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1、国家开放大学电大企业集团财务管理形考任务1及2网考题库答案形考任务1一、单项选择题（每小题1分，共10分）1 .某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的OO正确答案：资产组合与风险分散理论2 .当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为OO正确答案：重大影响3 .当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权正确答案：绝对控股4 .金融控股型企业集团特别强调母公司的O。正确答案
2、：财务功能5 .在企业集团组建中，（）是企业集团成立的前提。正确答案：资本优势6 .从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于O的组织结构。正确答案：U型结构7 .在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（）以出资者身份行使对子公司的管理权。正确答案：股权关系8 .在集团治理框架中，最高权力机关是O。正确答案：集团股东大会9 .以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是Oo正确答案：使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10 .（）具有双重身份,是强化事业部管理与控制的核心部门。正确答案2事业部财务机构二、多项选择题(每小题2分，共20分)
3、IL当前，企业集团组建与运行的主要方式有Oo正确答案：投资正确答案：并购正确答案：重组12 .在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有Oo正确答案：交易成本理论正确答案：资产组合与风险分散理论13 .集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为O0正确答案：集团总部正确答案：控股公司正确答案：母公司14 .从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在Oo正确答案：资本控制资源能力放大正确答案：收益相对较高正确答案：风险分散15 .相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为O等方面。正确答案：优势转换正确答案：降低成本正确答案：共享品牌16 .影响企业集团组织结
4、构选择的最主要因素有()。正确答案：公司环境正确答案：公司战略17 .一般情况下，集团总部功能定位主要体现为Oo正确答案2战略决策和管理功能正确答案：资本运营和产权管理功能正确答案：财务控制和管理功能正确答案：人力资源管理功能18 .N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有OO正确答案：组织原则分散化正确答案：密集的横向交往和沟通正确答案：较大的灵活性正确答案：对市场的快速反应能力正确答案：良好的创新环境和独特的创新过程19 .企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行（）等职责。正确答案：企业会计基础管
5、理正确答案：财务管理与监督正确答案：财会内控机制建设正确答案：重大财务事项监管20 .出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（）等类型。正确答案：监控型财务总监制正确答案：决策型财务总监制正确答案：混合型财务总监制三、判断题（每小题1分，共10分）21 .以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。正确答案：对22 .企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体，但“企业集团”本身并不具有法人资格。正确答案：对23 .交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。正确答案：错24 .从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有
6、高杠杆性。正确答案：错25 .产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。正确答案：对26 .企业集团U型组织结构也称“一元结构”，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。正确答案：对27 .企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程度上鼓励子公司追求自身利益。正确答案：错28 .大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织一子公司（或事业部）财务组织一孙公司（或工厂）财务组织”等层级构成。正确答案：对29 .集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。正确答案：错30 .子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务
7、复杂程度及管理跨度等。正确答案：对四、理论要点题（每小题5分，共10分）31 请对金融控股型企业集团进行优劣分析。答：从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大(2)收益相对较高(3)风险分散3)风险分散金触控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表现在：(1)税负较重(2)高杠杆性(3)“金字塔”风险32.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。答：明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是如何配置财务管理权限，企业财务管理体制决定着企业财务管理的运行机制和实施模式。1 .集权型财务管理体制是指企业对各所属单位的所有财务管理决策都进行集中统一，
8、各所属单位没有财务决策权，企业总部财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与各所属单位的执行过程。优点：企业内部的各项决策均由企业总部制定和部署，企业内部可充分展现其一体化管理的优势，利用企业的人才、智力、信息资源，努力降低资本成本和风险损失，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。有利于在整个企业内部优化配置资源，有利于实行内部调拨价格，有利于内部采取避税措施及防范汇率风险等。缺点：集权过度会使各所属单位缺乏主动性、积极性，丧失活力，也可能因为决策程序相对复杂而失去适应市场的弹性，丧失市场机会。2 .分权型财务管理体制是指企业将财务决策权与管理权完全下放到各所属单位，各所属单位只需
9、对一些决策结果报请企业总部备案即可。优点：由于各所属单位负费人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于针对本单位存在的问题及时作出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险，促进所属单位管理人员及财务人员的成长。缺点：各所属单位大多从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而可能导致资金管理分散、资本成本增大、费用失控、利润分配无序。3 .集权与分权相结合型实质就是集权下的分权，企业对各所属单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，各所属单位则对日常经营活动具有较大的自主权。集权与分权相结合型财务管理体制，吸收了集权型和分权型财务管理体制各自
10、的优点，避免了二者各自的缺点，从而具有较大的优越性。五、从以下两个方面写两篇不低于I（X）O字的分析短文。（每小题25分，50分）33 .产业型多元化企业集团。答：第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工
11、股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近100亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成
12、了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致
13、德隆的倒闭，而云天化却获得了成功集团总部管理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（D集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥
14、有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和
15、定位，切忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资
16、控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。34 .集团总部管理定位。答：第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势,因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出,云天化立足于化工产业,所涉及的行业和领域均以化工有关,十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业,经过几十年的发展,在化工行业有相当丰富的经验,也具有十分明显的信息优势,在对某个投资项目做出决策时,拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例,云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公
17、司,对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司,在云天化集团内部资本市场中,通过资源的重新配置与整合,一方面发挥了内部资本市场的信息优势;一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势,使优势资源集中,整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元,净资产24亿元,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力,可实现销售收入近100亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首,亚洲第一,世界第三,形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥
18、的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出,云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的,都是按照市场规则进行交易,并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比,在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为,德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元,内部资本市场的功能被扭曲,成为利益输送的渠道,因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用,导致内部资本市场的低效率,最终导致德隆的倒闭,而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一个经
19、济求利的经营单位,要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位,甚至是唯一单位,资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会和资本运营管理部,统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下,集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营,在理论上有两种模式:没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式,拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一
20、负责集团主导产品国内商场销售业务,集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制,并没有经营办公室,由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化,给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度,提高了集团整体市场营销的效率,降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障,而且使集团总部控制力落到实处。当然,总部的能力也是有限的,必须注意商品经营的“度”和着眼点,始终牢记总部的性质和定位,切忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。
21、在法律上母公司与子公司都是独立法人,都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说,集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说,集团总部对参股子公司采用集权体制,对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法,势必会导致小股
22、东的不满。形考任务2一、单项选择题（每小题1分，共10分）1 .企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有O的特点。正确答案：动态性2 .相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调Oo正确答案：整合管理3 .企业集团财务战略含义，不包括下列O项内容。正确答案：企业日常财务工作4 .O也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。正确答案：扩张型投资战略5 .低杠杆化、杠杆结构长期化属于O融资战略。正确答案：保守型6 .（）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。正确答案：财务风险7 .在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要
23、也是最困难的环节之一。该现金流量是指（）。正确答案：增量现金流量8 .并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（）o正确答案：股权价值9 .在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的O作为折现率。正确答案：加权资本成本10 .并购支付方式中，（）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。正确答案：卖方融资方式二、多项选择题（每小题2分，共20分）11 .企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于OO正确答案：明确未来发展方向正确答案：明确战略目标及实现路径正确答案：强化沟通正确答案：资源整合正确答案：规避经营风险12 .相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集
24、团战略管理具有O等特征。正确答案：全局性正确答案：动态性正确答案：高层导向13 .制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有O0正确答案：集团整体战略正确答案：集团财务能力正确答案：行业、产品生命周期14 .在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（）。正确答案：协同效应最大化的价值理念正确答案：可持续发展的增长理念正确答案：数据化的管理文化15 .根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有O等基本模式。正确答案：战略规划型正确答案：战略控制型正确答案：财务控制型16 .集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（）。正确答案：企业集团
25、投资规模正确答案：项目新建或外部并购正确答案：集团资本支出预算17 .专业化投资战略的优点主要有（）o正确答案：有利于在集中的专业做精做细正确答案：有利于在自己擅长的领域创新正确答案：有利于提高管理水平18 .多元化投资战略的优点主要有Oo正确答案：有利于分散经营风险正确答案：有利于降低交易费用正确答案：有利于企业集团内部协作，提高效率正确答案：有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率19 .财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（）。正确答案：资产质量风险正确答案：资产的权属风险正确答案：债务风险正确答案：净资产的权益风险正确答案：财务收支虚假风险20 .并购
26、中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（）等条件。正确答案：行业相同正确答案：规模相近正确答案：经营风险类似正确答案：财务杠杆相当正确答案：具有活跃交易三、判断题（每小题1分，共10分）21 .企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。正确答案：错22 .可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。正确答案：对23 .财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。正确答案：对24 .利润留存资本成本情况有显性的支付
27、成本，但无有机会成本。正确答案：错25 .在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。正确答案：对26 .任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。正确答案2对27 .企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。正确答案：错28 .从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。正确答案：错29 .当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。正确答案：对30 .对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。正确答案：错四、理论要点题（每小题5分，共10分）31
28、.简述企业集团财务战略的含义。答：在企业集团战略管理中,财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化,如财务稔健注意或财务激进主义,财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部,集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和3、详细说明企业集团投资方式的选择。32 .详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置,投资并形成经营能力的具体方式,企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构,以实现企业集团的经济增长
29、。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。五、计算及案例分析题（共50分）33 .案例分析题（20分）：资料：华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销
30、；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系(COdingSySten1)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利
31、润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)0在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budgelsystem)管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控
32、制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定
33、整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答：(1)在经营战略规划上明确有限度得多元化发展思路将业务进行重组,分为五个部分即:消费者得生产,分销以及相关服务;以住宅开发带动得地产分销服务;以住宅开发劳动得地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式(2)利润中心就是指用有产品或劳务得生产经营决策权,就是既
34、对成本负责又对收入与利润负责得责任中心,她有独立或相对独立得收入与生产经营决策权。为了适应环境得变化与公司发展得需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6S得不足。(3)6S本质上就是一套财务管理体系,使财务管理高度透明,防止了绝大多数财务漏洞,通过6S预算考核与财务管理报告,集团决策层能够及时准确地获取管理信息,加深了对每一个一级利润中心实际经营状况与管理水平得了解。34 .计算题(15分)：假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为100O万元，其资产收益率(也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率)为20%,负债的利率为10%,所得税率为30%。假定该子公司的负债
35、与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70,二是激进型70：30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解:保守型激进型息税前利润(万元200200利息(万元)2456税前利润(万元)176144所得税(万元)70、457、6税后净利(万元)105、686、4税后净利中母公司权益(万元)63、3651、84母公司对子公司投资得资本报酬率(%)15、09%28.8%母公司对子公司投资得资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入得资本额母公司投入得资本额=子公司资产总额资本所占比重X母公司投资比例由上表得计算结果可以瞧出:不同得资本
36、结构与负债规模，子公司对母公司得贡献程度也不同,激进型得资本结构对母公司得贡献更高。对于市场相对稳固得子公司,可以有效地利用财务杠杆,这样,较高得债务率意味着对母公司较高得权益回报。35 .计算题(15分)：2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为一4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右;又根据推测，如果不对L公司实施并购的话，未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右
37、。并购整合后的预期资本成本率为8%。L公司目前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。要求:采用现金流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。解:整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760万元明确预测期后现金流量现职=6000/5%*(1+5%)-5=93600万元预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元不整合的K公司=2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942万元明确预测期后现金流量现职=4600/8%*(1+8%)-5=39100万元预计股权价值=15942+39100=55042万元1.公司的股权价值=58818万元
