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1、建设集团经营管理制度第一节总则第一条为明确公司各级经营管理人员职责，规范公司经营活动，控制公司经营风险，提高经济效益，确保管理不失控，决策不失误，特制订本制度。第二节项目信息跟踪管理第二条项目跟踪部门获得工程信息，有意向参加招投标的，必须先行填写项目信息跟踪表，填写完毕后报集团公司审核。项目信息跟踪表必须由项目跟踪单位填写。同一个项目，有两支以上队伍跟踪时,原则上优先考虑先上报者。第三条各分公司对项目信息跟踪表进行审核,对跟踪项目进一步了解后,由分公司经营人员将相关内报集团，发起项目信息跟踪审批流程，由分公司经营负责人、分公司经理签署意见后流转至区域总经理审批，待区域总经理审批后流转至集团公司
2、总部审批。集团公司总部收到项目信息跟踪审批流程后，由集团公司经营合约部、集团公司主管经营系统副总与主管工程系统副总审批。第四条项目跟踪人必须在取得分（子）公司、集团公司经营合约部、主管经营系统副总、一致同意后的情况下，方可将所跟踪的项目进行标前评审。项目信息跟踪表经集团公司审核，如认为该项目不宜跟踪或认为该跟踪人不宜跟踪如此重大项目，则集团公司有权建议分公司予以否决或进行统一调配。第三节工程投标管理第五条各分（子）公司设立工程投标管理小组，组长由经理担任，成员由技术负责人和质量技术科、经营科、财务科、法务人员及所辖项目部的专业人员组成。工程投标管理小组负责对工程信息及招、投标文件的评审。分（子
3、）公司经营科具体组织协调，并做好评审记录，经分（子）公司经理签字确认后，留分（子）公司存档备案。第六条项目承揽前,项目部、分（子）公司须核算成本，测算利润，对没有利润的工程一般不予承接。第七条项目招投标前需报集团公司进行标前评审，并要求承包人按招标文件要求作出标前承诺。标前评审及标前承诺经分（子）公司、集团公司总部批准同意后方可进行投标。第八条项目投标时，分（子）公司经营负责人负责整个项目投标的商务标书、技术标书、标函的衔接、联系协调及审核工作，负责检查投标资料是否按招标文件要求签字、盖章和封标。第九条按招标文件要求安排投标及开标参加人员，如条件许可，分公司一般应派员参加。开标负责人应填写好开
4、标情况，详细记录投标单位、商务报价、得分情况，交分（子）公司经营科保存，以便于事后分析、总结竞争对手的投标策略。第十条在投标过程中，由于人为因素给公司声誉造成影响的，对经办人处以2000元的经济处罚;在招投标过程中由于恶意投标造成低价中标给公司带来损失的，对责任人处以损失部分10%以上的罚款。如因我方投标活动组织不当,被上级相关部门认定为围标且受到处罚的，对分（子）公司处以5000-20000元的罚款；造成公司被停止招投标的，对分（子）公司处以100000-500000元的罚款。T殳情况下，分公司不得以集团公司名义为其他同类公司陪标。第十一条因承揽项目所发生的必要费用全额由项目部承担。费用支付
5、合同原则上不得以公司名义签订，如必须要用公司名义签订的，在项目确定前，分（子）公司须责成项目实际承包人出具书面承诺，并办理必要的担保手续。如事后项目部不愿承担该费用的，则全额由分（子）公司承担，并对分（子）公司负责人和相关责任人处罚500030000元。第十二条分（子）公司应建立招投标台帐，保存招投标文件资料，事后跟踪是否中标,统计中标率，并进行标后分析，积累经验，以供借鉴。相关流程：标前评审流程第四节合同管理第十三条凡新接项目，在合同签订前，由分（子）公司先行组织合同评审，合同评审的主体责任在分（子）公司。分（子）公司必须集体研究，形成会议纪要和签字记录，分（子）公司负责人必须严格把关，在签
6、署分（子）公司合同评审结论性意见时须附详细的合同条款评审修改意见，严禁简单签署同意意见。第十四条对工程发包方提供的格式合同和草拟合同文本，合同承办人要对合同的主要条款和违约责任进行审查，如存在对我方不利的苛刻条款或霸王条款应在合同签订前及时提出修改。第十五条合同评审有关材料经分（子）公司负责人签字确认后，由分（子）公司经营人员发起合同评审流程，将合同文本、内部承包协议、项目部成员的个人证件资料扫描件、分（子）公司合同评审会议纪要等材料一并上报集团。分（子）公司经营人员确认材料齐全后提交，由相关部门负责人审核后，报集团公司主管经营系统副总、主管工程系统副总、常务副总和总裁进行流转审批。集团公司重
7、点审核分（子）公司所报材料是否齐全，程序是否规范，是否严格把关，对分（子）公司报送的合同评审材料，原则上在3个工作日内完成评审、审批手续，特殊情况，实行特事特办原则。第十六条分（子）公司凡承接建筑面积3万平方米以上或工程造价2000万元以上的垫资项目，流转集团公司合同评审时须提交项目调研报告、资金评估报告”。如有阴阳合同问题的必须说明情况，备案合同必须上传，备案合同出现滞后情况，要求备案合同签订后必须补上。第十七条对集团公司总部各职能部门在评审中提出的问题和意见，分（子）公司要指导项目承包人和工程发包方尽量进行交涉，并在合同文本中修改；对评审中集团总部提出不能签约的合同，分（子）公司不得签约。
8、如该合同必须要签订，承包人也同意签订的，则要求承包人必须签署相关承诺，提供相应的担保。第十八条所有合同经集团公司审批后，各分（子）公司方可签订。分（子）公司经理（常务副经理）作为合同签约的责任人须在合同文本上签字。若发现漏签T分，罚款2000元。严禁分（子）公司先签约、后评审，如有违反，根据合同额大小对分（子）公司经理（集团主管副总）处罚款1000-10000元。第十九条严禁为牟取私利签订账外合同，一经发现，对相关责任人给予处罚，如给集团公司造成损失的，由相关责任人承担。第二十条为保障合同的履行及如果项目出现问题能够得以及时解决。合同应当明确双方的联系方式、联系人、联系地点、往来函件的回复期限
9、等事项，明确公司指定账户帐号和合同签订日期，工程竣工验收后的决算期限等；为保障公司权益，所拟合同文本必须写明一旦发生争议时须由我公司所在地管辖或工程所在地人民法院。第二十一条分（子）公司负责人和项目承包人共同参与与工程发包方签订合同，不允许项目承包人代表公司单独与发包方签约。第二十二条关于集团公司总承包工程的分包合同文本，必须明确集团公司履行工程款支付义务的时间与发包方履行支付义务的时间保持一致，并且载明只有发包方支付工程款后，集团公司方可向分包方支付工程款。第二十三条每一个工程必须建立一套完整的档案材料，包括：采购合同、租赁合同、我公司与分包队伍签订的专业（劳务）分包等所有合同，合同评审前已
10、有的资料如标前承诺、标前协议，以及合同履行过程中的所有对内对外协议、函件、工作联系单、会议纪要等由分公司把关并保管，集团公司会定期或不定期检查。第二十四条合同必须由公司法定代表人签订或由法定代表人授权的委托代理人在法人授权范围内签订。委托代理人不得超越代理权限签订合同，有关经办人员未经授权不得擅自以委托人的名义与其它单位签订合同。第二十五条合同承办人在合同签订前，应审查对方的法人营业执照、当事人授权委托书及各项资格证明等资料，特别是要审查对方当事人授权委托书的内容、权限范围、有效期限。合同承办人应收集留存上述资料，作为合同档案重要组成部分。第二十六条劳务工程须由中城多路建设集团公司签订合同，不
11、得以集团公司名义签订。严禁劳务人员与集团公司发生劳资关系。第二十七条项目部以公司名义签订的采购、租赁、专业分包、劳务分包等合同，内容格式要参照集团公司下发的合同范本，经分（子）公司组织合同评审通过后订立。并由分公司指定专人把关，建立健全合同管理台帐。第二十八条施工合同签订后，项目承包人必须组织项目经理、经营科、技术质检科长、材料科长、财务科长、预算员及相关工长进行合同交底，合同交底内容：双方承担的责任与义务，合同工期、工程质量、工程价款的确定、支付、结算及违约责任等，并填写合同交底记录，由被交底人员签字，使其熟知合同相关约定，规范管理行为，确保合同履约。第二十九条项目部必须派专人组织收集、留存
12、和保管合同履行过程中经对方签字确认的各种原始资料、手续（如不是原件，应注明原件的存放处），在合同履行完毕后一并归档，作为合同完整档案的重要组成部分。第三十条如合同签约的对方发生兼并、分立、主体变更或其他重大事项变化，项目部应及时组织双方对帐，确认合同效力及双方债权债务。第三十一条在合同履行过程中，各分（子）公司、项目部需高度重视，组织有关人员及时跟踪各类合同的履约过程，妥善处理好与合同相对方（包括工程发包方、材料商、劳务公司等）的关系，全力规避违约风险及因违约而被提起的诉讼。在合同履行过程中发现对方违约，项目部应当立即查明情况，积极、全面、稳妥地收集有关证据材料，及时、合理、准确地与对方交涉违
13、约造成的法律后果等问题，并及时向相关分（子）公司负责人汇报。当对方向我方提出索赔时，项目部应当立即组织研究对策，并及时向分（子）公司负责人汇报，共同商定应对措施。第三十二条分（子）公司应严格审查分包队伍资质情况及相关的分包合同（包括劳务分包与专业分包）；分包合同必须要经过分（子）公司负责人的审查同意，同时由分（子）公司对分包队伍进行实时监管。第三十三条合同履行过程中，如需对合同内容进行变更的，尤其是我方利益需要做出较大让步的，分（子）公司必须严格把关，重大的变更须经集团公司领导同意后方可与甲方签约变更。合同履行完毕后，项目部应组织商定对遗留问题的解决方案和期限。第三十四条集团公司依照本制度对合
14、同实行二级管理制度、法人委托制度和合同专用章制度。第三十五条集团公司合同的二级管理的基本内容为：（一）集团公司经营合约部全面负责公司的合同管理。（二）分（子）公司负责本公司法定代表人委托的日常合同管理工作。（三）分（子）公司负责管理本公司签订的合同并按制度进行归档。（四）分（子）公司做好合同资料的汇总、分类、归档、保管及合同台帐的建立、统计、上报等基础管理工作。第三十六条集团公司对分（子）公司负责人实行法人委托制度，法人受托人主要职责是：（一）在授权范围内负责谈判、签订合同（法人受托人签字），不能越权或推诿。（二）对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责。（三）对应当报请相关领导审批的合同，要
15、办理申报手续并提出本人意见。（四）对所签合同全面履行负责，履行中发现问题应立即上报，并积极解决问题，控制事态恶化，对已经和可能发生的合同纠纷负责处理或协助有关部门处理。（五）指定专人保管好本公司所签合同的所有资料，合同履行完毕后应立即将资料上交有关部门或自行装订制档编号以便日后查阅和移交。第三十七条法人受托人工作调动或终止劳动合同关系前，应把各种有关材料、法人委托书等全部移交完毕，经有关部门和工作接管人书面确认后方可办理调动等有关手续。第三十八条分（子）公司必须依照下列要求由专人认真做好合同管理工作。具体要求如下：（一）建立合同档案。分（子）公司对外签订合同或协议，由经营负责人按顺序编号将项目
16、基本情况及时集团合约部留档，做到准确、及时、完整，实现信息共享。合同必须编号，不得重复或遗漏。合同履行的情况记录，中止、变更、解除合同的协议（包括文书、电传等），均需妥善保管。（二）建立合同管理台账、项目利润上缴额台账。分（子）公司要建立健全合同台账和项目利润上缴额台账，工程名称需与合同台账和每月统计报表、信息化平台中的名称一致。所有项目合同，不管大小，必须全部录入项目利润上缴额台账。合同管理台帐包括项目实施过程中所有材料、租赁、分包、劳务类信函等所有与结算有关文字资料，每一个项目建立一个档案。（三）分（子）公司在每月25日前必须将本月所签合同、协议文本（原件）及合同台账、签订工程合同（项目利
17、润上缴额）流转单报送集团公司经营合约部进行备案。第三十九条分（子）公司对外签订合同所加盖的印章，应严格按授权的范围和印章使用管理规定执行，签订工程劳务合同时必须使用中城多路建设集团有限公司合同专用章。不允许在空白合同上盖章。合同专用章应妥善保管，若有遗失，应立即登报声明作废。如发现在封标或文件较多时盖章怕麻烦，让施工队伍自行盖章者，发现一次罚款2万元，发现二次开除处理，并承担造成的一切经济损失及法律责任。项目部技术资料专用章由分（子）公司统一刻制和发放，印章上注明对外无经济签约权字样。第四十条合同签订、履行须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在合同签订、履行等过程中假公济私、谋
18、取私利，违者严惩。对损害公司利益的行为，公司将对有关人员进行经济处罚,具体如下：（一）对私自签订合同的责任人每发现一次处10000-50000元的罚款，并由其承担造成的一切损失。（二）对明显低于市场价签订建设工程施工合同造成公司经济损失的，处以相关责任人损失部分10%以上罚款。（三）合同经办人员未经授权以委托人的名义与其它单位签订合同、超越代理权限签订合同的，发现一次处以相关责任人50000元罚款，并由其承担因此所造成的一切损失。（四）法人委托书必须妥善保管，因保管不善遗失法人委托书、将法人委托书转借他人或用作其它证明的，发现一次处以相关责任人2000元罚款。（五）因未及时汇报情况或重要资料缺
19、失，对我公司造成不利后果或者其他损失的，发现一次处以相关责任人2000元罚款和损失部分10%以上赔偿。（六）发生合同纠纷后，公司人员不履行职责或疏于履行职责给公司造成经济损失的，对相关责任人处以2000元罚款和损失部分1%以上赔偿。（七）不按规定报送合同管理台帐及合同原件的，发现一次分别处罚分（子）公司经营经理、合同管理员各500元，发现二次以上，集团公司分别对分（子）公司经营经理、合同管理员诫勉谈话。（八）在空白合同上盖章，混用、代用、借出及遗失印章的，发现一次处以相关责任人50000元罚款。（九）没有按规定与承包人签订由集团公司统一制定的内部工程项目承包协议以及办理相关担保手续的，发现一次
20、处以相关责任人2000元罚款。由此造成公司经济损失的,处以相关责任人损失部分10%以上罚款。（十）使用项目部技术资料专用章对外签约、借款或作其他任何用途的，发现一次处以相关责任人20000元罚款，由此造成公司经济损失的,处以相关责任人损失部分10%以上罚款，并承担相应的法律责任。（十一）未按集团公司合同评审意见修改合同条款而直接签订合同的，发现一次处以分（子）公司负责人5000元罚款，由此造成公司经济损失的，处以相关责任人损失部分10%以上罚款。三、合同审批流程（一）集团所有对外签署的合同，均应用以下合同审批流程，审批流程为：（略）第五节企业资信证书管理第四十一条公司的营业执照、资质证书、安全
21、生产许可证（以下简称企业三证）、法人委托书（指由公司统一印制后领用的）及组织机构代码证由公司经营合约部和各分（子）公司指定经营科专人保管。第四十二条洽谈项目时一般开介绍信，原则上不得开具法人委托书。介绍信和法人委托书的开具需核定权限，所有委托书存根均须保存。第四十三条公司实行一事一委托的法人委托书制度，出具的委托书须注明委托权限和时限。法人受托人须是公司内部人员，如有特殊情况，法人受托人非公司内部人员，公司必须派内部人员随身携带，一同前往使用地点，不得转交他人。严禁给项目部开空白法人委托书。第四十四条企业三证原件严禁外借。如果因经营需要须提供企业三证原件的,必须由分（子）公司派员一同参与。企业
22、三证及法人委托书的保管人应增强责任感，严格履行手续做好使用记录，记录使用单位、经办人、委托人、用途、证书编号、借用日期、归还日期、批准（同意）人等。洽谈项目使用企业三证复印件时，保管人应同样做好以上记录，并盖上蓝色印鉴，印鉴注明此复印件仅限工程业务用，再次复印无效字样，规定好使用的工程名称、有效使用时间。第四十五条任1可人不得涂改、转借、出租、出卖企业三证和法人委托书。如有违反，未造成后果的，给予2000-10000元的经济处罚；造成后果和经济损失的，须全额赔偿经济损失，并承担法律责任，必要时移送司法机关处理。第四十六条公司总部及各分（子）公司保管的企业三证如果发生丢失，须立即在规定的地区报刊
23、登报声明作废，同时给予保管人员2000元/份的经济处罚，并由其承担相应的法律、经济责任。第四十七条证照管理规定一、集团公司所有企业证照及相关人员证章由集团公司财务部负责统一管理，财务部要安排专人负责这项工作，要建立各种证件管理台账，以便实施监管。各分公司、办事处必须指定专人负责申请、收发、登记、保管、使用各种原件。并将保管人员名单报送集团公司管理部综合办公室主管。二、各部门因工作需要使用公司相关证件原件，须认真填写集团公司统一制式书面申请表，并按照申请表上内容要求注明使用时间、事由、预计归还时间及相关事项以电子版扫描件形式上传集团公司管理部综合办公室主管。再经集团公司管理部网络公司一预算部一财
24、务部负责人一行政副总经理审查签字后，到财务部专管人员处办理登记借取手续。专管人员必须做到只认申请表发证，否则每次罚款200）Lo三、寄出证件者应附寄清单，收到证件者应认真核对并及时回复寄出人。如收到的证件与清单不符时必须当即告知寄出证件者，确认清楚。四、对使用证件的部门和单位，应保证证件使用的时效性，使用后应及时归还证件。特别规定：至证件使用完毕之日起，一个工作日之内必须归还（寄出）。五、使用证件的部门和当事人，应妥善保管，不得遗失。如有证件遗失，应及时向行政副总报告。六、严禁利用集团公司的有效证件从事非法活动。凡遗失证件或利用证件从事非法活动所造成的一切经济损失和法律责任均由借用当事人赔偿和
25、承担。七、证件使用如遇特殊情况，应及时与行政副总报备。如有违反以上规定者，针对过错当事人每次予以200元罚款。第六节区域经营管理第四十八条各分（子）公司是集团公司在某一地区的派驻机构，根据公司划分的管理区域开展经营活动，在分（子）公司经理（常务副经理）的领导下工作。各分（子）公司经理（常务副经理）受法人代表的委托，在委托的职责权限和管理区域内依法行使职权，承担公司在该区域的经营管理职责，确保区域内所有经济合同的正常履行。被委托人无转委托权。第四十九条分（子）公司在所属大区域内跨分（子）公司区域承揽工程，报请区域总经理批准后，可由该分（子）公司负责洽谈和承揽工程；如实施跨大区域经营，需报请集团总
26、裁办批准后可以洽谈和承揽工程。各分（子）公司未经批准不得擅自出具介绍信、法人委托书等有效证件。第五十条条经区域总经理、集团总裁办批准的跨区域、跨分公司承揽的工程隶属工程所在地分（子）公司管理，施工合同由工程所在地分（子）公司留存并报备，项目利润上缴额由工程所在地分（子）公司负责收取，原则上，其中40%归承揽工程的分（子）公司，60%归工程所在地分（子）公司。（分子公司间另有协商约定除外）。同时，经营风险与责任也由两个分公司按同比例进行分担。第五十一条在暂无驻外分（子）公司的地区接洽工程时，必须报集团公司领导层，由集团公司领导层指定有关分（子）公司实施管理。第七节项目利润上缴额收取办法第五十二条
27、收费标准（一）施工队伍自行承接的业务项目利润上缴额收费标准1、施工总承包土建项目凡施工队伍自行承接施工总承包土建项目，有施工承包资质的企业或无施工承包资质的老队伍项目利润上缴额按工程结算额的135%收取；无施工承包资质的新队伍项目利润上缴额按工程结算额的2%-2.2%收取（施工总承包项目中的安装工程参照专业承包项目标准计算收费）。年上缴50万元之内（含50万元）不优惠年上缴50万元100万元（含100万元），超过100万元的部分优惠10%;年上缴200万元300万元（含300万元），超过200万元的部分优惠20%;年上缴300万元-400万元（含400万元），超过300万元的部分优惠30%;年
28、上缴400万元500万元（含500万元），超过400万元的部分优惠40%;年上缴500万元以上，超过500万元的部分优惠50%o以上项目利润上缴额之优惠额根据各施工队伍全年上缴额，按不同阶段不同比例分阶段累积计算，于年底或次年1月份经集团审核后返还。2、专业承包项目:凡施工队伍承接设备安装、装饰装潢、市政等土建总包之外的其它专业承包工程，有施工承包资质的企业或无施工承包资质的老队伍项目利润上缴额按工程结算额的2.5%收取；无施工承包资质的新队伍项目利润上缴额按工程结算额的3.5%收取。对于专业承包年产值达到一千万元的专业承包队伍可下浮0.5个百分点。3、劳务清包项目：劳务清包工程的项目利润上缴
29、额按劳务结算收入的3%-4%予以收取,收费优惠标准同施工总承包土建项目;对于劳务清包年产值达到五千万元的劳务清包队伍可下浮1个百分点。4、联合承包项目：联合承包项目按施工总承包土建项目或专业承包项目收费标准的80%收取（含主材），不含主材的按劳务清包标准执行。收费优惠标准同施工总承包土建项目。备注说明：所谓无施工承包资质的老队伍，指以中城多路建设集团名义连续承建工程达三年以上，对中城多路建设集团忠诚度高，没有再以其它公司名义承建工程的施工队伍；经有二级以上施工承包资质企业（法人）担保的新进队伍项目利润上缴额的收费标准参照有施工承包资质企业或者无施工承包资质的老队伍；凡施工队伍瞒报结算收入的，对
30、少收的项目利润上缴额则以瞒报部分的工程结算额为基数，按以上相应收费标准的3倍予以收取。（二）公司承揽业务后交由施工队伍承建的项目利润上缴额收费标准集团公司、分（子）公司凡自行承接项目交由施工队伍承建的，土建项目利润上缴额按结算额的3.5%5%收取,安装及其它专业承包项目按结算额的5%8%收取。具体收费比例必须实行透明化办公程序，经集团公司经理办公会议研究决定。特殊项目经集团总裁批准后，土建项目利润上缴额收费比例最低可降至2.0%,安装及其它专业承包项目利润上缴额收费比例最低可降至3.5%,并计入施工队伍年度上缴款累计数。为加大对自接项目的激励，对集团公司、分（子）公司自接项目实行奖励，奖励标准
31、如下：（计算基数：工程结算额）土建项目利润上缴额收取比例2%2.5%3%3.5%4%4.5%5%奖金比例2%。2.5%o45%。6.58%。1%安装及其它专业承包项目利润上缴额收取比例3.5%4%5%6%7%8%奖金比例3.5%q4%o5%。6%o8%o1%备注说明：分（子）公司自行承接项目时，应当同时联系、确定可能承建的施工队伍，并充分考虑施工技术难度、地区材料价差、主材价格暴涨等综合因素。对报价过低可能存在亏损的项目不得承接；根据承揽业务所实际发挥的作用大小，承揽业务团队负责人或直接业务承接人的奖金占团队总奖金的35%-40%,剩余奖金由业务团队负责人根据公平合理的原则指定分发其他人员；经
32、集团公司总裁联系，由分（子）公司经营团队努力后成功承揽的业务，按以上标准的50%60%对分（子）公司经营团队给予奖励，余下40%50%留存为集团公司业务承揽专用基金，由集团公司常务副总裁审批使用。分（子）公司经营人员私拿中介费的,一经发现一律下岗，情节严重者追究法律责任。（三）各区域标志性、窗口工程的收费标准：为扩大企业知名度，提升企业形象，对一级施工承包资质企业或集团公司前20强队伍在当地承建具有标志性的窗口工程（经认定），获得省（直辖市）级优质工程或安全文明工地，待获奖证书或文件出台后，可向集团公司提出申请，经集团公司批准后，项目利润上缴额可按工程结算额的0.8%-l%标准收取（年度已返还
33、的优惠额按实核减）。第五十三条收费依据项目利润上缴额的计算依据，最终必须以每个项目工程竣工决算后审定的决算总额与累计开票总金额中最大值为准，不得扣除已开具外经证或发票的甲供材或甲方指定分包工程款。第五十四条收费办法（一）建立流转单制度。各分（子）公司的项目利润上缴额收取统一实行流转单制度（表格附后）。签订合同时由经营部门根据合同金额及收费标准填写流转单，经财务部门复核，分（子）公司经理（常务副经理）审批同意后，由财务部门根据流转单数额及合同工期按季度按比例收取。根据各个区域实际情况每次进款必须预提2%-3%0每年分四个季度，分别于3月底、6月底、9月底、12月底按比例清收结算（合同工期如一年，
34、则按四个季度扣除，如十八个月，则按六个季度扣除，以此类推）。如账上有款，则直接扣除；如账上无款，则先挂账，并按月息1%计息（第一季度的收费可适当延后，并免息，但最迟不能超过6月底），待工程完工后根据决算额或开票额取最大值实行多退少补。对于B类（关注类）队伍及C类队伍必须严格控制资金流向。（二）各分（子）公司必须于次年的元月15日前将当年的项目利润上缴额及时、足额上缴至集团公司。（三）各分（子）公司经营、财务必须建立健全项目部合同签订台帐和项目利润上缴额收取台账，由分（子）公司负责人、经营负责人、财务负责人共同把关，根据签订的工程合同内容，及时、如实登记收费情况。对于B类、C类队伍必须建立资金流
35、向内控制度，按审批流程支付每笔资金。（四）各分（子）公司必须严格按照规定的收费标准足额收取，杜绝收费过程中的随意性。如经审计发现少收项目利润上缴额的，除责成相关责任人追回少收的项目利润上缴额外，还将对其处以少收部分金额20%的罚款。如同期发现两个以上工程项目利润上缴额少收的，分（子）公司经理（常务副经理）降级使用，相关责任人同样降职,并把少收的项目利润上缴额从当事人收入中扣回。第五十五条质安基金统一按工程结算收入的0.2%收取，全额上缴集团公司。（具体收费使用办法详见质安基金实施细则）第五十六条各分（子）公司受集团公司委托，代表集团公司行使收取项目利润上缴额的职能。各分（子）公司必须严格执行集
36、团公司制度，增加透明度，按每一工程实际完成的决算额（开票额）按比率如实收取，严禁出现少收、漏收、不收等现象。第五十七条项目利润上缴额严禁打包收取,如遇特殊情况，分（子）公司须与集团公司领导及时沟通，得到集团公司领导层流程审批同意后方可实施。第五十八条分（子）公司必须如实上报承揽的工程项目，如故意瞒报而不收取项目利润上缴额，或项目利润上缴额不入帐，发现一项扣分（子）公司负责人绩效工资10000-20000元，并由其负责全额收回。第五十九条分（子）公司和项目部必须按时足额交纳项目利润上缴额，集团公司将此作为对分公司、项目部考核评价的一个重要指标。各分（子）公司负责人作为第一责任人，要以股东及员工的
37、利益为最高利益，增强责任意识，切实完成好项目利润上缴额的收取工作。第六十条各分（子）公司对所承接的每一项工程都必须在项目利润上缴额收取台账中进行详细记录，台账中必须明确项目收费比率及年终结转工程量，合同造价如有变化，台账中必须明确其原因。已竣工项目必须有竣工结算单存档备案，费用收取须与外经证及税务开票相结合，严防漏收费。项目利润上缴额收取台账待费用收取完毕后方可停止记录。第八节统计报表管理第六十一条各分(子)公司每月须及时上报建筑业企业承建工程情况报表，统计人员每月25日前将用于企业申报荣誉和反映企业真实情况的两份统计报表发至经营合约部邮箱，其中一份反映企业真实情况的统计报表还需各分(子)公司
38、负责人进行文字分析并签字后于次月5日前寄至经营合约部,进行分析汇总报集团高层并存档。第六十二条统计报表必须使用经营合约部编制的统一格式，内容须填写完整，工程竣工后需在实际竣工日期栏里填写竣工日期，但该竣工工程仍需保留在表格中，至本年结束次年报表中方可删除。第六十三条相关审批流程一、项目信息跟踪审批流程1、项目跟踪单位获得工程信息，有意向参加招投标的，必须先行填写项目信息跟踪表，填写完毕后报分公司审核，审核完由分公司内网系统，发起项目信息跟踪审批流程。流程发起后，经分公司经营负责人、分公司经理、区域总经理签署完意见，报集团公司总部流程审批。备注：(1)项目跟踪表必须由项目跟踪单位填写，报分公司审
39、核后上集团公司信息平台。(2)同一个项目，有两支以上队伍跟踪时，原则上以先上报者优先。2、集团公司总部收到项目信息跟踪表后，由集团公司经营合约部、集团公司主管经营系统副总、集团公司主管工程系统副总、集团公司常务副总审批。审批结束后，系统将审批结果反馈分公司。备注：项目信息跟踪表经集团公司审核，如认为该项目不宜跟踪或认为该跟踪人不宜跟踪如此重大项目，则集团公司有权建议分公司予以否决或进行统一调配。二、标前评审流程1、分公司收到招标文件后，分（子）公司经营负责人组织对招标文件进彳亍评审，集体研究是否参加投标。决定参加投标的，必须要求项目承包人按集团公司要求填写标前承诺书。2、由分公司经营人员在集团
40、公司信息平台系统中如实、详细地填写集团公司标前评审表,并在附件中上传招标文件或相关文件（合同）及承包人标前承诺书等文字材料，发起标前评审流程。3、流程发起后,由分公司经营负责人、财务负责人、分公司经理、区域总裁详细签署评审意见后，系统上传集团公司总部评审。备注：（1）须附招标文件或相关文件（合同）及承包人标前承诺书等文字材料。（标前承诺书由集团公司提供统一格式，后附）（2）无项目信息跟踪表，不得参与标前评审，在填写标前评审内容时须将项目信息跟踪表编号填上。（3）无标前评审表，不得投标，不得签订合同。（4）已经通过评审的主合同需签订补充协议的，或100万元以内的零星项目，可免去项目信息跟踪、标前
41、评审流程，但必须办理合同评审流程。4、集团公司收到分公司发起的评审流程后，经经营合约部、财务部、法务部评审通过之后，报公司主管经营系统副总、主管工程系统副总、常务副总审批。各分（子）公司须提前5日发起招投标文件评审流程。集团公司对分（子）公司报送的材料原则上3个工作日内完成评审、审批手续，特殊情况实行特事特办。三、合同评审流程1、合同评审由分公司经营人员发起评审流程，并提供合同文本、会议纪要、内部承包协议、项目部主要管理人员情况一览表、项目部主要管理人员的个人身份证、上岗证扫描件及社保情况等材料作为附件。联包合同、专业分包、工程劳务、安装、装修及总包合同等均需报集团公司评审。分（子）公司经营人
42、员对合同材料进行整理，检查材料是否齐全，程序是否合法，审核项目承包人的资历、实力等情况，根据合同内容填写合同评审表，发起评审流程。在合同评审流程中，需提供该项目信息跟踪表编号和标前评审编号（六十二条中规定可免去项目信息跟踪、标前评审流程的项目除外）。流程发起后由分公司经营负责人、财务负责人、分公司经理、区域总经理审批。备注：（1）分（子）公司负责人签署合同评审结论性意见时须附详细的合同条款评审意见。（2）凡分（子）公司承接建筑面积3万平方米以上或工程造价2000万元以上的垫资项目，必须同时提交项目调研报告、资金评估报告”。2、分公司及区域公司评审结束后，上传至集团公司施工安全部、人力资源部、经营合约部、财务部、法律事务部等部门评审后，报公司主管经营系统副总、主管工程系统副总、常务副总、总裁审批。各分（子）公司须提前5日发起合同评审流程。集团公司对分（子）公司报送的合同评审材料原则上3个工作日内完成评审、审批手续，特殊情况实行特事特办。
