《【《论工程项目成本管理中存在的问题及对策》5200字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【《论工程项目成本管理中存在的问题及对策》5200字（论文）】.docx（8页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、论工程项目成本管理中存在的问题及对策一、项目成本管理理论叙述1（）项目成本目理的定乂1（二）项目成本管理的原则2二、工程项目成本管理存在的问题2（一）缺少成本管理系统观念2（二）忽视“质量成本”、“安全成本”的管理和控制2（三）施工项目成本管理粗放3（四）缺乏成本管理监督与考核机制3三、工程项目成本管理的建议和对策3（）挖r三j全体贝工的成本观,区、3（二）完善项目成本控制和管理相关制度4（三）各阶段，有重点地采取技术措施控制项目成本4（四）完善项目成本信息化监控系统5结束语5参考文献6论工程项目成本管理中存在的问题及对策内容摘要21世纪，无论是自然资源的逐渐减少，还是企业之间的竞争由量到质的
2、转变，都是企业竞争白热化的结果，企业之间的竞争愈加激烈，要想在市场上站住脚跟，必须控制成本。企业获取利润的两个途径：增收与节支，难以实现差别化战略的今天，节支显得更为重要。可以说，成本竞争是企业市场竞争中的重要一环，传统的成本管理很难适应科技信息发达，经济环境瞬息万变的当今社会，企业需要加强成本管理，充分了解企业本身成本管理的基本情况，完善流程，保持自己的成本优势，提高市场竞争力。我国工程项目成本管理还存在许多的问题，主要表现在以下几个方面：缺少成本管理系统观念；忽视“质量成本”、“安全成本”的管理和控制；施工项目成本管理粗放；缺乏成本管理监督与考核机制。针对以上问题，笔者从以下几个方面提出了
3、相应的对策和建议：提高全体员工的成本观念；完善项目成本控制和管理相关制度；各阶段，有重点地采取技术措施控制项目成本；完善项目成本信息化监控系统。关键词：工程项目；成本管理；建议和对策一、项目成本管理理论叙述（一）项目成本管理的定义项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为实现成本目标而对项目范围内各项工作过程实施的管理。项目成本管理的主体不同，则成本管理的任务、内容、范围、方法均不相同。影响项目成本的因素比较多，主要有：（1）项目范围。项目范围界定了完成项目所需要包括的工作，同时也界定了完成这些工作所需要消耗的资源的范围和数量。（2）项目质量。质量与成本之间存在辩证统一关系。项目管理就需要通过价
4、值工程分析，求得质量与成本之间的最优平衡。（3）项目工期。工期与成本之间同样存在辩证统一关系。对工程项目来讲,强行缩短项目工期需要以增加成本为代价，适当延长的工期可以降低成本，过长拖延的工期会造成资金成本、机会成本的增加。（4）被消耗资源的市场价格。项目进行期间需消耗资源的市场价格决定了项目的成本高低。（5）项目管理水平。提高项目的管理水平，优化资源配置，提高资源利用效率，减少决策失误，可以有效地降低成本。“工欲善其事，必先利其器”，项目成本管理作为系统工程，必须以一定的管理措施为保证。将成本管理措施归结为组织措施、技术措施、辅助措施三大类。具体是：（1）组织措施。是从项目成本管理的组织方面采
5、取的措施，包括建立项目成本管理组织架构，划分管理层次，明确岗位责任制，编制成本管理制度及流程等。（2）技术措施。针对成本管理的具体对象和不同阶段，运用技术经济分析、价值工程、挣值法等技术工具，进行多方案的比较、优化、取舍，是有效进行成本管理的技术保证。（3）辅助措施。成本管理作为项目管理的主要内容之一，与项目管理的其他环节（合同管理、资金管理、信息管理、资源管理等）密切相关，并互相促进。对合同签订、履行过程的管理，对资金筹措、运用的管理，对信息的沟通、共享,对内外资源的整合，都能有效促进项目成本管理。（二）项目成本管理的原则（1）系统控制原则。项目成本管理不能只追求项目某一个阶段成本最低，应该
6、从全局的观念出发，系统性地考虑从项目启动到项目产品生命周期结束的整个过程内综合成本最低。（2）全面管理原则。成本管理应该对项目形成的全过程、影响项目成本的全部因素进行管理，并由团队的全体成员共同参与。（3）组织适应性原则。成本管理的组织结构层次必须与成本管理的内容相适应，管理权力与管理内容相匹配，责、权、利相互协调，否则会导致管理目标与管理结果的扭曲。（4）成本责任明确原则。必须对项目成本进行层层分解，使成本目标落实到项目的各个活动和每个人员，是每个部门承担明确的成本责任，并作为业绩考核的依据。（5）动态管理原则。项目成本的构成随着项目的进展不断变化，成本管理需要不断发现和调整成本支出与计划目
7、标之间的差距，必然是动态管理的过程。（6）科学管理原则。成本管理是一项系统工程，涉及到的专业、学科比较多，必须综合运用有关理论、技术、方法，并且理论联系实际，结合实际情况进行管理。二、工程项目成本管理存在的问题（一）缺少成本管理系统观念成本管理是一项很重要也很复杂的工程，它具有系统性，所以需要所有人员的参与，但是目前我国不少施工企业将这项重要的的任务直接交给了财会人员，而忽视了主体施工单位和那些基层的技术人员以及生产人员，更没有征求负责设计的单位和那些原料、设备等供应商的意见，导致成本管理所需要的大量信息流不能够有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念，不能很好地达到成本管理的
8、目标。（二）忽视“质成本”、“安全成本”的管理和控制然而，在重视低成本的同时，我国很多企业却将质量成本抛在了脑后，他们也忘了什么叫“安全生产成本”。可众所周知，质量是企业的命脉，工的程质量决定着这个企业将在市场占几大块地方，如果质量上存在很大问题，市场口碑不好，企业接不到业务，将面临没活干的地步。甚至有的企业为了加快施工脚步竟然丢了安全意识，造成不少的安全事故。其实这样一来不仅使得生产成本大大增加，更重要的是给社会和某些家庭带来不可挽回的痛苦。（三）施工项目成本管理粗放很多施工企业管理水平总体上不是很高，特别是在基础管理方面，很多企业都只是做一些简单的规章制度，这些规章制度都非常笼统和不具备可
9、行性。没有明确该项目的成本控制由谁做，何时做，做到什么程度，因此实际运作起来难度非常大，根本无法运行，因此长期以来成本管理和控制并没有起到多大的作用，成本管理还是停留在“领导一人说了算”的水平上。（四）缺乏成本管理监督与考核机制在很多项目的开展中，无论是项目成本管理监督，还是项目成本审核，公司都没有相应的机制和人员来进行应对，缺乏相应的监管机制的约束，施工人员的行为得不到有效监管，在本身责任意识淡薄的情况下，会出现很多成本浪费的情况。此外，成本责任考核体系层次不够清晰明了。在进行项目实施的过程中，对于项目的成本管理，应该是谁管理，谁负责的模式。但在当前的项目管理的过程中，这种成本责任考核体系的
10、不够明确，也给施工项目成本管理不足造成了不利的影响。由于考核体系的不完善，导致在进行项目施工的过程中，成本管理责任不明确，不仅出现了责任推诿的情况发生，而且无形中增加了项目的成本。三、工程项目成本管理的建议和对策（一）提高全体员工的成本观念项目成本控制和管理贯穿于项目发展的整个过程，因此项目成本管理需要全过程、全员进行成本管理。因此要想使项目成本管理顺利，最根本的在于人，我们必须从身边的每一个人做起，从小成本入手，提高全体员工的成本观念。首先，我们要认识到既要靠领导又要靠群众，只有人人讲成本，使成本观念深入人心，才能使降低成本的措施落到实处。否则，抓成本管理将成为一句空话，因此我们要开展以成本
11、为主题的宣传教育活动，降低成本要天天讲、月月讲，提高全体施工人员的成本观念，使成本管理的理念深入到每一个员工的心中，融入到项目投标、施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节。(一)完善项目成本控制和管理相关制度制度完善是成本控制和管理得以进一步实行最根本、最有效的保障，因此在进行成本管理之前，我们必须完善项目成本控制和管理的相关制度。首先，健全组织制度控制制度，组织制度控制措施规定控制的方法和内容，使企业各层次有效行使监督、检查、协调及管理等各项职能，成立一套完善的工程成本管理的制度，明确各个项目管理员负责的任务以及行事权利，在项目施行的各个阶段必须实行全员参与管理项目成本以及全过程动态管理的制
12、度。建筑工程企业要建立一种责、权、利相结合的建筑工程项目成本管理体系。以项目经理为成本管理的主导核心,全体施工人员为主体,形成一个完善的项目成本管理体系。要对整个项目成本管理体系的每个部门及个人制定出相应的职责范围,赋予其相应的权利,但同时要承担其责任,在承担责任的同时合理的完成任务。其次，我们要成立一套完善的考核方法：力求先进、合理，在可以控制的基础上下发相应层次的指标，并为之制定相应的考核方式，让每个层次都有着明确的责任和利益。在此过程中,需要完善相应的绩效考核机制,将成本关于与人员的绩效考核挂钩,从而提高人员进行成本管理的积极性。此外,还需要完善奖惩制度,对成本管理表现较好的人员实施一定
13、的奖励措施,对于成本浪费的人员进行一定的惩罚,从而将成本管理的责任落实到每一个人员身上,确保成本管理水平的提升,形成完善的项目成本管理体系。(三)各阶段，有重点地采取技术措施控制项目成本在施工前，我们要根据业主的需要和企业的实际情况，选择最佳成本方案，做好成本预测，并把成本预算作为今后工程成本考核中确定目标成本的重要依据，并以此为根据编制合理的成本计划去组织施工和项目管理工作。做好这一步是建立施工项目管理责任制，开展成本控制和核算的基础。在施工过程中要做好成本控制。首先要控制材料价格，节约材料消耗，因此从材料采购、运输、使用、存储和回收等方面都要做好市场价格调查，确保所购买的材料质量最好，价格
14、最便宜。在收尾阶段，应该及时把相关的银行户头撤去，从而把成本的流失漏洞堵上。公司财务处应该带包带领尚未完成，且需要完成的少量工作，比不过及时计算到从费用中去，进而使开支的随便性减小。在项目竣工的时候，要及时办理竣工结算，以免却债权、债务关系，同时要派专人和业主联系，力争尽快收回资金，对于短期内无法收回的，应该签订还款计划的协议，明确还款的时间、违约的责任等等。（四）完善项目成本信息化监控系统一般情况下，工程施工的时间比较长，过程中有很多主观因素或者客观因素会影响成本，因此，成本一直处于变化之中，长此一来，成本的监控工作也变得十分复杂，有一定的困难。但是当代科技发达的今天，信息技术已经被用于生活
15、的各个角落，当然也少不了施工工程，首先，企业要做的就是强化项目在成本和专业方面的核算，制定一个完整的成本规划，以防私人暗地里进行转账等行为，以至于项目成本出现偏差；其次，企业也需要定期对项目成本进行阶段性分析。另外，对于某些有代表性的工程，可以开展一些分析会，针对工程成本管理过程中存在的问题进行集体探讨，例如资源的使用以及配置情况。各自发表意见，找出工程中成本发生变化的原因，总结历史教训并提出新的改进方法，对于已经查出的问题尽量做到堵塞漏洞，追回损失，从而做到真正意义上的降低成本，取得最大的经济效益，提升项目部的管理水平，提高施工企业竞争力。结束语随着中国经济的快速发展和进步，中国的建筑业也得
16、到了快速的发展。在市场经济体制下，建设单位要提高自己的综合实力，必须做好成本管理工作，从而控制工程造价，可以在合理的造价范围内进行施工。要做好施工项目的成本预算控制也可以节约资源，降低成本，使建筑单位的经济效益大大提升，只有这样才能够为建筑施工单位的发展打下良好的基础。首先，从多角度、结合多种理论分析建筑企业成本管理的内涵及实施方法；将动态成本管理法和全方位成本管理运用到建筑企业成本控制中；结合实际项目，对建筑企业实施全程管理的成本控制模式。其次，应用系统动力学方法构造动态成本管理模型。每一个项目的成本管理都是一个动态的系统管理过程。构造动态成本控制模型，才能进一步加深对工程施工阶段的成本管理
17、控制，才能进一步符合实际工作的要求。最后，进一步健全创新国内施工企业的成本控制模式。全球比较具有代表性的成本管理模式一般包括以下两个方面：一种是基于市场价值的作业成本控制模式，在欧美市场上的应用相对广泛，另一种基于产品生命周期的成本企划模式，该模式主要起源于日本，而在国内则叫做成本模式。怎样借鉴以上两种成本控制模式所蕴含的思想方法，且与国内施工企业的具体状况相互结合，从而找到与国内施工企业相互适应的成本控制模式具有十分重要的意义。参考文献1郑瑶菲.浅谈房地产开发项目的设计管理和成本控制J江西建材,2017,(14)：246-247.2赵永刚.房地产开发项目的成本管理J.绿色环保建材，2017,(06)：155.3葛敏.目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性J.上海房地，2017,(06)：21-23.4魏庆森.房地产开发项目成本管理J.价值工程，2017,(10)：243-245.5麦黄.房地产开发项目土地开发成本估算应用研究J.经营管理者,2017,(09)：191.6郝惠鹏.关于房地产开发项目精细化成本管理的探讨J.企业改革与管理，2017,(02)：11.
