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1、福州枢纽综函201459号福州枢纽指挥部标准化管理工作总体推进方案各室及参建单位：为深入贯彻落实全路、全局建设工作会议精神，科学有序推进铁路建设，提升建设管理水平，全面实现质量、安全、工期、投资、环保和稳定建设目标，根据中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见（铁总建设（2013）193号）和南昌铁路局2014年度铁路建设标准化管理推进工作实施方案（南铁建设函（2014）307号）精神，结合指挥部2014年建设工作任务目标，制定本方案，请遵照执行。一、总体要求认真贯彻落实总公司、路局建设工作会议精神，以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为基本内涵，以技
2、术标准、管理标准、作业标准和工作流程为主要依据，以机械化、专业化、工厂化、信息化为支撑手段，建立健全标准化项目管理运行机制，深入推进标准化项目管理机构、施工项目部、监理部、设计现场配合机构和标准化工地建设，全面实现2014年指挥部建设质量、安全、工期、投资、环保和稳定建设目标。二、强化领导，全力推进标准化管理工作成立“福州枢纽指挥部标准化管理推进工作组”组长：指挥长组员：副指挥长、指挥长助理、科室主任及各参建单位负责人办公室：综合室设计、施工、监理单位要以建设目标和共同利益为纽带，按照“各司其职、协调统一、分步实施、整体推进”的原则，相应成立现场推进组织实施机构，建立健全由指挥部负总责、参建各
3、方各负其责的标准化管理推进工作组织领导体系，促进参建各方管理体系融合、信息系统共享、工作步调一致，有效推进标准化管理工作。三、抓住关键，全面落实相关内容根据2014年度建设任务总体安排，指挥部年度标准化管理推进工作主要包括：1、健全管理体系结合福州枢纽工程建设工作实际，以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为核心，建立健全标准化管理体系，做到“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”，为科学有序推进标准化管理和项目建设奠定基础。（1）管理制度标准化按照总公司、路局有关管理要求，在严格执行国家法律法规、强制性标准和总公司、路局各项建设管理规章制度的基础上,组织建立完善一整
4、套项目管理制度，做到实施有标准、操作有程序、过程有控制，结果有考核。一是依据路局新的南昌铁路局铁路建设项目管理机构管理制度汇编、铁路建设项目标准化管理指南，分层分类完善指挥部各项建设管理制度.（责任单位：综合室，完成时间：2014年4月）二是结合福州枢纽工程建设项目特点和实际，组织参建单位逐级修订完善工程项目各项管理制度，健全管理体系。（责任单位：设计、施工、监理单位，完成时间：2014年4月）三是组织修订完善指挥部标准化管理手册，依据管理制度明确各项建设管理工作流程、工作标准、责任部门和完成时限,确保制度有效落实、工作有序推进。（责任单位：工程室，完成时间：2014年4月）（2）人员配备标准
5、化按照总公司对建设管理人员和参建单位人员任职资格的要求，结合路局标准化管理规定，组织修订完善参建四方岗位任职标准，选配素质和能力达标人员，确保岗位设置、人员素质满足项目建设要求。一是组织制定完善指挥部（含内设部门）岗位职责，明确各级管理岗位职责和任职条件。（责任单位：综合室，完成时间：2014年4月）二是由指挥部组织参建施工、设计、监理单位制定各参建单位的现场管理机构岗位职责，明确岗位职责和任职条件。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年4月）三是建立指挥部管理人员和参建单位管理人员信息库，按照岗位设置、任职条件和参建单位履约承诺核对人员信息，确保人员素质达标，并通过信息库对人员业绩、考核和
6、任职变更实施全过程管理。（责任单位：综合室，完成时间：2014年3月）（3）现场管理标准化按照总公司、路局现场管理标准化要求，结合标准化现场管理机构和标准化工地、试验室、拌和站创建工作，制定完善现场管理标准，细化量化具体要求，形成统一标准，实现规范管理、文明施工。指挥部组织施工、监理单位根据建设项目现场管理标准化指导意见，结合各项目实际，制定标准化工地（含试验室、拌和站）实施方案，按照方案组织标准化工地、试验室、拌和站创建工作。（责任单位：综合室，完成时间：2014年4月）（4）过程控制标准化根据项目建设总体目标，将质量、安全、工期、投资控制、环保、稳定等工作目标细化分解，明确参建各方主体责任
7、，督促落实各项工作流程和制度标准，实现项目建设管理和作业过程闭环有效控制。一是指挥部结合福州枢纽工程建设的特点和实际，依据总公司、路局有关要求，组织制定项目建设目标，明确安全、质量、工期、投资等各项工作的具体任务目标，作为项目建设的总体思路。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年3月）二是组织参建单位根据项目建设目标和投标承诺，细化分解各标段、各年度相应任务目标，并发文公布，作为项目参建单位激励约束考核、劳动竞赛活动、年度评先推优等考核评价的依据。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年3月）三是依据路局新的作业指导书编制指南，针对路基、桥涵、房建、四电工程和营业线施工重点作业项目，落实施工
8、作业程序及设备、材料、劳力、作业安全、质量卡控标准和监管要求,实现对作业过程的闭环有效控制。（责任单位：工程室、安质室,完成时间：全过程）依据设计文件、验标和相关规程规范，结合本项目各工程特点，组织施工单位编制各专业、各单位或分项工程作业指导书，并细化制定简明实用、操作指导性强的作业卡片，明确每个工序作业流程和质量安全要求，逐级落实到工班及作业人员。（责任单位：工程室，完成时间：2014年6月）2、落实支撑手段以机械化、专业化、工厂化、信息化为支撑手段，加强建设过程管理，全面提升项目管理质量和效率。（1）机械化充分发挥机械化施工作用，规范作业流程，提高施工效率,落实质量标准，保障施工安全。一是
9、规范机械化施工标准。各建设项目应按照总公司关于机械化施工指导意见要求，结合项目特点、质量安全和工期目标,依据设计方案，制定本项目机械化施工标准，明确路基、桥涵、站场、站房、铺架、牵引供电等专业的施工机械化作业方案和设备配置标准，并通过合同约定形式纳入履约承诺范围。（责任单位：工程室、安质室，完成时间：2014年4月）二是落实机械化施工要求。指挥部在单位工程开工前，应根据机械化施工标准，将施工机械设备配置及其成套匹配情况，纳入开工报告审批范围，并同步核查特种设备操作人员上岗资格、设备操作流程和管理制度、施工及人身安全保障措施、应急预案等是否符合要求。（责任单位：工程室、安质室）三是大力推广使用新
10、设备。各项目可根据自身实际，选择相应工程推广应用新设备，提高作业效率和安全质量可靠程度。对于成功运用新设备、新材料的项目，指挥部推荐参加路局科技攻关成果评选。（责任单位：指挥部）（2）专业化围绕技术、人员、设备等建设要求，在工程项目全过程实施专业化管理和专业化施工。一是建设专业化指挥部。按照总公司、路局对专业化项目管理机构建设的有关要求，结合路局建设任务和后期规划，着力建设专业化指挥部，实现高效、专业管理，提高建设管理水平。（责任单位：指挥部）二是推行施工单位专业化项目部。组织各施工单位针对特殊结构桥涵、房建、铺轨架梁、营业线施工和四电工程建立专业化架子队，集合施工单位各相关专业的经验丰富、专
11、业能力强的管理、技术、作业人员和施工设备资源，对重难点工程实施专业化管理和专业化施工，确保兑现安全质量和工期目标。（责任单位：指挥部）（3）工厂化按照铁路总公司、路局工厂化生产要求，对施工现场制作的产品或构件集中生产，降低生产成本，提高质量可靠程度，满足现场使用需求。一是研究工厂化生产可行性。根据樟林车辆段施工组织设计总体安排，派员跟踪钢构件厂、混凝土构件厂标准化生产情况。探索项目工厂建设的可行性，研究工厂地点、生产品名、生产方案等。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年4月）二是面向未来项目标准化建厂。如指挥部在今后所承担的工程项目中有适合工厂化建设条件，应主动做好建厂工作，组织制定相关工
12、厂的建设标准，督促施工单位按照工厂建设标准，因地制宜，对各工厂制定专项施工组织设计，明确具体建厂方案。（责任单位：指挥部）（4）信息化积极运用现代网络、通信、电子设备等信息技术手段为载体，实时了解掌握项目进展情况，对施工过程进行有效监控和管理。一是积极探索试验室等信息化建设。按照总公司有关要求,以樟林货车车辆段工程项目为重点，深入探索试验室等信息化建设，按照有关管理流程和人员配备要求，积极研究信息化系统在项目建设中的应用，严格卡控工程实体质量。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年3月）二是开展建设项目管理信息平台建设。依托路局局域网平台，利用信息化办公手段，整合各工程项目的工程调度、安全质
13、量管理及监督检查、投资统计、工期进度、营业线施工、问题协调及工作督办、考核评价等信息，提高信息交换和工作效率。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年6月）3、加强现场管理施工现场是推行标准化管理的落脚点，确保质量安全和工期进度、实现环保文明施工是衡量标准化管理有效落实的核心内容。（1）现场质量管理一是深入推进首件评估制。按照总公司关于首件工程评估要求，以樟林货车车辆段工程路基、房建及四电等专业工程为重点，组织推进落实首件工程评估制度，规范作业工艺和质量标准,并依此总结形成标段统一的分项工程技术、管理、作业标准，在标段推广应用。制定首件工程评估推广制度及实施方案，明确评估流程、评估重点、评估内
14、容和总结推广措施，落实到参建各方及相关责任人，按计划开展评估工作，实施方案报送路局建管处、监督站备案。（责任单位：工程室，完成时间：6月）二是加强作业管理。督促施工单位严格按照设计文件、施工组织设计组织施工，认真开展施工技术交底，明确施工方案和质量标准；严格要求作业人员执行作业指导书和作业卡片，按规程进行施工作业；加强施工单位自检自控，作业层要落实每班作业的自检、互检和班组交接检查，项目经理部层面要按验标要求对每道工序进行自检，合格后向监理单位报检，监理单位必须严格按照监理规范和验标做好工序验收工作；严格工程日志、检验检测资料编制工作，确保资料齐全、内容真实、数据准确。指挥部必须加强对作业管理
15、的监控，加大日常检查力度，及时发现存在的问题，建立问题库督促闭环整改。（责任单位：工程室、安质室）三是严格工程验收。在施工过程中，指挥部要重点监管检验批、分项、分部工程验收工作，督导施工、监理单位严格按程序、标准完成各阶段验收内容，定期抽查已验收工程质量，查阅相关验收资料，并对工程实体质量进行抽检；要认真组织单位工程验收工作，发现严重问题必须追溯到分部、分项、检验批验收过程当中，严厉考核和处理弄虚作假行为。（责任单位：工程室、安质室、物资室）（2）现场安全管理一是落实风险管理制度。以风险识别、评估、揭示、控制、监测、应急处理为主线，加强现场安全风险管理力度，成立指挥部和参建单位安全风险管理专职
16、机构，主要负责人亲自主抓，逐级落实到参建各方和责任人；建立健全项目安全风险管理制度，细化流程、明确措施，做到风险管理有章可循、有章必循；加强动态管理，项目管理机构每月组织中度以上风险源评估和公示工作；施工单位要在工点开工前，组织制定各风险工点专项施工方案、风险源防控细则和应急预案，及时对风险源进行现场揭示，严格落实各项风险防控和监测措施，并按规定组织班前教育、安全交底和应急演练；监理单位必须编制高风险工点专项监理实施细则，参加风险识别和评价，审查施工单位的风险监测实施方案、风险管理实施细则、专项施工方案，并对施工全过程安全风险实施监管。（责任单位：安质室、工程室）二是开展安全施工条件评估。在深
17、基坑、运架梁、复杂营业线施工工点开工前，指挥部要组织开展安全施工条件评估，从管理制度、人员配备、技术方案、设备配置及管理、作业方法、安全监管（含营业线施工配合）等方面，对施工、监理单位相关工作开展情况、资源配置情况、程序落实情况进行全面核查评估,对不满足规定、不具备条件的工点，问题未整改到位的坚决不予开工。（责任单位：安质室）三是落实安全责任包保和干部带班作业。要按照总公司有关管理要求，组织细化明确参建各方的安全责任包保和带班作业人员，逐级落实到各标段、各区段和各风险工点，并发文公布、挂牌公示；要建立包保人员定期现场检查制度，明确规定参建各方各层级包保人员现场检查频次，并对检查时间、发现问题、
18、整改要求进行现场签认记录。（责任单位：指挥部）四是严格执行安全卡控措施。督促施工单位严格按规定开展岗前安全培训、班前安全交底、作业安全监控等工作，严格落实安全“红线管理”规定，各项措施必须有记录、有台账，如实反映现场安全管理实际情况。（责任单位：安质室）（3）现场文明施工一是深入推进标准化指挥部建设。指挥部和参建单位要严格按照总公司、路局有关规定，深入推行标准化建设指挥部、项目经理部、监理部、设计现场配合组创建工作。樟林车辆段工程项目必须按照有关创建标准尽快创建到位，参建单位完成后应向指挥部申请组织验收，指挥部认为具备条件后由路局建管处、监督站组织验收。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年
19、5月）二是深入开展标准化工地创建工作。施工单位应根据南昌铁路局铁路建设项目标准化工地创建标准，按照指挥部制定的实施方案，在工点开工前完成工点布局、人员配备、五牌一图、标识着装、环保绿化、用电消防等工作，并按要求建立健全各项管理体系和制度；指挥部加强过程检查，督导施工单位按标准开展创建工作的同时，结合工点的安全、质量、投资、工期、稳定等情况，在今年四季度开展综合评定，推选符合要求的工点参加路局年度标准化工地评比活动。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年11月）（4）现场架子队管理一是规范架子队设置。督促施工单位按照总公司有关指导意见，结合项目施工实际，以管理有效、监控有力、运作高效为原则，分
20、专业组建架子队。各施工单位的架子队设置、专业分工、人员配置及其主要管理人员、施工任务分配情况应形成台账，并报送指挥部备案。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年4月）二是严格管控层人员配置。架子队管控层的队长、技术主管、技术员、质检员、安全员、测量员、试验员、材料员、领工员和工班长，必须由施工单位正式职工组成，工点申请开工前由指挥部核查人员资格。（责任单位：综合室、计财室）三是建立健全架子队管理制度。架子队的岗前培训、劳务合同、安全质量管理、薪酬分配、农民工工资账户保证金制度必须健全和有效落实，并严格执行总公司、路局和项目管理机构有关规定，指挥部定期检查执行情况。（责任单位：指挥部）四是严格
21、杜绝“包工队”现象。按照总公司有关管理规定,以投标承诺和合同履约为依据，指挥部组织各建设项目施工单位签订不使用包工队承诺书，明确承诺事项及相关应履行职责、违约处罚措施，督促施工单位提高杜绝使用“包工队”的自觉性。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年4月）指挥部在日常检查过程中，应注重从工程转包和违法分包、安全质量问题频发、工期进度滞后、工资违规发放、劳务工上访讨薪等问题中查摆变相使用“包工队”现象，发现施工单位使用“包工队”的，必须要求其坚决予以清退，并依据承诺予以考核处罚。（责任单位：指挥部）4、落实三大标准以落实技术标准、管理标准、作业标准为保证，推进标准化管理各项规范规程、管理制度、
22、工作流程、作业标准有效落实。（1）技术标准一是积极参加技术标准培训。积极参加路局定期组织的管理机构管理人员技术标准培训，确保重点岗位管理人员全面轮训，使技术标准得到及时贯彻和落实。（责任单位：指挥部，完成时间：2014年12月）二是深入开展执标监督检查。在工程开工前，指挥部将对参建单位执行技术标准情况进行全面检查，确保采用标准与设计文件和总公司有关管理规定一致；建设过程期间，指挥部还将根据技术标准颁布更新情况，及时转发传达到各参建单位，并组织参建单位对相关设计文件、作业标准进行变更或修订完善。（责任单位：工程室）（2）管理标准指挥部将严格按照总公司、路局和本部门颁布实施的管理制度和工作流程开展
23、各项工作，对现有的各项管理制度和工作流程进行一次全面检查，及时发现并完善存在的问题，确保程序、职责依法合规（责任单位：指挥部各室）（3）作业标准指挥部将结合工程实际，对参建单位作业标准提出统一要求，组织参建单位制定作业标准编制计划，明确项目所需的各项作业指南（工法）、操作规程、作业指导书、作业卡片（要点）内容，督促施工单位及时完成编制工作，并组织设计、监理单位进行审查。对于建设项目关键作业和重复作业，工程室要牵头组织制定先进、通用的作业标准，在项目全线统一使用。要监督作业标准在现场的执行和落实，核对现场作业工法、工艺和质量安全卡控标准是否与制定的作业标准一致，现场管理和作业人员是否掌握作业标准
24、，防止“两张皮”现象。（责任单位：工程室）四、奖优罚劣，落实各部门和参建单位责任推进工程项目标准化管理工作必须建立严格的评价评估体系，指挥部将根据铁路总公司及路局颁布的有关考核方式和内容，以各参建单位对建设项目标准化管理推进情况和效果为基准，通过与社会利益、经济利益、单位和个人荣誉相挂钩，对建设项目标准化管理推进成效进行综合评估评价，以考核标准化推进工作质量。1、指挥部将认真执行南昌铁路局建设管理考核奖励办法（暂行）（南铁建设字2007975号）和关于进一步加强路局铁路建设项目管理机构考核工作的通知（建建200939号），根据考核内容和责任目标，按照指挥部月度绩效考核实施细则，将各室和岗位纳入
25、标准化管理体系进行考核。（责任单位：综合室，完成时间：每月中旬）2、依据即将出台的南昌铁路局铁路建设参建单位标准化管理绩效考评标准，明确考评方式、内容、评价标准，由指挥部将标准化推进和考评事项纳入合同，明确奖惩措施，依据合同组织考评。考评结果分别纳入施工、监理单位信用评价和勘察设计单位施工图考核。（责任单位：计财室，完成时间：2014年4月）3、实施标准化管理达标考评。进场后半年内的达标考评，指挥部采用集中检查方式，依据路局制定的考评标准，对施工、监理、设计单位进行达标初评，初评合格的参建单位由指挥部申报路局建管处，经建管处、监督站组织考评合格后分别在当期信用评价和施工图考核中加5分。（责任单
26、位：各室，完成时间：2014年6月）4、实施标准化管理创优考评。以达标考评的基础上，每半年进行一次，对通过达标考核的参建单位标准化体系运行情况、管理绩效进行量化评分，经指挥部初评，路局建管处、监督站考评，对综合考评优秀的施工、监理、勘察设计单位分别在当期信用评价和施工图考核中加10分。（责任单位：各室，完成时间：2014年4月）5、纳入参建单位激励约束考核。对未按计划完成标准化管理推进工作，或未按期完成达标考评，或因标准化管理工作不力而受到总公司、路局通报批评的参建单位，当期激励约束考核不得评为A级，问题较严重的只能评为C、D级。（责任单位：指挥部、施工、监理单位）6、纳入路局评先推优活动。一
27、是标准化管理工作推进不达标将取消推荐参加路局年度评先活动。二是深入开展推优活动。参建单位应自行组织开展生产单元标准化管理绩效考评，通过考评树立标准化工地等典型样板，在项目上推广应用，并推荐参加路局标准化工地创建评比活动。（责任单位：指挥部、施工、监理单位）五、增强信心，有条不紊推进标准化管理工作1、制定推进方案。参建单位应按照本方案和工程项目特点,编制标准化管理实施细则，并组织实施。2、全面推进落实。指挥部各室应充分发挥管理职能作用，带头落实标准化管理要求，严格执行三大标准，加强流程管理和现场控制；要充分调动各参建单位积极性，形成全员参与、统一步调、统筹协调的良好氛围。参建单位要按照实施方案和
28、细则，配齐管理人员，健全管理制度，完善工作流程，强化四化支撑，将标准化管理落实到项目建设各个方面，落实到每个岗位、每项工作和每道工序。3、形成文化氛围。参建各单位要综合利用教育培训、文化建设、纪律约束、典型示范等多种途径，大力宣贯“让标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准”的重要理念，建立“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”的标准化工作秩序，形成长效机制，使标准化管理成为全体建设者共同的价值理念、共同的行为规范，形成铁路项目建设浓厚的文化氛围。4、强化监督检查。指挥部将定期组织对各建设项目标准化管理推进情况的检查，现场动态掌握各项目推进工作进展情况，及时指出存在的问题，指导和督促施工、监理、设计单位按要求整改。同时，每月将经验做法、取得的成效和存在的问题等推进情况汇总上报路局。附件：2014年度福州枢纽工程标准化管理总体推进方案安排表福州枢纽指挥部2014年5月23日附件:2014年度福州枢纽工程标准化管理总。抄送：本部存档。
