新型信息化工具对数据形成数据的统一入口。中台：业务一体化处理，对客商等基础数据，售后服务，产品管理，集中订总处理，财务结算等业务进行统一的处理后台：管理支撑层，通过内部资源统一协调，诸如：财务、人力资源、供应链产计划、工程管理等内部资源的协同和统一管理，最大程度的发挥合力，降低成本，提高效率。募集这旧设一个不像图背足于功18森求的麋作也值息化赛ft,而墨U实现打关这未来的收字化玩.的信息化架构.w WxMPP ”柔道分精苏美达 数:魔方口向刈I e智g P
42、CWU mt呼IU中心国内外分销商I超市卖场后台：管理支押+14项目整体解决方案设计书基于苏美达集团战略未来发展，承接苏美达集团前期管理咨询项目的成果，未来系统架构采用“核心平台+专业组件”的模式。通过这种组合的集成模式，装载业财一体化系统，OA系统，商务智能Bl系统，人力资源系统等。1.在这个紧耦合的集成架构中，业财一体化系统作为业务核心系统，其重要性不言而喻，而且其未来将承载苏美达集团主要业务，所以本次我们选用OraCIeEBS来作为业财一体化平台的套装软件，不仅能够在性能上承载未来业务发展，而且可以通过其高度的可扩展性，实现对未来多变业务的系统支撑，通过业财一体化系统，实现业务、财务的紧
43、密集成，摆脱过去过去数据无法连通，业财数据无法统一的局面。2 .OA系统建设在此次项目中集成点比较多，作为本次门户系统的实现载体，OA系统将应用其门户功能搭建集团及二级单位统一的门户系统，通过门户系统，每个使用用户可以自定义自己的门户，查询信息，审批代办，做H常的事务处理，同时在OA系统中通过单点登录技术，实现各个不同系统的入口统一和集中，用户在使用各个系统时可以通过单点登录一键登入需使用的系统，极大地简化了系统操作，提高了便利性。在OA系统中员工可以通过内部商城实现办公用品的便捷领用，同时通过内部商城，可以对供应商进行透明的过程性管理，实现阳光操作。同时通过OA的标准功能实现公文的流转和审批
44、，收发文管理及其他办公事务性工作。3 .人力资源系统将会管理核心人事信息，薪酬等，通过人力资源管理系统，对苏美达集团及各个二级公司的人员信息进行管理，实时掌握人员结构，分析员工异动情况。同时通过薪酬功能，实现薪酬、福利的自动化计算，并且通过与业财系统的财务管理模块实现与财务的对接。4 .本次商务智能BI系统将承接之前管理咨询的成果，对已经梳理的指标进行展现，同时在后台构建数据仓库，建筑数据模型，通过业财系统，专业系统等外接数据库系统，将数据进行统计和分析，为未来高层提供决策依据，系统上线后，领导将有据可依，用数据说话。5 .本次还将实施费用报销系统，解决目前存在的费用报销不方便，使用不便利的问
45、题，使员工在报销的易用性，好用性上得到提升。综上所述，本次集中式解决方案是通过以上各个系统的搭建，使苏美达集团形成以业财一体化，人力资源系统系统为核心主干道，以0A,BI,费用报销等外围系统实施专业支撑的集成化、专业化技术架构体系，既能满足业务的多样性，性能要求，同时也能满足差异化需求的处理，及业务专业化的支掾。4.1 德勤咨询建议的总体方案策略（李哲）4.1.1 流程是侑息化建设成功的前提德勤咨询认为，信息化系统的建设应该是一个顶层设计，有自上向下的过程。因此，我们在前期的指标体系梳理中，从公司高层和部门经营管理的层面，梳理了各项指标；乂通过数据治理,确定了未来苏美达集团主数据管理的组织、流程、标准。在接下来信息化系统建设项目中，我们认为苏美达集团要围绕业务需求，借鉴行业实践，进行流程设计，真正实现贸工技金的业务闭环，实现业财联动。有了好的流程后，再通过信息化系统进行落地固化0只有这样，我们的信息化建设才不会偏离最初的目标。德勤咨询在前期的数据与指标项目推进过程中，在对苏美达集团信息化现状进行调研时深刻认识到，苏美达
