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1、1项目各阶段EPC总承包工作1目阶段工作分项工作内容责任岗位项目启动组建项目部任命项目管理人员，签定项目责任书、制定项目部管理制度项目经理落实现场办公、生活场所综合管理部经理项目策划项目管理计划项目经理、项目副经理项目实施规划项目经理、项目副经理设计阶段方案设计组织方案设计设计经理获得方案设计批复设计经理初步设计初步设计设计经理施工图设计组织进行施工图设计设计经理组织院内人员进行校审设计经理院专家跟踪指导、论证设计经理施工图审查送第三方设计审查，包括施工图审查，消防审查、节能审查等设计经理根据申看意见反馈进行设计修改设计经理获得申查报告设计经理设计图纸交底组织交底会议、形成会议纪要、多方签字盖
2、章形成正式文件设计经理、施工经理设计变更联系、组织相关人员解决设计上的问题,确定变更内容,形成变更文件，多方签字盖章确认生效，交付实施设计经理、施工经理编制设备清单根据施工图编制设备清单设计经理、采购经理提供材料设备采购技术参数设计经理、采购经理项目审批报建审批协助建设单位进行项目报建、审批项目经理、设计经理采购采购计划编制施工招标、材料设备采购计划设计、采购主管管理土建施工招标施工区块划分项目经理、采购经理协调我院集中采购中心编制招标限价并审计、编制资格预审文件、资格预审、编制招标文件、评标、定标项目经理、项目副经理、采购经理签订施工合同项目经理、合同经理续上表项目实施阶段工作内容责任岗位备
3、注采购管理备购设采提供材料设备采购清单和技术参数采购经理华东院内部招标询价、编制招标限价并审il、供货商资格预审、编制招标文件、确定供货商项目副经理、采购经理签定采购合同项目经理、合同经理货款支付、设备催交采购经理出厂验货采购经理现场验货、交付保管采购经理施工管理T备施准总承包合同备案综合管理部经理协助建设单位解决高压线迁移问题项目副经理施工用电、用水开户顶目副经理、综合管理部经理办理施【:许可证综合管理部经理签定材料试验检测合同项目副经理签定枇基础检测合同、边坡处理和基坑用护监测合同项目副经理管理分包单位进行场地平整项目副经理编制总体施I：进度计划，总体施工方案、应急预案等项目副经理协调施工
4、总平布置、施工道路、施工围播、文明施工措施等项目副经理审核施工组织设计项目副经理组织专项施【:方案的专家评审（高大支模架等）项目副经理了解地卜府线、市政管网的情况并向施工单位交底、制定保护措施项目副经理进行质量、技术、安全交底项R副经理、安全总监、检查施I：准备、安全文明施I：措施落实情况项目副经理、安全总监、组织规划部门定位放线并复核项目副经理项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位番注施工管理施工过程协调各施【:区间的施1：界而、配合作业项目副经理协调设计、监理、施工、监测等单位的相互合作、监督管理项目副经理进度管理编制总体进度计划项目副经理审查分包单位的施工进度冲划检查分包单位周计划、月计划
5、的执行情况对比总体进度计划，监督分包单位采取纠偏措施，并做好协调工作必要时修正进度计划;质量督促和检台分包单位建立质量管理体系项目副经理督促监理单位加强对分包单位施.过程中的旗量管理定期或不定期进行质量检查协调设计、采购、施工接口关系，避免设il、采购对施工质量的影响质量事故的处理、检查和验收定期向华东院质安环部和建设单位汇报质量控制情况用理费管制定项口费用计划合同经理每月统计汇总分包单位完成的匚程量,编制工程进度款申谙支付报表，报送建设单位并督促支付工程进度款按照分包合同给各分包单位支付工程进度款采用版得值的方法进行费用分析,若出现偏差，采用纠偏措施并向公司总部汇报项目费用变更项目实施阶段工
6、作分项工作内容贲任岗位备注施工管理施工过程HSE管理制定项目HSE管理目标,建HSE管理体系安全总监、项目副经理监督、检杳分包单位的HSE管理体系停促监理单位对分包单位进行HSE监督管理定期或不定期进行HSE4项检连督促分包单位进行不合格项整改HSE事故处理协调组织施工变更项目副经理施工资料管理综合管理部经理定期。建设单位沟通，汇报施工安全、进度、质量、费用等问题项目副经理、安全总监协调解决施工过程中出现的不可预见的其它问题项目副经理、安全总监施工过程验收组织分部分项验收:基础工程验收、主体结构验收项目副经理项目验收移交项目验收、试运行制定验收计划项目副经理组织&项检测（Vl.能保温、消防、防
7、水、防雷、环保、电力、电梯、自来水、煤气、建筑面枳等）项目副经理组织专项验收（消防、环保、水保、交通、市政、园林、白蚊等）项目副经理进行验收前的自检项目副经理进行缺陷修补项目副经理项目试运行项目经理、项目副经理协助建设单位组织工程综合验收项目副经理项目收足、移交工程收尾项目副经理收集竣工费料、向建设单位提交完整的竣工验收资料及竣工的收报告综合管理部经理工程费用结算合同经理续上表项Fl实施阶段工作分项工作内亦责任岗位备注项目验收移交项目收尾、移交建筑物实体移交项目经理、项目副经理竣工资料移交项目副经理、综合管经理保修及服务协调施工单位做好质保期内的保修与服务项目副处理2EPC项目各阶段工作要求（
8、1）工程设计阶段要求设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接
9、口关系。设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必
10、须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏、碰、缺。在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。施工阶段设计人员要到现场指导、服务，发现问题及时解决，保证工程顺利进行。(2)施工阶段工作要求采购工作要求(a)设备及材料的采购计划的编制数量要准确、执行标准要明确、供货
11、日期要符合进度的要求。(b)对材料、设备的供应商必须进行现场考察，供应商必须满足设备、材料质量、工期的要求。(C)签署的材料、设备采购合同要符合采购技术文件的规定，还要明确供货商的现场安装、调试、运行的指导及质量不符合应承担的责任。(d)设备及材料的开箱验收及进场验收要严格、细致，要得到监理工程师的批准方可使用;验收记录或验收报告要及时、齐全并请监理及时签字确认。(e)发包人(甲方)指定的材料品牌范围，由总承包方(乙方)采购、检验、实施的材料设备严格在范围内采购。施工过程阶段(a)施工阶段主要工作为完成土石方工程、地基基础工程、主体结构工程、装修工程、水电安装工程、室外道路管网等市政工程、景观
12、绿化工程等工程项目的施工，进行施工过程质量控制、进度控制、变更控制、施工费用控制、施工安全、标化工地管理，分项、阶段验收管理，按要求的工期全面完成施工任务0(b)施工文件要与工程施工进度同步形成，经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按合同和监理要求完成验工计价资料。(C)按设计要求和合同约定完成所需验收的分部分项工程，具备中间验收条件时应提出中间验收申请，由建设单位及时组织总承包单位、设计单位、监理单位进行中间验收，并应按照政府有关规定通知质量监督机构对验收进行监督。中间验收通过后，验收参加人员应对其分部工程的质量作出最终评定，并对中间验收资料进行签认。(d)施工阶段要对工程进度、
13、工程成本进行严格的控制，加强过程和环节的控制，确保节点工期和总工期，确保工程投资控制在预算范围内。(e)设计人员作为项目管理人员要到现场指导、服务，发现问题及时解决，保证工程顺利进行。(3)验收交付阶段要求竣工验收阶段要求竣工验收是工程建设过程的最后环节，是投资成果转入使用的标志，也是全面考核建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。项目竣工验收、交付使用，应满足如下要求。(a)满足竣工验收条件(i)完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，实现项目的决策目标、计划目标、控制目标、完工目标，达到合同规定的竣工要求；(ii)有完整的技术档案和施工管理资料；(iii)有工程使用的主要建筑材料、建筑构
14、配件和设备的进场试验报告；(W)有勘察、总承包、工程监理单位分别签署的质量合格文件；(V)有我方签署的工程保修书。(b)竣工验收的准备工作的要求：(i)整理技术资料:工程竣工资料的来源、类别、保存要按照建设工程文件归档规范(GBT50328-2014)、建筑工程资料管理规程(JGJ/T185-2009)的要求编制。(ii)编制竣工报告:我方按国家有关技术标准自评质量等级、编制竣工报告。(iii)编制竣工验收报告:编制竣工验收报告，总承包单位(包括各专业分包单位)、监理单位协助配合编写。(C)竣工验收的程序和组织工作要求。(i)工程项目按合同范围全部建设完成，经过各单位工程的验收，符合设计要求、
15、并准备竣工图、竣工结算、工程总结等必要文件资料，由发包人向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。(ii)自验收工作:总承包单位完成设计图纸和合同约定的全部内容后，自行组织验收好工程竣工自验收记录报告，并编制竣工报告。(iii)申请验收:监理单位核查竣工报告，对工程质量等级作出评价。由总承包项目部书面报告建设单位申请验收，填写单位(子单位)工程竣工预验收报验表。(W)专项工程验收:建设单位提请规划、消防、环保、水保、质量技术监督、城建档案、电力、自来水、市政、交通、通讯、燃气、园林、白蚁等有关部门进行专项验收，并按专项验收部门提出的意见整改完毕，取得合格证明文件或准许使用文件。(V)项目初验收:建
16、设单位审查竣工报告，并组织勘察、设计、总承包和监理等单位制定验收方案;听取各单位的工作报告和质量监督部门对工程质量的评价意见;检查工作是否按批准的规模进行建设，及工程建设各个环节执行法律、法规和工程建设强制性标准的情况;检查工程外观质量和有关资料，鉴定工程质量是否符合设计要求的质量标准;检查历次验收中的遗留问题和己投入使用的单位工程在运行中所发现问题的处理情况;确定尾工清单及其完工期限和责任单位等;对重大技术问题做出评价;检查和审阅工程档案资料;提出竣工验收的建议日期;并对验收检查记录签字；(Vi)验收监督:建设单位组织工程竣工验收前，应提前通知工程质量监督机构，并提交有关质量文件和质保资料，
17、工程质量监督机构应派员对验收工作进行监督;工程质量监督机构对验收工作中的组织形式、程序、验评标准的执行情况及评定结果等进行监督。验收不通过,工程不得投入使用。(Vii)竣工验收:由建设单位主持，包括政府工程质量监督部门参与，对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见。(Viii)工程竣工合格后，建设单位确定竣工日，并提出工程竣工验收证明文件。工程交付阶段要求(a)竣工验收合格后，由发包人向我方签发单位(子单位)工程验收证书。己签发单位工程(子单位)接收证书的由发包人负责照管。己完工程的验收成果和结论作为全部工程竣工验收申请报告的附
18、件。(b)移交档案资料:工程竣工验收合格后，必须在规定时间内向主管城建档案管理部门移交一套完整的建设工程档案。同时根据合同约定向本项目所在区域主管单位、发包人提交相应的工程档案资料。(C)发包人经过验收后同意接收工程的，应在收到竣工验收申请报告后的约定期限内，由发包人向我方签发工程接收证书。发包人验收后同意接收工程但提出整修和完善要求的，限期修好，并缓发工程接收证书。整修和完善工作完成后，经监理人复查达到要求的，经发包人同意后，再向我方出具工程接收证明,(d)发包人验收后不同意接收工程的，监理人应按发包人的验收意见发出指示，我方组织对不合格工程认真返工或进行补救处理，并承担由此产生的费用。我方
19、在完成不合格工程的返工或补救工作后，应重新提交竣工验收申请报告，重新进行竣工验收程序。(e)经验收合格工程的实际竣工日期，以竣工验收合格的日期为准，并在工程接收证书中写明。(4)质量保修阶段要求发包人接收证书写明的接受日期是承包人报修责任开始的日期，也是缺陷责任期的开始日期。保修内容和期限根据总承包合同的约定和工程质量保修书中的承诺。保修期间，我方单位应履行合同约定承诺。制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系。保修期满验收由发包人(或发包人单位)组织，总承包单位、施工分包商、监理单位、发包人(物业)参加。发包人(或发包人单位)签发工程项目质量保修期满验收证明文件。3EPC项目主要文件项目主要
20、文件见下表：序号文件类型文件内容1项目建设单位往来文函项目施1：管理（而最、安全、进度、协调）相关往来文件合同费用相关往来文件安全管理相关（防洪度汛、防台风、防寒流、森林防火）往来文件与项目实施相关各类C题报告项目前期报建文件2施工监理往来文函施1：组织设计、施r方案、施：计划、技术措施审核文件施工生产过程中形成的质最、技术、进度、费控、安全牛:产等文件续上表序号文件类型文件内容2施工监理往来文函监理油知、协调会纪要、监理工程师指令、指示、来往文函施I：质量检查分析评他,工程质量事故、施1：安全事故报告程费用往来文件3设计文件设计施工图供图计划设计图纸施工图审交、消防审查、避雷审查等审查报告、
21、报建文件设计通知、设计变更通知、设计简报、技术要求、设计函件、专题研究报告4项目进度管控文件项目总体进度计划、年度进度计划、月进度il划、施工进度分析报告、施工进度纠偏报告5项目质炭管控文件施工产品、设备、物资材料抽样抽检试验文件施工过程测量更核、抽检文件隐蔽工程施工记录及验收声像文件、重耍部位施工工序记录及验收声像文件垂要节点工程质量检杳、汇报材料及工程质量监督检杳报告施工管理日志6HSE管控文件HSE管理计划重大危险源、重要危险因素、重大环境因素的识别、评价及预控措施过程管理文件应急预案体系文件7项目成本、费控管理文件有关付款申请文件、成本分析报告合同变更、索赔等相关文件项目完工结算、竣工
22、决算文件8项目采购（承包人采购设备、材料及专业分包）首控文件采购招标文件、合同文件与设的供应商相关会议纪要设备,材料出厂项最合格证明，设备、材料装箱单、开箱记录、工具单、备品备件清单设备制造图、产品说明书、零部件目录、出厂试验报告、专用工器具交接清单设备检定、验收记录序号文件类型文件内容9I：程验收及阶段验收白查报告分部.匚程、单位工程脸收文件阶段验收自查报告IO项目管理作业程序文件施工质鼠、安全、进度管理相关制度、措施文件项目“三合咻系”运行管理文件Il试运文件试运行相关会议文件、单位验收相关报告设备静态、动态调试方案设备调试记录，设备脸收报告试运行报告安全操作规程、事故分析处理报告运行、维
23、护、消缺、脸评记录、技术培训记录12竣工专项验收报告消防I项验收报告环保专项验收报告建筑质能专项验收报告规划验收报告建筑面枳测绘报告空气质或检测报告自来水质量检测报告供电验收、燃气施1：脸收、防雷验收、雨污分离脸收、白蚁防治验收、通讯验收、车位及出入口验收、园林绿化验收、档案验收工程质量监督报告EPC工程总承包项目实施过程管理细则工程总承包项目实施过程控制Ol工程总承包的组织应在受控条件下提供生产和服务生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。02工程总承包项目实施过程控
24、制控制是项目管理的重要活动之一,控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标）、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。03工程总承包项目实施过程控制的原则工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质
25、量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。04工程总承包项目实施过程控制的要求（1）项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；（2）项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；（3）应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；（4）在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做
26、好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；（5）在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购（分包）总结及评价等；（6）在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；（7）项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；（8）应进行工程划分并报批，根据工程划分确
27、定质量控制点、级别及检验批；（9）项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；（IO）应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；（11）应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置;改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；（12）应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。05工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；
28、项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。工程总承包项目绩效评价01绩效评价组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，
29、应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。02检查（1）项目策划阶段的检查工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定,对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。（2）项目实施过程的监督检查工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检
30、查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。(3)中间成果和最终成果的检查工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或更查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重免发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对己完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合
31、其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部(子分部)工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。03改进(1)工程总承包业务的改进需求工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求
32、；在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。(2)确定质量改进措施对设计成果质量抽查或查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；对
33、工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析,确定改进的措施；对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析,确定改进措施；在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。(3)实施改进工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：改进管理方法；采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；调整或增加项目资源配置(人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等)；完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和
34、管理接口等；改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。04绩效评价内容(I)工程总承包业务的经营绩效评价；工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；一年来工程总承包业务的中标率增长情况；工程总承包业务人均产值指标增长情况；工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析
35、，找出优势、劣势和差距。(2)工程总承包业务的管理绩效评价工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；对项目管理体系、管理流程的改进情况；是工程总承包业务的外部评价情况等。(3)工程总承包项目的绩效工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：项目管理目标责任书的完成情况；项目绩效指标的完成情况；项目知识管理取得的成效；项目风险控制的效果；项目进度控制、费用控制的效果；工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；对分包方实施控制的效果：对分包方重更发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；保修责任期内出现故障的情况；项目资料的完整性及整理归档的及时性；发包方或监理单位对项目部的评价等。
