集团党委书记在2024年度预算启动会上的讲话.docx
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1、集团党委书记在2024年度预算启动会上的讲话各位同事们:全面预算管理是企业战略落地、管理提升的重要抓手。正所谓“要想明年过得好,战略和预算要做早”。同时,国家层面也对全面预算体系承接战略做了重要指示,2022年3月2日国务院国资委印发关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见要求完善纵横贯通的全面预算管理体系,建立高效的资源配置机制,实现全面预算与企业战略、中长期发展规划紧密衔接。所以我们今天在这里召开2024年的集团预算布置会。主要目的是促进各BG、BU和各部门对于明年的经营工作早作打算、早作谋划。回头看,2023年集团各项经营指标都取得了不错的成绩,各事业部也实现了不同程度的有效增
2、长,尤其是部分新兴业务单元实现了新的突破,这些成绩的取得,是全集团各级管理人员和员工共同努力的结果。在肯定取得成绩的同时,我们也更要清醒地看到,宏观经济的不确定性、医药行业与消费市场的结构性调整等因素将给我们带来新的不确定性和新的挑战。今天战略管理的同事对宏观经济形势做了全面的分析,总结得很好,我想在此基础上,我们也要更多关注我们的行业,关注我们的竞争对手,关注到微观的变化,让我们的分析更有精准性,更能牵引和指导各业务单元下一步的工作,真正发挥战略的前瞻性和导向性作用。我赞同前面首席财务官马加总讲的内容和整体部署,也同意财税中心杨帆总提出的明年总体预算编制的安排,希望在座的各位要紧密结合本次会
3、议的精神,细化明年的目标及措施,部署好各项重点工作。借这次集团召开2024年预算启动会的机会,我想从聚焦战略落地、推动财务转型、强化财务管控、推行全面预算管理等几方面谈谈我的几点想法、建议和要求,也是和大家一起分享。一、实施“全面预算”管理,分解、落实、承接好集团的发展战略战略是全面预算开展的重要指引,全面预算是战略落地执行的重要手段,也是一项非常实用的战略管理工具。美国著名管理学家戴维奥利指出:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。目前这个理念得到全球国内外大型优秀企业的一致认可与实践。通过打造战略导向下的全面预算管理体系,推动战略管理和全面
4、预算串联贯通,关闭战略与执行之间的业绩差距和机会差距,实现战略的有机生长和业绩的有序增长。对于白药集团大的战略方向、发展模式、业务布局和管控重点等,我和董明总以及各位集团领导都在持续的思考和不断的探讨,大的方向是一致的,那就是“该聚焦强化的要聚焦强化、该弱化放手的就要弱化放手”。借此次全面预算会议,我建议:一是预算编制要做到“上下对齐”,以集团战略为导向,服务和支撑集团战略落地。各事业部BG和业务BU要以集团2024年的战略目标作为全面预算编制基础和导向,聚焦各自在集团整体大战略下的差异化功能定位,通过预算的编制强化板块的功能定位,进而支撑集团战略的分解和落地。同时,全面预算编制也是对集团战略
5、优化和校准的最好机会,通过预算的编制,可以为完善和修正集团战略提供新的视角,也希望大家将这些发现有效梳理和归集,作为战略优化和管理提升的素材和依据。二是预算编制要“左右对齐”,预算要聚焦和支撑主责主业发展。财务预算和业务发展是并行的双螺旋,全面预算的编制要和主责主业互相支撑耦合发展。我们过往的发展实践证明,围绕和聚焦核心主业,才能不断形成和巩固核心竞争力,才能取得持续的成功和有效发展,才能赢得客户和资本市场的认可。建议借此次全面预算的机会,认真梳理和复盘过往战略上的一些探索和布局,该收缩的要收缩、该调整的要调整、该终止的要终止,这个工作要抓紧实,不能回避。三是预算编制要做到“长短对齐”,平衡好
6、短期预算及中长期预算。短期预算目标既要设定为“努力跳起来可以触及”,更要服务于中长期预算目标。中长期预算目标要有挑战性,不能陷于保守、甘于平庸、自我陶醉、自我放松。所谓“求乎其上,得乎其中;求乎其中,得乎其下;求乎其下,得无所以”,讲得就是这个道理。总之,2024年的预算编制工作和具体执行落实,首先就要贯彻战略引领的基本原则,各BG、BU和职能部门都要服从全局,找准定位,按照集团要求,按期保质做好自己单位和部门的预算工作Q二、推进“业财深度融合”,做好经营管理的“指南针”,加快从“核算型”向“价值创造型”财务转型财务要不断转型,这是企业高质量发展的必然要求。不能仅仅满足于传统的做法,要勇敢地跳
7、出会计界,走出财务室,要主动融入到全价值链管理的过程中创造价值。企业财务的使命和目标我认为就是提高企业经济效益和为企业创造价值,各企业财务部门要围绕使命目标,找准定位,精准发力。管理会计,顾名思义就是“为管理服务的会计,也是基于会计的管理”。如何更好地推动财务转型,我这里强调两点:一是要坚定不移推进管理会计实施,要坚持三个导向。问题导向。管理会计就是要深度融入业务、了解业务、熟悉业务、赋能业务解决具体决策问题。我常常建议要“先算后干”,偶尔“边干边算”,而“先算后干”就要靠业财融合。同时也要兼顾效率,帮助公司产业链整体价值提升,实现价值的最大化。成果导向。做好管理会计要学会总结、提炼相关成果,
8、并进行成果的标准化和输出,指导全产业链的工作,同时也要总结整个集团存在的共性问题,把各BG、BU中的好的经验在全集团进行推广,在更大的范围上实现产业链价值提升。系统性、全面建设规划。特别是几家大的生产经营单元,要在全面预算管理评价与绩效考核方面进行更深入、更细致的学习和研究,制定运用方案,建立全面系统的管理会计体系,让管理会计思维覆盖公司经营的各个方面,真正实现“指南针”的作用。二是要从核算型会计思维向管理型会计思维转变Q未来的核算工作会通过标准化流程,被信息化、智能化取代,财务人员不能满足于只做“账房先生”,要不断强化管理会计的思维和能力,不断去实践和学习。但要注意,不是说核算不重要,核算是
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