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1、培训讲师学习培训方法在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训效果。下面，我们给出了针对4种不同的学习类型可以选择的47种培训方法以供参考。表32：培训方法示例培训方法名称（如角色扮演）适用性这一方案是否适用于培训计划、培训班，或两者都适用。（如I：适用于培训班）学习方法类型这一活动最适宜的学习方法类型。（如：聚集者）行政性事务技术性事务人际之间的关系估计一下与本设计方案相适应的工作或培训的类别和规模。（如中级）参与风险估算一下学员能察觉到的风险度。（如：低度）培训班学员规模小组规模本设计方案适宜的集体和小组规模。一个最好的估计应该是有弹性的。（如I：15-20个）对
2、比与相关或类似方案对比。（如角色扮演、行为规范）准备你需要做什么来使学员集体准备好成功。（如：作为一名激励者）其它要求时间、空间和设备要求。（如：2个小时）行动学员们将做什么如： 每位学员讲一个与待讨论的主题或事务相关的故事。运用你为什么要用这一行动。你希望达到的目标是什么。如： 探窕一个问题特别的或重要的考虑使这一行动有价值的必要条件如： 问题必须得到清晰的阐述利这一行动的好处或优点。如：线性思维的人喜欢这一方法，因为它建构起问题的条理，减弱其复杂性。弊这一行动的缺点或不足如： 容易造假。例在培训班/培训项目中加以运用的一个事例。 一群经济人在他们的公司里确定交流的主题，同时自动组织起来就一
3、些相关的问题找到答案和解决办法。头脑风暴法适用于 培训项目 培训班学习方法类型 消化者（思考/观察）行政事务高技术要求高人际关系高学员风险低学员规模任何小组规模27人可对比于 对话 名义小组技巧准备 就一个清晰的问题声明达成一致 讨论集体讨论的原则，不强调过第一关 每一小组需任命一位组织召集人其他要求时间：153O分钟往往已经足够空间：一个大房间，或者几个单独的房间，以各小组互不干扰为宜。设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔若干，录像带若干，贴土若干。行动 学员提出创造性的观点，包括显而易见的、有趣的和看似荒谬的各种想法。 寻求数量。 在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求澄清和进一步阐明的问题，但
4、不要进行评论。 一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐明、评估、组织、联系和提高观念。系列行动表遵守这一顺序。每次只做一步。1）信息堆砌。提出大量而富创见的想法。2 ）澄清。确保人们理解这些信息资料。3 ）评估。对话，讨论。4 ）优先化。决定什么是最重要的。考虑 必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出各种各样的思想和意见） 必须运用一个共同的文本（比如便笺纸，可贴于墙上的黄色小贴士）。运用于 激发思想和激情利 鼓励创造性思维 帮助学员群体扩展视野 学员们积极主动参与弊 学员们往往很容易去评论各种想法，而不仅仅是提出而已。这将降低进程的速度，减少新的创见产生。 容易耗时，而且难于管理。有许多不成熟的
5、或玄而又玄的想法。例 就宣传一项新产品提出意见。 融入一个项目团队之中，通过集体讨论，决定成员应何时停止行动、开始行动和继续行动。 产生一系列价值标准游戏法适用于 培训项目 培训班学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求高技术要求中人际关系高学员参与风险中学员规模625人小组规模27人可对比于 刺激 角色扮演准备 该游戏必须提前精心预备好其他要求时间：不一定（通常至少1小时）空间：不一定设备：不一定行动学员们参加一个练习，其中可以用竞争、合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论和原则。 应尽量有趣、活跃和主动运用于 创造学习的意愿，使大家准备好学习 演示知识技能的应用利 实践性的、积极主动的、
6、有趣的 寓教于乐弊 游戏必须与培训内容和学员的背景有关 必须有效地询问例 在大学学会的年会上，有许多游戏的事例。其中之一称为“尽可能地赢”，该游戏旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合作之间的矛盾。深度询问适用性 培训班 培训项目学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政性事务中级技术性事务中级人际关系高参与风险低学员规模任何小组规模27个可对比于 提问和回答 对话 集体讨论准备 在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑错）的氛围。 用学员中的志愿者来演示某种技能。其它要求时间：12个小时空间：确保分组讨论不会互相干扰。设备：每个小组一本便笺纸，彩笔若干、空白磁带若干。行动 学员们逐一或分小组进行访谈
7、 此外，你还可以用这种方法从学员个人或群体那里获取信息。 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什么有效（如：寻求和评价一些小的成功）。运用 以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定能够、应该和将会是什么）。 以便获得新的视角。 以便提供支持和资源。 以便消除前进道路上的障碍。比较解决问题和有深度的询问解决问题 收集信息 超然的客观的，分析原因 控制他人的情绪反应 理性的，重事实，分析各种选择 寻求真相，计划行动有深度的询问 收集和评估观点 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素 控制自己和别人的情感反应 直觉的，想像，考虑各种价值和感情 寻求活力，预想可能性利 凸现各种积极因素 创造一个相互询问的氛围
8、（如支持、激发、鼓励、提供承认）。 建构义务和关系。 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问题被界定了的时候，用解决问题方法来克服问题。弊 过份集中注意力于其积极因素，可以会妨碍对问题或障碍因素的全面认识。例 列举出一系列成就。 评估一个项目，策划改进。行为模型适用于行动培训项目学员运用4步法践行一种技巧。学习方法类型步骤1：向学员演示各步骤。适应者（感觉/行动）步骤2：演示有效的行为（用电视或录像）。行政中级步骤3：学员们练习运用这些步骤技术低级步骤4：学员们得到关于其行为的反馈。人际关系高级运用于参与风险中级讲授一种具体的技能利：学员规模1225人该练习是实践性的小组规模24人提供简单、清晰
9、的步骤可对比于反馈迅速而宜接角色扮演弊实践练习人们抵制角色扮演，至少最初是如此。准备学员们或许不能完全理解应用的理论步骤、声明和资料这些步骤供现实过于简单化其他要求对学员的态度不够重视时间：1个小组左右例空间：各小组有实践的房间讲授一线督导技巧（如：给予反馈）设备：同声明（如电视、录像机）。个案研窕适用于 培训项目学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求高技术要求高人际关系中学员风险中学员规模任何小组规模15人可对比于 一蓝子方法 诊所准备 必须提前准备好该个案和资料其他要求时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析空间：无特殊要求设备：各不相同（可要求电视设备）行动通过口头或书面方式向学员提出
10、类似于工作中的一些问题，要求他们进行分析，并提出解决建议。学员们可独自思考，也可以小组的形式解决问题一个变体的形式被称为微型案例。即向515名学员组成的集体描述简要的状况，然后由他们讨论应该如何解决这一案子，要聚焦于关键的事实。运用 测验 评论 举例说明情景和过程利 开发解决问题的技能 能够致全力于具体的学习目标 学员们积极参与 系统性 如果用一个真实的案例，学员们可以在学习过程中解决真正的问题。 共享和分担 迅速（小型案例） 适用于各种培训领域。弊 学员们必须在得到反馈之前完成练习。不自然。所学到的知识（除非是用一个现实的或真实的案例）可能难以直接运用到工作中。缺少密切的督导，学员们可能用很
11、多时间去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。以评估为出发点，而不是为了真正的践行（即运用和学习的是一种主观理论，而非现实理论）。费时。例让学员分析一个关于两个行政部门之前沟通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信息共享的问题。诊所适用于 培训项目 培训班学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求高技术要求高人际关系中学员风险中学员规模212人小组规模随意可对比于 项目准备 学员必须熟悉要讨论的问题其他要求时间：可变空间：无特殊要求（一间会议室）设备：无特殊要求（如一本便笺纸）行动 学员聚集起来，分析和解决他们在工作中碰到的一个具体问题。应用于 处理一个具体
12、的工作问题，并决定选择。利 提供一个核心焦点 实用而相关性强弊 知识可能不够充分，难以改他山之玉。例一群竞选经理人聚集在一起，决定在他们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机控制措施。一群计算机程序员讨论怎样消除其新软件中的病毒。教练适用于 培训项目 培训班学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求 高技术要求高 人际关系高 学员参与风险中 学员规模 15人 小组规模随意可对比于 同伴支持的学习 工作程序培训准备 以实在的数据（即调查发现）为基础， 它将发挥最佳效果。其他要求时间：常常要花很多时间（比如，每教练 一次都需要几个小时）空间：能够进行个人谈话的空间设备：无特殊要求（如一本便笺纸）行动
13、 学员们逐一或按小组的方式从你那里 得到教练。 教练的一个变体形式是教导。它是在工 作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行 阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。 运用于 帮助他人开发他们的潜能。 帮助他人利用好机会帮助他人克服行为表现中的不足和缺 陷利 学习而度集中，并且个人化。 反馈和支持是直接的、具体的。 该过程是主动、积极和挑战性的。弊 对教练而言、太费时。要求学员与培训班领导者之间有一种 良好的互动关系（如一种有效的教导关系） 例培训班领导者可能在培训班的各阶段 之间，就某学员的难点问题对他进行专门指 导（如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个 讨论方面等等）。观点和视角对比适用于 培训班
14、学习方法类型 吸收者（思考/观察）行政要求 高技术要求 中人际关系 不一定学员参与风险低学员规模 任何小组规模 2 7人可对比于 头脑风暴法 有深度的询问 极化准备 为资料收集设定一个清楚的核心和时 间限制。其他要求时间：1个小时左右空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成 了的便笺页。设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便 笺纸。行动 学员们提出观点和信息，稍后予以归 类，以便进行策划行动运用于 收集数据以评估一个局势在一个集体内产生一种观念的均衡态 势可进行对比的各种观念：（例）优势劣势机会威胁停止开始继续成就 失望特别的考虑 其中，停止/开始/继续和成就/失望 的日期，必须用规范的术语来注明（
15、以便于 衡量和观察）。 其中的优势、劣势、机会和威胁必须尽 可能地具体。利 迅速地产生许多重要数据和观点。 对一局势有一个全面的、均衡的了解。 弊有时学员群体不会聚精会神于其积极 因素（如在停止/开始/继续中的继续）。例 概划出一个团队需要停止/开始/继 续的是什么。 在参与一个项目时列举出成就和失望。 在准备一个战略策划培训班时进行总 体构想（优、劣、机会和威胁）争论适用于 培训班 培训项目学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求中技术要求中人际关系中学员参与风险中学员规模15人左右小组规模27人可对比于 专门小组 扩大了的专门小组 讨论准备 必须审慎选择待争论的问题其他要求时间：不定（半
16、小时或以上）空间：无特殊要求设备：无特殊要求行动 两组学员问题的两个对立面进行辩护 学员们轮流陈述他们的观点，同时其余的学员记录，并准备在争论后提出的问题。运用于 揭示一个问题的各个方面。利 产生相反的观点和证据。 激发感情、活力，而且往往很有趣。弊 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削弱一个集体内部将来的合作。 可能鼓励并得到偏狭的观点。没有踊跃参加的学员将在一定时间内进行消极学习例两组产品开发的专业人员争论“购买和生产一件新产品，孰优孰劣”。演示适用于 培训项目 培训班学习方法类型 偏离者（观察）（感觉/观察） 适应者（投入）（感觉/行动）行政要求高技术要求高人际关系高学员参与风险低学员规模11
17、2人小组规模随意可对比于 行为模型 教练 角色扮演准备演示必须精准，否则你会以误导而告终。其他要求时间：不定空间：不定设备：电视和录像机（如果演示资料在录像带上的话）行动 学员观察一项被正确展现的任务或程序。 演示可以是面对面的，也可以通过录像资料。运用于 教授一项技巧 促发运用一种方法或程序的兴趣和信心。利 时间和其他成本较低。弊 回想可能有限。为确保学员理解了为什么一种程序是按一定的方式（而非其他方式）来演绎的，需要进行询问。例 一盘录像带演示了有效的证据面谈技巧。 实际人工演示安装一种浴缸的正确程序和步骤。 教练和学员之间面对面演示如何帮助识别和对付间接抵制的技巧。对话适用于 培训项目
18、培训班学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求高技术要求高人际关系高学员参与风险中学员规模62O人小组规模随意可对比于 讨论 专门小组 扩大了的专门小组 演示准备 准备启动对话的问题 确保那些学员思想开放，而且愿意让自己受到影响。其他要求时间：半个小时以上空间：有内外层的房屋（养鱼缸型）设备：无特殊要求行动两个人（比如学员和主持人）举行一个谈话，其他的学员在旁边进行观察。或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间进行，有或没有主持人在场均可。关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推销），而要尽量多地垂询（倾听和发现，这需要个开放的思想）。参与者可能会提出相反的意见
19、，或者仅仅是用老生常谈的话来讨论个问题；但引用辛格在199O年说的话，”对话的目的说是要超越任何一方的理解和认识。”因此，对话的宗旨不是要达成一种解决办法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦于分享信息和观点。 观察对话的学员们记录，并写下稍后准备提出的问题。 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学员进行对话，而外层的学员则观察对话。这样，整个学员群体起讨论其知识和技巧。运用于 揭示一个问题。 形成各种观点。利 创造兴趣 刺激思考 （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论进程提供出有意义的反馈。弊 观察者们是消极的。 （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧张（至少最初是这样）。例 高级地理学者们交流其对具
20、体地理学数据的见解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观察和记录。 班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录，参与稍后整个学员集体的讨论。讨论适用于 培训项目 培训班学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求高技术要求低人际关系中学员参与风险高学员规模27人小组规模随意可对比于 对话 专门小组 扩大了的专门小组准备 澄清要做的决定其他要求时间：不一定（通常最少半小时，有可能持续一天）空间：无特殊要求设备：无特殊要求行动 一群学员努力达成一个结论（如：就一个解决方法，该如何界定问题等达成共识）。 讨论可以没有领导
21、，也可以是有组织的，可以是自发而不成体系的，也可以是高度体系化的。运用于 决策利 鼓励分享差别 鼓励对抗弊 可能出现冲突和情绪化。如果不及时恰当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达成一个最优的全面解决方案更加重要。例 一群经理人进行讨论，以决定要不要资助一项新的技能。操练适用于培训项目学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求高技术要求不一定人际关系中学员参与风险低学员规模1人以上小组规模不一定可对比于 刺激 角色扮演准备 清晰的步骤和进程其他要求时间：很少空间：不一定设备：不一定行动 学员们反复实践一项技能运用于 学习一项技能 提高和改进行为的质量和效率利 帮助记忆。学习的知识被强化。 行为
22、得到加强。弊 可能枯燥或乏味，不具挑战性。 不讲授为什么一项技能很重要，或者为什么要按一定的方式去践行它。例 一群督导人员练习给下属提供反馈意见的4个步骤。 一群技术人员练习装配某种类型的防空掩体。实地考察适用于 培训项目学习方法类型 偏离者（感觉/观察）行政要求 高技术要求 高人际关系 中学员参与风险中学员规模 I1 2人小组规模 随意可比较于 演示 工作流程培训准备 往往需要大量的预备工作和必要的协 调。其它要求时间：通常至少半天空间：不一定设备：交通工具行动 把一群学员带到某地，去观察一个具体 的工作流程。 这一考察是专为学习（通常观察和分析 的方式）而精心设计的。它不是一次随意的 观光
23、或旅游。运用于 当知识和原理的运用交易于演示而不 是描述的时候。 当关系的培养具有重要意义的时候。利 创建相关性 激发兴趣 培育良好的关系弊 成本高、耗时长 可能变得目标不明确（一次随意的观 光） 关键性的知识可能有遗漏（比如，学员 可能深受该流程的某一环节的吸引，而忽视 了从整体上对流程的组织进行把握）。例 一群分公司的经理人参观其总公司的 总部，以会见其他部门的经理人，并讨论相 互之间的依存性。 一群来自总公司的技术专业人士去观 察其公司的新工厂。论坛适用于培训班学习方法类型消化者（思考/观察） 适应者（当面对问题的挑战时）（感觉/行动）行政要求中技术要求低人际关系低学员参与风险低学员规模
24、1OO人以上小组规模随意可对比于 专门小组准备 准备好陈述其它要求时间：不一定（通常数小时）空间：能容纳大量听众。设备：听众席上数个麦克风，以便他们提问。行动 在一个正式的陈述性演讲之后，学员向陈述者提问。问题可以写在纸上传过去，也可以当面提问。运用于 同一大群人讨论一个问题 通常在一期培训班的开始或结束时运用论坛。陈述者通常是高级行政主管。利 一种迅速知会许多人的有效方法。弊 陈述有时偏于形式主义，许多问题都得不到解答。 来自底层的问题通常导致警觉。 就绝大多数状况而言，学习是消极的例一位CEO知会一大群人关于该公司内部即将进行的改革（可能是某一部门的人，也可能是整个公司员工）。表3-18：
25、指导下的想像指导下的想像适用于 培训项目 培训班学习方法类型 偏离者（感觉/观察）行政要求 低技术要求中 人际关系高 学员参与风险低 学员规模任何 小组规模 1人 可对比于 角色扮演 反思准备 让学员群体聚焦于一个主题、问题或目 标，以便于进行指导下的想象。让学员群体放松。让他们坐下靠着，舒 适一些，闭上眼睛，并准备做点白日梦。其他要求时间：用1 5分钟进行指导下的想像，用 3 O分钟到1小时来记录和利用想像出来的 观点和能量。空间：一个安静的非办公环境，避免各种 干扰。设备：舒适的坐椅，记录用的便笺纸各若 干行动让学员进行一系列的放松活动（比如， 要求他们坐下靠在椅背上，舒适一些，闭上 眼睛
26、，想像他们自己正坐在一个阳光明媚、 微风和煦的、安静的海滩上，如此等等）。然 后，引导他们进行一系列的“白日梦”或想 像。比如，让他们想像自己正在完成一项任 务、面见老板、或者在一个生机勃勃的群体 中高效率地工作等。运用于 战略策划（如展望） 激发关于某一方法、产品、思想或战略 的创造力、意志和活力。 设计个人的变迁利反复的思想预想是实践行动的非常有 效的补充，当然它不能替代后者。 全神贯注于创造力有助于创建对于行动的信念和意志决 心。在一种不同于理性环境的环境中叩击 和触动感觉。贝弗利毕瑞姆在1 9 8 9年 指出，“指导下的想像的功用在于，它通过让 一个人放弃其思想中的分析部份，而由一名
27、指导领着自己从直觉思维中获取信息，进而 将有助于问题的解决。弊 一些人会因此而感到尴尬或不安。 容易伪装如果你企图控制结果，那将不会有效。 也就是说，你告诉学员他们正在感觉、看见 什么，以及他们在“白日梦”里做什么，而 不是仅仅限于用一些轻松的问题去引导他们 的经历。例想像你自己成功地克服了与一位同辈 的矛盾。 想像你正在自由投蓝。想像你自己正在向一位顾客推销一件 产品或思想。 “模拟专家”练习：引导学员创造自己的专家形象，指出专家一样的问题，并给出专家一样的答案。表3-19：一篮子方法一篮子方法适用于 培训项目学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求 高技术要求低人际关系低学员参与风险高学
28、员规模 18人小组规模 1人可对比于 小测验 模拟准备 要求大量的准备工作（比如信件、要求、 准备各种学习资料等）。其它要求时间：通常最少1个小时空间：足够学员们单独工作而不至于相互 打扰。设备：普通办公设备（如电话、传真）行动 给学员各种准备好的东西（就像用一篮 子装好给他们一样）。学员们按优先顺序对这 些内容进行排列，做出决定，解决困难，并 对限期完成的最后期限作出反应。运用于 主要是用于检验行政的、判断的、组织 的和决策方面的技能。 评估和比较学员的能力（如管理评估中 心）。利 能够模拟实际工作的情景。弊 若缺乏有效的查询和更正，就会导致知 识的缺损。 在准备一蓝子练习材料时要做大量的
29、工作。例 比较一群学员之间如何能更好地安排 轻重缓急的次序，对一项重大的任务、问题 和要求做出反应。手段和方法适用于培训项目培训班学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求中技术要求低人际关系中学员参与风险低学员规模 71 5人小组规模 1可对比于 游戏准备 各种准备好并经过检测的手段和方法。 衡量某一种方法的模型其他要求时间：不定（通常最少半个小时）。空间：无特殊要求设备：无特殊要求行动 学员完成调查问卷或清单，以对自己有 一个更深的了解，或调查一个课题。运用于 自我评估或团队评估利可用来创建理论或模型的相关性和适 用性，或在学员中间创建一种乐于学习的氛 围。弊 费时长。 容易造假。缺乏自我
30、意识的学员将很难准确地完 成一份自我评估调查问卷。这些手段和方法本身的价值有争议。它 们往往是对某一时刻的描述，而不是对另一 时刻或他人的前瞻。例让学员填写完成一份学习方法类型的 调查问卷，以让他们对自己的习惯、兴趣长 处和局限有一个更好的了解。工作流程培训适用于 培训项目 学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求 高技术要求高 人际关系中 学员参与风险中 学员规模 15人 小组规模随意 可对比于 教练 项目性讲授 实际训练准备 完成一项工作的清晰步骤其他要求时间：几个小时或以上空间：类似于工作间设备：近似于工作间的普通设备。行动 通过一步一步的程序，引导学员们“实 际地”完成一项任务。也被
31、称为“工作岗位 上”的培训。运用于 实际培训和指导利 个人化的 自测性的 实用的弊 研发和完成需要耗费大量时间。 可能变得枯燥乏味。例 培训雇员如何运用新的包装设备。演讲适用于 培训班 培训项目学习方法类型 消化者（思考/观察）行政要求 中技术要求高人际关系中学员参与风险低学员规模 5人以上小组规模随意可对比于 论坛准备 准备好的演讲或陈述其他要求时间：陈述：5 1 O分钟；演讲：至多1小时空间：无特殊要求设备：不一定（比如：电视机、录像机、 悬挂式幼灯投影仪，便笺纸等）行动 你给学员集体做一个口头演讲。这可以 在1 5分钟至1个小时之间。学员们聆听、 记录、提问。 一个变体的形式是陈述，即一
32、次少于5 分钟的口头陈辞，接下来是同学员一起进行 的简短讨论。陈述最好零星地贯穿整个培训I。 运用于 专家向感兴趣的人介绍和讲述某一问 题。 陈述一个具体的观点 介绍一个主题 迅速地回顾一个理论的各组成部分利 适合于任何学员规模，与其它方法一起 使用时，易为绝大多数培训所接受。 陈述是一种相对较容易学习的技巧。 成本收益高。 根据需要可调整时间的长短（陈述） 简明扼要，抓住人们的兴趣（陈述） 克服了正式演说的一些弱点（陈述）弊 非参与性（即，假如超过2 O分钟，学 员便会走神） 不允许个体差异（即，它不能处理价值 观、信念态度等问题，或者教授具体的技能）。 学员们的笔记可能不精确（提供大纲讲
33、义可以部份地解决这个问题）。 学员们必须耐心等待，直到他们被测试 出他们做的怎么样为止。 让学员只能对理论的轮廓有一大致了 解，而非深入的理解（陈述）。例 一所大学里的一次数学或管理技能讲 座。 在培训班中简短地陈述和介绍一个新 的课题，或者新的资料。（陈述）听课小组适用于 培训项目学习方法类型 消化者（思考/观察）行政要求 中技术要求低人际关系中学员参与风险低学员规模 3 O人以上小组规模 25人可对比于 演讲 论坛准备 听取的重点其他要求时间：不一定空间：无特殊要求设备：笔记本若干，可能还需要录音设备。行动 任命一组学员去听一个人的讲述，要求 他们作记录、准备问题，同时要总结陈辞。 然后，
34、他们汇报他们的观察所得和结 论。 学员们也可以向讲述者提问。每个听课小组可以各自聚焦于讲述内 容的不同方面和部份。 一个变体的形式是应对小组，即学员们 被要求就陈述者所讲的内容进行应对。（通过 寻求澄清、询问和评论的方式）运用于 从一个演讲中抓取具体的信息。利 能提供关于演讲内容的不同视角和观 点。弊 过份集中于一个领域或部份，可能导致 对该演讲的其他相关内容的忽略和遗漏。 可能导致吹毛求疵。 不是所有学员都积极主动地参加。例 在同一个演讲中，一个听课小组聚焦于 讲述者关于沟通策略的观点，而另一个小组 则主要听取其关于组织体制的看法。马拉松适用于培训班学习方法类型聚集者（思考/行动）行政要求
35、中技术要求中人际关系高学员参与风险中学员规模 32 5人小组规模随意准备培训班的清晰的目标和预期效果声明其他要求时间：不一定（通常2 3天，或更多） 空间：可提供住宿（即可让学员过夜）设备：不一定行动学员们较长时间地待在一个学习的环 境中，通常是一个封闭式的场所，以便使外 界干扰降到最低，进而使他们能专心致志于 本培训的效果。运用于 完成一份计划书，或者研究开发一个产 品。 学习和实践督导、管理技能。利 全部集中精力于学习或生产一个产品。 提供一个支持性的环境。 适合于人际关系技巧的培训。弊让人们较长时间地离开他们的工作岗 位和家庭（常常被学员们视为一种强迫和负 担）。 昂贵的。例 一群执行官
36、员在一个山区里花了整整 一周的时间，努力制订一个新的营销计戈上 一群未能按时完工的编程人员，把自己 关在办公室里，直到完成预定的软件升级任 务。矩阵分析适用于培训班学习方法类型 吸收者（思考/观察）行政要求 高技术要求高人际关系低学员参与风险低学员规模 6人以上小组规模 25可对比于 讲述故事 构思 头脑风暴法准备 “播种”一两个例子以便使学员集体开 始。其他要求时间：1个小时以上空间：大量的空白墙面以便粘贴小便笺设备：订好的便笺纸若干，上面预先画好 矩阵线。行动 学员们对一个项目、问题或机会进行广 泛观察，以便行动。首先他们列出所有可能 的替代功能（左边），其次，再列出一切可能 的替代性方法
37、来完成每一替代功能。运用于 鼓励创造性的和系统性的思考。 找出最优方法并对此达成共识。利 线性行动对技术型人才有吸引力。弊 设体现出各种方法之间的内在联系。 矩产分析的一个实例替次功能进行的方式或途径CEO局限性限定禁止董事会进程正式的非正式的混合的委员会政策 执行 最低限度管理介入例 为一班董事会设计一个管理模型 为培训项目的每一步骤选择一个设计 方案。 筹划一次会议。构思适用于培训班学习方法类型 消化者（思考/观察）行政要求 高技术要求高人际关系高 学员参与风险低 学员规模任何 小组规模 57 可对比于 头脑风暴法准备 建立一个自由联想，非评价性的、创造 性思考的环境。展示一幅关于思维形成
38、的简图，同时 ，播种”下一些例词或例句。其他要求时间：最初的构思大约需要3 O分钟至1 小时。对话、重构和修正则另需12小时。空间：免除干扰的地方。设备：各种不同的彩色标记，大量纸张（比 如，5 7人的小组需要大约4本便笺纸）。行动学员们根据集体讨论的原则（即，自由 联想、开始时不进行评价、创造性思维）广 泛深入地观察一个项目、问题或机会。从便 笺纸的中央开始，写下一个词语或短语来准 确地表达出头脑中的主题或中心观点。不要担心和考虑逻辑水平、逻辑顺序和 逻辑关系，学员们可以仅仅用单词或短语、 在纸上写下所有相关联的信息。学员们在列举各种观点和想法时，用连 线把它们连接起来。学员们尽力穷尽所有可
39、能的因素或问 题。然后，对不同类别进行分类着色，以表 明其额外的关系。学员们大多需要重构思维至少一次以 上，以按类别重组各要素，彰显各要素之间 的关系和联系。运用于 评估或分析一个复杂的问题或机遇。 帮助学员梳理其对一个复杂的、多维度 的问题的认识。 厘清一个主题下（如问题、机会）各要 素及其相互之间的关系。构思实例构思（续）莲花型构思构思的一个更正式的变体形式是分层次或按逻辑类型来展示信息。（如按章、节、段）利 鼓励直觉和创造性思考。 绝大多数人是主要靠视觉图像来学习的，构思将产生一幅展现其复杂性和内在联系的局势图片。 确保一个问题的所有要素和部分（至少是核心和关键要素）都纳入视野。弊 如果
40、没有一个清晰的“起步框架”或主题，你将以搜寻许多不相干的想法或要素而告终。 你必须乐于数次重思、对话、重组和重新排列优先次序，否则你将湮没在复杂性之中。例 设计一期培训班。 准备一个演讲。 准备处理一个问题，或撰写一份报告、一篇文章或一本书。名义群体技巧适用于 培训项目 培训班学习方法类型 消化者（思考/观察）行政要求中技术要求低 人际关系中 学员参与风险中学员规模 1 O2 5人小组规模 1可对比于 集体讨论准备对待议的问题进行一个明晰具体的界 定。在学员群体中就一个问题达成共识， 即：任何人不得泄漏是谁提出了某个问题或 信息（即输入始终是匿名的）。其它要求时间：1 O2 O分钟让每个学员写
41、下他 /她的想法或问题。然后用1小时的时间来 组织、评论和排列这些数据。空间：大量的墙面空间，以备粘贴便笺。设备：便笺纸若干，黄色记事贴若干，标 记笔若干，修色带若干。行动学员单独思考，并匿名地写下一些想法 或问题。把书面的反应收集上来，当众朗读, 并记在便笺纸上。依次讨论每一个想法（和集体讨论的规 则一样，要鼓励就事论事，就不清楚的地方 提问，而暂时避免评价）。可以用投票来排列这些想法的先后次 序。 一种变化形式是写小纸条。即学员们把 自己的想法或问题写在小纸条上，然后收集 起来交给你（培训班领导者）。然后你当众朗 读这些小纸条的内容。学员群体对这一匿名 的想法或问题进行讨论，作出反应。运用于帮助学员群体做出决定（尽管有时间压 力、学员之间的低信任度或非面对面的方式 等不利因素）。克服群体中的政治和地位等敏感问题
