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1、财务体系模式分析及架构设计方案一、企业集团财务体系推荐的组织架构及分工（一）某集团总部集分权式一层级制财务体系某集团处在变革时期，集权式财务管理尚未转型期，财务信息化ERP核算系统满足基本规定。集权式管理的业务最先抓的工作是资金集中管理工作（资金集中、融资决策权等），预算管理工作逐渐实行和推进，集团层面的税务筹划和税务指导征询服务工作刚刚起步。投资管理和项目改造投资有关业务由企业管理部（或项目投资部）负责业务集中管控。其中需要阐明0事项：1 .各项目子（专业、参股）企业财务人员配置3人是理论上0至少人员配置,受集团企业财务管理工作项下各财务口径的业务管理和上报数据。财务人员管理受集团统一安排，
2、岗位调整上报集团企业立案。2 .集团总部财务集权管理的业务是：财务人事权、资金（融资）管理权、预算管理权。各项目子（专业、参股）企业在财务管理方面分权的是财务核算、成本控制、经营分析、资金计划、税务筹划、投资测算等。（二）某集团总部集分权式一扁平化管理财务体系某新设企业集团层级制管理弱化和投资管理项目企业较少，在集团平台层面下设专业性企业虽以法人实体成立企业仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家企业”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐渐推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度原则化等方面采用集权化业务管理与服务。企业
3、新设和成长期，因财务人员管理仍由项目企业管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团企业有关“财务一管究竟”、“资金管理全控无死角”0管理理念支持，在财务集权管理0博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要阐明日勺事项：1 .各项目子（专业、参股）企业财务人员配置3人是理论上的至少人员配置。2 .新设集团平台企业的财务体系提议优先采用集权式管控，保障集团战略落地实行和增进财务体系建设，把下属企业视为“利润中心”管控。伴随企业日勺发展阶段和状况不一样，合适性（或差异性）分权到下属项目企业。（三）某集团总部集权一共享式管理财务体系财务管理中心（3人）见范财务体系、贯彻贯彻各项多会计核算中心（10
4、人）qIJ定会计核算原则化手册、执彳/资金结算中心（5人）卷理整体资金收支计划、?收入管理中心（3人）盘彻各项收入制度、督促性/信息技术中心（2人）通责财务信息系统软件、吟系统维护组J厂主营业务收入组J1.税收筹划管理组报表汇总分析及1.成本管理colalJ1.财务管理服务组1.制度培训管理组财务集中核算与财务管理服务集团及各子企业上图组织架构分析：某上市企业的集团总部财务管理采用集权-一共享式管理财务体系，依托于成熟化B财务信息化管理系统-SAP,及下属各子企业B业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同步，全集团0大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务
5、核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子企业，大大减少各子企业（项目企业）的财务人员，仅需在项目现场配置1-2名财务支持或协调人员；不仅减少了财务人工成本，同步原则化、规范化啊财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提高核算精确度和效率；由于共享财务管理0可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团企业的战略发展，满足集团企业未来迅速扩张带来的对财务人员迅速对接、资金管控、财务管理等规定。（四）假想的集团总部集分权一嵌入式价值发明型财务体系总结中国既有的财务建设按照财务成熟度状况可以划分为：核算管控型财务体系、管理
6、集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值发明型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值发明的理念推进各项工作，但若实行价值发明的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审阅内部协同效益最大化，运行理念、收益管理、税收筹划、绩效考核、人员配置等等都需“一盘棋”的管理布局。嵌入式价值发明型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为:账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值发明空间，并且通过财务活动的挖潜为企
7、业带来B都是实实在在0利润。“企业越发展，财务越重要”，企业在向业务生产经营要效益的同步，转向通过财务管要效益、要利润。嵌入式价值发明型财务体系从首创热力既有的产业链角度出发，可以搭建的财务体系占比为：业务支撑财务（30%）.战略管理财务（20%）,资金清算财务（10%）共享核算财务（40%）。详细解释如下：业务支撑财务（30%）。重要财务活动为：财务尽调，投资分析，服务业务部门0预算编制、分析等基于平台企业0服务；税务协办，成本管控，预算编制、月度预算分析，财务二级记录核算（库存管理、产品成本归集、收入管理）等基于项目建设、项目运行的服务等等。战略管理财务（20%）。重要财务活动为：战略分析
8、，决策支持，投融资复核，预算管理，利润管控，税务筹划，项目投后经济性评价，投融资决策管理，财务制度管理、人员管理等。资金清算财务（10%）。重要财务活动为：银行管理，收付结算业务，资金收支计划，资金集中，资金分派、资金筹措，金融机构投融资洽谈等。资金清算财务以清算中心或财务企业0实体出现，资金清算的资金管理以规范管理、限额核定、有偿上收、使用自由、监管统筹的原则，统一方式统筹管理各子企业（项目企业）资金。共享核算财务（40%）。重要财务活动为：财务性基础管理活动，会计核算，纳税申报，资产管理，工程核算管理，应收应付管理，成本管理、费用管理，财务报表，财务分析，管理汇报。共享核算财务以共享集中核
9、算0服务外包商业模式服务于平台企业、各专业及子企业。嵌入式价值发明型财务体系日勺财务组织架构，是搭建一种财务平台，不再限制每一位财务人员的岗位，而是运用产业链项目的发起组合竞聘上岗，充足调动财务人的积极性，以月底薪制保障，终了绩效考核参照财务人员参与实行财务活动的分值和产业链活动的协同效益溢价的收益系数考核。对于那些财务基础性工作或者参与意向性低0财务活动，要合适调高财务活动分值或收益系数。财务管理组织架构以矩阵式管理组合安排人员配置，产业链活动内0关联性财务活动需合理安排收益系数。变化旧财务管理模式下以岗定薪，现行固化的组织架构不能有效调动财务积极性，不符合“按劳分派”的管理原则，因此设想建
10、设以提高财务人员积极性、多劳多得的管理理念去搭建价值发明型财务体系。挑战绩效考核体系，模糊财务组织架构，重点在预算管理、投资管理、资金管理0考核上后以全产业链协同效益总额按照一定的比例予以绩效奖金。财务基础工作保障问题，入职首创热力0每一位财务要保障每年有一定比例0时间分派在财务基础活动工作中，整年按照计划调整工作。同步，新入职0财务人员提议在财务基础工作至少保证入职后12个月日勺财务基础培养。通过设想嵌入式价值发明型财务体系，未来集团总部财务管理功能，将更多的由老式的管理功能和信息处理功能转向协调功能和服务功能发展。同步，运作规范、逐渐流程化的老式功能将占用较少时人力物力，而较大精力将投向协
11、调和服务功能。1、协调功能协调功能是集团总部财务管理0价值延伸。由于集团内部各个子企业均是独立的法人，因此难免会出现同业竞争、反复劳动、资源挥霍等状况。因此，发挥集团总部的协调功能，统筹集团内资源，防止子企业反复工作，成为集团总部财务管理的重要职能。重要包括：(1)政策研究。集团作为一种统一的业务整体，一般来说业务相对集中，而财会政策更具普遍合用性，因此，从集团层面整合政策研究，为下属企业定期提供最新财会政策，公布业务处理指导意见，可以有效免除下属企业反复相似工作，提高集团总部的业务指导能力。(2)资金集中。成立资金结算中心或财务企业已经成为越来越多的大型企业集团的选择，将沉淀在各子企业的资金
12、统筹集中使用，最大程度发挥资金的价值。假如没有集团总部的协调作用，资金集中是很难实现的。当然，这也是集团总部财务管理时服务功能之一。(3)纳税筹划。由于集团内部各子企业经营状况不一样，或者位于业务上下游,或者盈亏不一，因此，从集团层面来看，纳税筹划0空间很大。这项工作也只有集团总部财务才能承担。纳税筹划的难点在于怎样协调各子企业服从集团整体利益，而同步又不过度干涉各子企业的业务，影响各子企业的经营独立性。(4)信息系统建设。建立集团范围内统一的财务信息系统其实是财务管理的信息处理功能的必要基础，但此项工作更多0是信息系统基础数据时协调一致，尤其是会计科目设置、供应商和客户的统一规范等。只有集团
13、总部做好顶层设计，才能防止下属企业反复劳动，并为集团内部信息化处理关联交易、合并报表等工作打下基础。2、服务功能服务功能是集团总部财务管理价值的更高体现。一般来说，集团总部并非经营实体，很少有盈利来源，因此，总部常常被视作管理臃肿的机构，老式观念则是越精简越有效。但实际上，伴随财务职能的不停拓展，集团总部的财务服务功能越来越重要，它是在协调功能基础上发展起来0,可以发挥集团0整体优势，弥补单个下属企业的劣势。重要包括：(1)会计集中核算。由于会计基础账务处理日勺同质性，以及财务信息系统的普及，集团范围内高度集成的会计集中核算更具可行性。目前，集团财务共享中心已经越来越多，有条件的企业集团通过构
14、建统一的财务共享服务支撑平台，将分散在各下属企业0基础账务处理集中起来，既节省了大量基础财务人员的人工成本，将财务人员B工作推向业务前端和决策支撑分析，同步也有效加强了集团总部0集中管控，提高财务信息质量和及时性。（2）筹融资。与单个企业0单兵作战相比，集团作为一种整体开展筹融资0优势不言而喻。不仅在资金成本上可以获得较大的话语权，有效减少集团整体筹融资成本，并且通过财务企业或结算中心等平台调剂不一样子企业间的资金余额，也可以最大程度提高资金使用效率。（3）业务培训及信息交流。集团总部由于所处位置的特殊性，接触到的政策法规等较为及时，与外部培训机构0沟通也较为畅通，因此，适合开展集团范围内的业
15、务培训。同步，集团总部也可以通过组织会议、视频交流等方式，搭建交流平台，将各下属企业0财务人员召集起来，开展不一样专题0业务研讨，互通有无，推进集团内企业取长补短，共同进步。最终阐明：集团总部搭建财务管理服务型平台的目的是通过协调和服务来发明价值，而不是剥夺下属企业的财务管理权。集团内各家子企业作为独立的法人实体,有其自身运作规范的财务管理流程，因此，集团在实行财务系统信息化时，要注意防止影响子企业的正常运行业务，保证子企业的一定的财务独立性。在提供对应服务时，例如资金集中、投融资管理、纳税筹划等，要注意履行必要0企业治理程序,波及经理层、董事会、股东会决策时，要履行对应程序。二、老式企业集团
16、财务管理面临的问题（一）老式集团企业财务理念、管理观念转变较慢由于长期在思想上受到旧时财务制度的约束，老式财务人员的观念转变较慢，尚未建立起诸如财务管理、资金价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理0概念，未能建立起成本控制与资源优化配置0思想，反应在财务实践中，例如:筹资时不权衡资本成本，不考虑资本构造，投资时不测算风险酬劳，不分析现金流量；尚有一种原因：老式企业集团企业企业0组织管理框架0不科学，各层次职能部门之间的增值业务活动财务分析不到位。（二）老式集团企业管理模式落伍，缺乏有效的配合在旧模式下，企业组织管理架构不科学，职能部门间的权责利关系不明，母企业与子企业，子企业与子企业之间
17、资产权属关系不够清晰，且不少集团企业在财务管理上过度分权，导致对下属企业管理乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，导致下属企业各自为政，为追求局部“项目企业利益”，损害集团的整体利益。这种缺乏一体化的财务管理，导致信息沟通的有效性大大减少，阻碍了资源B合理配置、优化组合，导致企业（全产业链）综合效益难以实现。（三）老式企业集团的财务管理内容局限性目前，仍有不少企业集团时财务管控资金管理混乱，缺乏有效时预算管理。对全集团的资金运作缺乏统一的筹划和控制，往往只重视事后分析，而事后分析多是由于年终考核g需要，在整年利润0基础上辅以有关的会计资料做出0,其有效性也大受影响，缺乏至
18、关重要的事前预算和事中控制，事后分析的效果、意义基本不大。同步，下属项目企业对集团下达决策内容的整个执行过程便超过了上级企业财务管理的视野，游离于上级企业的财务控制之外。（四）老式企业集团财务管理时监管缺乏力度由于管理层对财务定位的权责层次不清。首先，项目企业领导也许指责财会人员监督不力，财务人员为防止承担较大0经营风险也也许采用较保守0监控方式，上级（或集团）财会部门领导也也许采用较强硬的监控手段，影响下属企业的有效发挥；另首先，由于财会人员要接受上级主管部门和所在单位0双重管理，要让其肩负起对派驻企业B指导和监督重任，难度较大，要么财会人员为完毕监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财
19、会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。（五）老式集团企业财务信息不精确导致风险不能得到有效的预测和控制由于多种各样的原因，企业管理者通过将一次性的亏损确认，变更会计措施等手段对会计报表进行合法或非法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，而集团企业财务组织架构的不科学和财务管理时权责关系不清，导致信息沟通的有效性减少，加大了经营风险和财务风险，使企业0综合效益难以实现。三、现阶段企业集团财务管理模式及特点目前，企业集团企业对集团内组员单位日勺财务管理可分为“集权式”、“分权式”和“集权和分权相结合式”三种模式。（一）“集权式”财务管理模式集权管理就是把经营权（包括财务权）尤其是决策权集中在集
20、团最高领导层，下属企业只有平常业务决策权和详细执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。其特点：财务管理决策权高度集中于上级企业,子企业只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供销统一由母企业控制，子企业的资本筹资、投资、资产重组、贷款、利润分派、费用开支、工资及奖金分派、财务人员任免等重大财务事项都由上级企业统一管理。上级企业一般下达生产（业务）经营任务，并以直接管理的方式控制子企业生产经营活动。在某种程度上，子企业只相称于集团企业的一种直属分厂式利润中心，投资功能完全集中于集团企业。（二）“分权式”财务管理模式分权管理就是把经营管理权限和决策权分派下属单位，集
21、团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题。其特点是：在财权上，子企业在流动性借款融入及投出和运用、财务收支费用开支取、财务人员选聘和辞退、职工工资福利及奖金等方面均有充足的决策权，并根据市场环境和企业自身状况做出更大的财务决策；在管理上，上级企业不采用指令性计划方式来干预子企业生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子企业独立自主、积极参与竞争，抢占市场份额；在利益和资金上，上级企业往往把利益倾向于子企业，以增强其实力。（三）集权与分权相结合0财务管理模式集权与分权相结合的财务管理模式是一种在集团指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，集资金筹措、运用、集中与分派为一体，参与
22、市场竞争，自下而上的多层决策的集分权模式。其特点是：既可以发挥集团母企业财务调控能力，激发子企业的积极性和发明性，以能有效控制经营者及子企业风险，有助于克服过度集权或分权的缺陷，有助于综合、集权与分权的优势，是现阶段诸多企业集团追求0相对理想模式。四、选择集团财务管理模式的应考虑的几种原因（一）企业集团的发展阶段初始及起步成长阶段的企业集团倾向于采用集权式管理。重要原因是：1、集团组建初期，规模不是很大，下属子企业少，集团总部有能力采用集权式管理；2、集团总部出于市场经营战略的考虑，需要通过管理的集权化来到达其财务战略目时；3、集权式管理有助于母企业发挥财务调控功能和财务专家0作用，减少企业的
23、经营风险和财务风险。当企业规模越来越大，波及0业务范围越来越广，所处0市场环境越来越复杂时，集团总部来做出所有财务决策0集权型管理模式已不再可行。这是由于集团生产经营中存在着较大0信息不对称现象，部分的分权管理往往比企业集团最高管理层（即总部）拥有更多和更及时的有关子企业平常经营的详细信息。基于内部资源配置效率需要，往往不得不授予其下属企业以一定的决策自立权，而开始采用集分权相结合的财务管理模式。当企业规模处在迅速扩张发展阶段，分时权有助于减轻集团企业的决策压力，使集团企业、下属企业都可以集中精力于最重要0事务，采用集分权相结合0财务管理，子企业有充足的积极性，决策快捷，易于抓住商业机会，增长
24、创利机会。（二）控股企业的技术规定技术规定高的控股企业大多把重要精力集中在技术开发而不是财务管理上，以便通过不停的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，并通过技术控制子企业，因而倾向于分权式财务管理；相反，技术规定低的控股企业，产品和工艺已成熟，企业0竞争优势重要不是来自技术，而在于全盘调度以减少成本，需要重视财务管理,因而倾向于集权式或集分权制财务管理。（三）市场竞争状况首先，若伴随市场竞争的加剧，各子企业能否针对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业成功的关键原因之一，这就规定子企业拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权；另首先，若伴随生产经营的成熟发展，集中财务管理决策0利
25、益也很明显。因此，集团企业一般在资金返回、转移价格制定、专利权保护和波及企业整体制造0财务决策方面趋于集中管理，而在其他财务管理方面趋于分散化，更多是倾向于集分权制财务管理。（四）三种财务管理模式的优缺陷从对上述三种模式B分别简介中，我们可以对这三种模式B最重要长处和缺陷总结如下表。三种模式的优缺陷比较模式类型长处缺陷集权型便于整体协调，统i调配资金，减少成本挫伤下属企业的积极性和发明性分权型下属企业有工作的积极性，减轻了集团企业的决策压力难以指挥和协调，下属企业轻易追求自身利益最大化，损害集团的利益集权和分权相结合型集合了集权和分权的优势集权和分权的度难以把握通过优缺陷对比，“集权型”、“分
26、权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不一样B财务管理模式，各自并无绝对时长处和缺陷，只是在合用于某一种详细日勺或者某阶段0企业集团时，体现出来的优越性不一样，因此，企业集团在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的详细程度，而是在“遵照自然、顺势而为、创新发展”的管理思想指导下，找到一种适合自己，可以促使自身极大发展的模式。五、选择集团财务管理模式应遵照的原则集团根据自身管理体制的需求，选择适合企业集团和科学有效的财务管理模式,企业可从如下几种方面对集团的财企业务管理模式进行调整:（一）集团企业财务管理0基本原则集团企业大多为跨地区、跨行业、跨所有制或混合资本运行实体，
27、是有多种具有独立法人资格的企业构成的企业群体。为此，集团企业的财务管理要在保持集团利益0前提下，即发挥集团的整体优势，又要充足尊重企业0法人地位，不适宜过度集权的措施，以便发挥子企业的积极性和主观能动性。基于此，集团企业的财务管理应遵照如下的基本原则：1 .集团及其子企业的财务管理必须以资本运行盈利为关键0原则。集团中各具有法人地位的企业，通过资本这一条看不见0纽带把大家0命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运行的宗旨。而集团及其组员子企业的财务管理也要以资本为关键。集团及其组员子企业要认真贯彻资本运行盈利责任制的原则。2 .集团财务管理要体现集权和分权相结合的原则。集团企业
28、的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个组员子企业的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协同利益最大化0作用，又要调动下属子企业0积极性和创新意识。因此，在财务管理上要适时的运用集权与分权的措施，根据形势与任务的变化，灵活的调整集团财务管理的详细方式和措施，不拘泥于一种固定0模式和既定的范围，一切以更好的完毕集团的目的任务，获得最佳经营效益为准则。（二）集团企业财务管理的层次划分由于集团企业对组员子企业时投资构造不一样，因此，在财务管理的方式措施上会有明显0区别。根据集团企业对组员子企业0投资构造0不一样，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母企业和全资企业H勺财务管理必须严格按照集团企业0财
29、务管理规定和制度执行；第二层，对控股企业的财务管理要稍微松懈某些，财务管理制度应当容许他们自行确定财务管理制度，但不能出现与集团企业B财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团企业的董事会或总经理审查同意后方可执行；第三层，对参股企业的财务管理要比较松散某些。集团财务管理部门不应当对他们限制详细内容，只需要通过集团企业派到参股企业的董事，按照企业章程09规定，参与投资、分派、资金等重大决策，掌握财务状况、经济效益和运行重大变化等。（三）集团财务管理0重要内容集团企业财务管理波及时内容较多，面较广，并与集团企业的集权和分权模式有关，其重要内容有：第一、预算管理。集团企业要根
30、据宏观经济政策和产业政策，结合本集团企业的实际状况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供应子企业作为指导性纲要。而各子企业编制的预算经集团企业审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子企业0生产经营大纲和检查、复核、指导0根据。第二、投资管理。集团企业对子企业的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程管理。第三、融资管理及资金管理。集团企业的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分派应由企业决策层需要统一调度使用。子企业正常的生产经营活动所需要时周转资金应由各子企业负责计划、筹划，集团企业予以大力支持和负责审批。第四、资产管理。集团企业及各子企业应对所管理0资产保值增值负责。子企业
31、资产0分离、合并、租赁、重组、破产等产权变动事项以及子企业0物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租应分别经集团企业和有关政府主管部门审批后实行。第五、价格管理。集团企业内母子企业间互相提供产品和劳务由集团企业统一定价，实行模拟市场价。各子企业对产品和劳务的价格具有拟订权，集团企业对子企业所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。第六、财务信息管理。集团企业财务部门应对各子企业的会计报表搜集、汇总、分析、并及时提供应决策部门和决策人，定期进行财务评价。第七、制度管理。集团企业应当按照财政部的规定制定适合本集团企业内部的财务管理的措施、财务会计制度、纳税措施、核算措施、各项费用指标，并根据上级文献变化及时修
32、订。第八、财务人员的管理。集团企业啊财务部门负责管理各子企业会计人员的业务培训、业绩考核、工作岗位变动以及子企业财务重要负责人的任免等事项。（四）集团企业财务管理0约束机制集团企业在宏观政策和形式指导下，应健全各项财务管理制度，敦促组员各子企业各行其职、各保其效，并建立保证资产保值、增值的一系列约束机制。1.对各类资产进行监督管理，控制资金流向。2 .适时的对组员子企业时成本、费用管理工作进行指导、检查、防止效益流失。3 .财务成果核算与利润分派的管理，维护所有者的权益，保证企业的发展后劲。4 .建立财务汇报制度，设计财务指标考核体系。5 .建立财务总监制度。6 .编制集团企业0合并会计报表。
33、7 .加强财务会计队伍建设。六、选择企业集团财务管理模式的设想科学规范的财务管理模式，有助于企业财务管理目的的实现，经营管理水平的提高，有助于增进企业的发展壮大，怎样克服因总部过度集权而克制子企业的灵活性和发明性，或因过度分权导致的资金分散，收入隐匿，成本难控等方面导致时难以统一协调和指挥，或下属企业管理层弱化集团企业的财务调控功能等问题，企业可以从如下几种方面进行调整：（一）强有力的集权1 .资金管理资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在收支流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，怎样把母子企业分散的现金集中起来，减少项目企业的现金持有水平，保证企业集团
34、重点项目的资金需要是集团财务管理面临0重要问题。对子企业财务现金0集权制管理，为强化现金管理提供了条件，因此必须要加强银行账户、现金收支预测、筹资等有关现金的管理。同步，提议考虑建立财务企业或资金结算中心，加强资金控制，提高资金使用效率，减少融资成本，对资金进行集中管理。资金的集中管理有多种实现方式，一般时做法是在集团企业设置资金结算中心或由集团内各关联企业共同出资成立财务企业（阐明：财务企业是全面负责集团内所有关联企业资金管理的机构）。企业集团规模小或条件尚未成熟0状况下，可在集团企业设置资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心，企业把分布在各个银行账户上0沉淀资金集中起来，按照统一决策
35、，统一管理子企业0银行账户，核定子企业对外付款0定额、子企业经营资金限额，审核子企业内部资金申请，主办集团内部往来结算管理，监控全集团流动资金存量和应收账款总量，跟踪资金在集团内部的流动等。最大程度地提高集团内资金的配置和使用效率，发挥资金0整体效益。2 .预算管理上级企业对子企业的财务集权管理还体目前，集团企业对制定用于指导各子企业的预算拥有最终决定权。上级企业根据集团发展规划，提出一定的总目09,据以编制企业0长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子企业。子企业根据上级企业下达的各项指标和单位状况编制年度计划、财务预算，上报上级企业审批。集团企业成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各
36、子企业的预算，并汇总编制集团预算。经同意后的预算下达给各子企业，据以指导其经营活动。预算执行过程中,集团企业应根据实际状况随时调整偏差，保证预算的落地和符合经营的实际状况。（二）集权与分权结合1 .投资管理集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到子企业的发展方向，因此集团投资管理较倾向于采用集权式管理。在母企业对子企业的资金加以集中管理之后，投资管理可合适分权，即子企业有权制定一定金额下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有0集团是根据子企业等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要项目企业提出申请，集团企业应当建立健全子企业投资立项、审批、控制、检查、和监督制度，并重视对投资项目0
37、跟踪管理，防止出现只重投资轻视管理0现象，规范子企业投资行为。2 .利润分派集团企业作为子企业0投资主体，利润分派是集团分派收益的关键内容，集团企业可因控股方式对应的股份分红进行利润分派。对集团企业而言，子企业税后利润要按一定比例分派回流到集团企业，以便满足集团的长远发展需要，同步也要保证子企业和职工的各项收益得到逐渐增长，凝聚发展的动力和提高的源泉。3 .广泛彻底的分权集团及子企业财务的集权式管理并不排斥子企业的独家核算，而集团及子企业各自平等独立0法人地位，为财务管理0分权化提供了根据，子企业在集团企业审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分派等享有法定的经营权。子企业对所生产的产品从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营，在签订协议、业务购销、资产负债和留存收益的核算、判断上，均体现了子企业应有时独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均子企业按财务会计制度和有关规定办理。
