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1、富士康公司绩效考核的存在的问题及完善对策研究摘要近年来，随着我国社会经济的快速发展，人力资源管理在一个企业里也发挥着越发重要的作用，在某种程度上，人力资源的科学性管理也关系着企业发展的快慢。所以，人力资源管理是一种核心力量，它能够推动企业的快速稳定发展，在人力资源管理中，绩效考核是一种及其重要手段和依据。本文以深圳富士康科技有效公司为例（以下简称富士康），探究并深度分析在富士康人力资源管理中的绩效考核目的运行，对组织员工承诺的影响及作用机制。通过研究剖析该公司现在实行的绩效考核，发现公司在绩效考核中存在的问题，并找出产生这些问题的原因。最后，结合富士康的实际情况，提出相关的改进方法，弥补现有绩
2、效考核的不足。关键词：绩效考核；员工承诺；富士康；问题摘要1Ll研究背景21.2 研究目的及意义21.3 研究思路和方法32、理论研究32.1 绩效考核和员工承诺的概念32.2 组织绩效考核对员工承诺的作用及影响相关理论42.3 基于理论分析组织绩效考核问题53、富士康公司绩效考核的存在的问题及产生原因63.1 富士康公司绩效考核的存在的问题63.2 富士康公司绩效考核的存在问题的产生原因84、优化深圳市富士康科技有限公司绩效考核的对策104.1 以人为本，尊重员工个性发展104.2 采取更加科学合理全面的绩效管理工具104.3 科学制定绩效目标104.4 加强绩效管理的沟通职能H4.5 加强
3、绩效管理的激励机制12结论13参考文献141、绪论1.I研究背景经济社会迅猛发展，企业对人才的管理日益更新。人才逐渐成为了企业在市场竞争中的优势。绩效考核作为企业竞争管理的一项重要的方式，其本身而言就是结合企业的发展综合分析在员工组织之上，因而绩效具有十分重要的作用在企业管理当中。绩效考核是一个系统工程，不仅只是让员工对其薪酬感到满意，更重要的是通过有效的绩效考核实现组织和个人目标。可是，在大部分情况之下，企业在对于绩效考核管理上仍旧存在着一定程度上的差异，与之科学性和合理性失之交臂，呈现出来的结果往往都是不尽如人的僵硬和挫败。如此之下对企业绩效管理的改善具有了十分重要的意义，企业可以通过一些
4、手段对其进行相关的处理。例如：打击员工的士气，降低工作效率，影响团队氛围等，组织公民行为的减少，工作满意度的降低和离职倾向的提高，进而影响个人和组织的绩效。本文正是基于这样的背景，对富士康绩效考核展开研究。以研究其对组织员工承诺的影响及作用机制。1.2 研究目的及意义绩效考核本身是具有十分重要的意义，是企业管理事物中较为重要的环节解，因而独具特性和重要性而备受关注。研究组织企业内部绩效考核的目的对组织成员承诺的影响是具有十分重要的作用。绩效考核方法有多种，大部分倾向于采用360和KPI的方式对其进行相关的处理,绩效考核设计到的事项较之于人事的其他方向而来更具有复杂性和任务性，它详细到企业员工工
5、作环节的哥哥方面,业绩以及工资等等,因此绩效考核也是人力资源管理中最为重要的一个环节,通常而言组织企业将这一个环节做好了那么将会形成企业的一大核心竞争力。本文研究绩效考核目的对员工承诺的印象及作用机制，通过对深圳市富士康公司的研究调查，以分析其绩效考核，并结合相关的理论分析对其进行改进和完善。改善之后的绩效将会对富士康公司的发展有着十分重要的积极作用。本次论文切入点在与对绩效考核目的的把握，从而进化到绩效的各个方面，因此具有另外方面的理论性质。1.3 研究思路和方法131研究思路本文主要是通过调查-发现-解决这样的思路来进行工作的。首先是通过在知网等地方查阅相关的文献，以了解绩效考核的相关问题
6、，并结合富士康公司的具体现状的调查和分析，结合所学的绩效管理、员工关系管理等专业知识，对富士康集团绩效考核与员工承诺进行分析,应用马斯洛需求理论等具体研究绩效考核在富士康集团中应用的建议对策。1.3.2研究方法文献研究法：围绕论文的主题，收集国内外相关的学术论著、期刊、文献等资料,通过分析国内外现有的文献及理论,以小论点出发进行深入地探索和研究,总结并归纳绩效考核对员工承诺的作用及影响机制的相关理论，为本文的论述及探析提供理论基础。实例分析法：通过分析深圳市富士康科技有限公司绩效考核存在问题，提出相应的优化富士康公司绩效考核的对策,从而为实现绩效考核促进员工承诺提供一定的对策支持。2、理论研究
7、2.1 绩效考核和员工承诺的概念2.1.1 绩效考核的概念及基本作用绩效考核是一个综合性的概念，因此对其的皆是也各有不同。员工认为绩效是经过考核的工作行为、表现及其结果,是上级和同事对自己工作状况的评价叫而企业者的视角上，则以为，绩效是根据公司的具体发展要求，而细化到员工工作体现任务和标准的一个过程和程序。由此,绩效是具有十分明显得指向性作用。其设计到内容十分的繁杂，因而在企业中能将绩效处理的一丝不苟且仅仅有条者便是人力资源管理中的一大强手。纵观绩效的发展，可以指导系统的绩效考核射击到的环节是十分的丰富和多样的，其考核的不同方式可以体现出考核者的不同理念和目的。通常而言，大多数企业在企业内部采
8、取的方式是360考核和KPI考核，总体而言，两者是具有不同的方式，但是其作用和目的却可是达成一致。绩那么，绩效考核的目的是什么？人力资源管理研究学者称其为绩效考核的目的就是为了实现组织和企业在同一个目标上的共赢。要最大限度地激励员工的积极性和主动性，提高组织绩效，提高员工收入，实现组织和员工的双嬴。具体如下：第一，绩效是可以时间企业和员工双方面在目标上的利益达成。众所周知，企业组织是一个比较大的家庭，其每个成员就是其一内部组织的员工，因而绩效考核就是根据企业组织的总的目标，并且分到员工每个个人身上，以此来督促其完成自己的目标，从而使得整体目标的达成。第二，通常而言，绩效的最宏观的背景就是企业的
9、发展目标，以此为基础之下的绩效是可以将组织和员工的切身利益结合在一起，是其达成一致化的程度。企业最终的绩效的体现是通过每一位员工在完成自身的目标的基础上完成的，因而，绩效揩其与组织和员工结合在一起，并且希望能够通过一定程度上的手法和措施以达到企业利益的实现，从而使得整个企业都能够兴兴向荣。第三，可以增加员工对企业的满意。企业是有每一个员工组成的，因而其本身也是需要获取员工对企业的满意度。依据马斯洛需求层次理论可以了解到，员工对于自身的需求是有阶段性的，从一开始的最基础的生理，到最高级的发展，中间的过程也是不间断的。因此，员工的需求得到来满足，便会对企业感到满意,自然就不会导致其他的离职等事情的
10、出现，工作起来也是会越来越有干劲。2.1.2 员工承诺的概念员工承诺是指员工组织承诺。它并非是一种书面化的表达合约性的目的，而是源于一种心理上的感受和认同。因此员工承诺，是在员工对企业有一定程度的认同感的基础上才会产生的，员工程度是会有一定基础的工作热情和干劲。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感22.2 组织绩效考核对员工承诺的作用及影响相关理论2.2.1 以发展为目的的绩效考核可以导致更好的组织氛围组织的绩效考核本身是为了完善组织目标,在此基础上使得员工更加的明确自己在工作中的任务和做法，进行完善其工作能力和水平。组织绩效考核以发展为目的，不仅可以让企业内部的气氛呈现出一种欣欣向
11、荣的状态，而且对组织而言也是十分重要的。企业内部环境，对员工的工作状态有着十分重要的影响，因而以发展为目的的绩效考核是建立在一个上升周期之上的考核方案,从而会使得员工的职业呈现出一个上升的趋势，使得其工作氛围和环境更好。2.2.2 更好的组织氛围会导致更高的员工整体组织情感承诺企业组织的氛围对于员工的工作状态有着十分重要的影响R通常而言，员工在工作中是比较倾向于工作在一分为状态良好的环境之内，这无论是对于企业员工的工作状态还是工作兴致都是有着十分重要的作用，因而大部分员工最组织氛围有一定的要求。组织氛围良好的情况下，其企业员工的工作兴致和状态也会稿，从而使得，企业组织员工的整体组织情感承诺也会
12、高。2.3 基于理论分析组织绩效考核问题2.3.1 马斯洛需求理论马斯洛的需求层次理论把人的需要主要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。并且，这五种需要是由低到高的等级关系。可以通过图2.1体现出来。我现要自实需价值观、创造力、责任感、示范带头作用图2.1马斯洛的需求层次理论如上图所示，外国学者对于人的需求是进行来实验性的研究得出来的结论，其本意是意在说明人，是具有高追求心的动物，当基础的需求得以解决或者满足之后，那么便会超想更高的需求进行。232期望理论期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=
13、期望值X效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆(VictorH.Vroom)于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高,激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。3、富士康公司绩效考核的存在的问题及产生原因3.1富士康公司绩效考核的存在的问题31.1
14、绩效考核方法不科学富士康的绩效考核方法主要是KPI,而纵观其KPl却存在着一定程度上的不科学性。KPl的分解是KPl考核法的关键所在。每月在制定工作计划和拟定KPl的过程中，存在一些问题。以招聘培训专员KPl表为例，如下表3.1所示。表3.1招聘培训专员2015年3月KPl表序KPI权重指标标准或考核办法不合格=60分以下、合格=60.170分、良好=70.180分、优秀=80190分、卓越=90.1100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成
15、，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现O2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。(1) KPl分解不精确。没有明确公司的战略目标，每个部门每个月的工作任务和工作重点都不同，对于部门的KPI不了解，导致个人KPI分解不精确。没有将“招聘类工作”和“培训类工作”指标分解成“招聘需求完成数”、“招聘人员质量”和“初步拟定培训PPTw等具体细化指标。两项指标权重都为50%,没有细化KPl权重，容易导致考核结果的不准确R(2) K
16、PI标准不具体。指标标准过于简单化。而且制定的指标标准仅仅包括“优秀”和“合格”两个等级，对于“卓越”、“良好”和“不合格”没有具体描述。3.1.2 绩效考核执行不合理绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长，提高企业和个人的绩效四。富士康KPl考核法是从2010年开始施行，由于运用的时间不长，因此现有的绩效考核更专注于考核的形式和结果。大部分部门负责人认为绩效考核过于形式化，由于工作繁忙，没有充足时间专注于考核的过程，仅仅只是按照制度完成每个流程。绩效考核实施的关键在于人力资源部门和其他部门之间的密切合作。而在实际操作中，有些部门认为绩效考核只是部门负责人或人
17、力资源部的事情，因此这给绩效考核带来很多不利的影响。人力资源部在绩效考核的过程中主要扮演组织协调的角色，负责设计和执行考核方案，而最重要的实际操作过程则由每个部门的直接负责人来完成。部门负责人最了解员工的表现，因此考核过程中需要各部门和人力资源部门加强合作。员工普遍看重考核的结果，因为这直接关系到每月绩效的多少。而没有关注自身目标是否与组织目标一致，自身行为是否有助于个人和组织绩效的提高|山。3.1.3 员工不能依靠努力工作而提高绩效在绩效考核中，人力资源部要求每个部门的考核成绩按照2:7:1的强制分布原则进行划分，5%为卓越，15%为优秀，70%为合格，10%为较差。这样一来导致部门负责人在
18、进行月度考核时，为了尽量满足强制绩效等级分布而有可能导致绩效成绩的不够合理和公平。例如：某月部门所有员工表现都一般，绩效成绩应该被评为B-合格，但是为了符合绩效等级分布，必须要在这些人中选出相对优秀和较差的员工。那么，其绩效由一定等级体现则是具有一定程度的分类性质，员工的工作能力并不是其考核的唯一指标，不能够依靠努力工作而提高绩效。31.4不能满足员工的平等、自由、尊产等精神层面需求受其工作环境和内容的影响，大部分工作通常而言是具有枯燥性和单一性，因而重复性的做一个工作会给员工带来一定程度的厌工情绪,长期以往甚至会导致严重的心理情绪问题。工作环境如此之下，那么其员工的平等、自由、以及尊严等精神
19、层次的需求也达不到。通常而言，在富士康内部对员工能力的评定就是由其工作绩效来决定的，绩效效果好的则是工作能力优秀的员工，反之则是工作能力不强的员工。这本书对于员工而言也是存在着一定程度的恶性评价，不利于其员工的平等，尊严意识的维护网。3.1.5 绩效考核内容全部依靠定量指标富士康的工作人员主要是生产性员工，因而更加注重的是其每个完成的工作量。工作的好坏，通常是需要根据其完成量来定的。但是，过分的要求其工作量也是对员工工作能力的一种变相压制。若过分看重定量指标，则忽视里员工的其他可创造性的能力。另外，某些职位不适用于定量考核。像一些从事服务型工作的岗位，例如人事、行政、财务等，这些岗位的工作内容
20、大多都难以量化，这些工作的岗位职责缺少主要依靠数据来表达的绩效指标，因此它的产出的成果也会根据职能的差别而有所区别，并且产出的结果，也会在很大程度上受到企业内部员工的人为因素影响，这种行为最终也会影响到考核执行者，增加实施定量考核的难度。假如一个企业执着的对这些职位的绩效考核非要适用量化的模式指标，最后的结果也只能是走进死胡同。一个不容易确定的考核指标，对企业和员工的行为准则就会有一定误导。一旦指标量化已经确定，那么在实际操作中，因为受到各种方面因素的影响，在每一个细节方面，企业很难去做到精准到每一个点，为考核每一部分都制定科学的定量指标；同时，在考核时完全只看重定量考核的话，可能会让被考核的
21、员工只重视量化工作，从而忽略对企业发展很重要但暂时无法进行量化考核的一些工作网。3.2富士康公司绩效考核的存在问题的产生原因3.2.1 忽视绩效计划制定环节的工作计划是工作准备的前提，对每一项工作在进行之前首先是需要进行计划，而后再具有的实施中进行相关的调整。富士康在对员工的绩效上忽视企业绩效考核的计划。公司的KPl工作忽视来企业自身的具体计划。例如，没有根据工作卤位的实际情况和季度或者月度完成的计划来规定，因而具有一定程度的误差和不合理处叫3.2.2 思想认识存在误区考核对象主观认识偏差和被考核对象态度不端正两大问题都是因为对绩效考核认识有误而产生。绩效考核的本意和最终意义是像结合企业和组织
22、进行相关的处理和变化，以促使组织和成员之间的共同发展。对于公司员工而言，每月绩效考核已经演变成一种形式化的任务，每个月必须要做，而且内容基本上没有多大变化。对于大多数岗位而言，每月工作计划没有很大变化，基本上都差不多，除了临时接受项目性任务以外。所以大多数员工在拟定每月KPI时,都没有变化,而是不断重复。这样便失去制定每月工作计划和KPl的意义了。3.2.3 忽视主观因素在绩效考核中的作用KPI考核法采取员工自评和上级评定相结合的方法，但富士康月度考核结果总评分以上级总评分为主。上级评定也会受到一些因素影响，从而影响其公正性和真实性。主观因素本身是具有一定程度自发性和主观性，因而在具体的操过过
23、程中有可能会导致其过程和结果不具备公正公平性。富士康的绩效考核，综合来其上级因素，本意是想要辅导和提升其权威，但是在实际操作的过程中还是存在着一定程度的问题。因为，会导致其绩效和组织目的的实现程度存在着差异。3.2.4 忽视最重要的沟通职能富士康对绩效反馈和沟通很不重视，加上公司绩效考核目的不准确，导致员工对绩效考核的目的缺乏认同感，影响方案的实施。考核结果与员工实际工作业绩的关联度降低，很难得到被考核对象的认可，更加谈不上支持，考核结果仅在一定范围内公开，没有对相关结果进行有效解释，很多员工虽然知道自己的考核结果却不知原因闾。这样一来，对员工绩效改进毫无意义，也达不到提高公司和个人绩效的目的
24、。由此可见，绩效反馈通常贯穿于绩效考核的各个环节，直接影响绩效考核的质量。富士康绩效沟通周期完全一致，没有根据不同绩效考核等级员工进行区分。绩效沟通对不同绩效考核等级的员工作用不同。绩效好的员工通过绩效沟通分享好的工作方法，并对其表现进行肯定；绩效一般的员工通过绩效沟通扬长避短，再接再厉；绩效较差的员工需要通过绩效沟通发现自身问题，找出原因，从而改进自身不足。3.2.5 忽视绩效考核的导向作用绩效考核的目的是要最大限度地激励员工的积极性和主动性，提高组织绩效，提高员工收入，实现组织和员工的双赢。因而，绩效考核本身是为了鞭策员工在今后的工作中进行相关的前进,但是富士康的绩效的主要督促员工完成工作
25、任务，甚至有一定程度上的压抑和不确定性，使得其导向作用并没有得到十分明显得确定。4、优化深圳市富士康科技有限公司绩效考核的对策4.1 以人为本，尊重员工个性发展以人为本是现今大多数企业提倡的一种管理思想，因而具有人文关怀。富士康内部环境总体而言是一种比较机械化和僵硬化的环境,员工心理压力和情绪会存在着一定程度的崩坏程度，这也是近几年富士康出现员工死亡事件的原因之意。再管理上对以人为本，本身就是对员工的一种个性化的尊重和体谅，并且通过这样的方式让其能够更好的发展自己的需求。要建立以人为本的绩效考核机制，让员工心中有温暖的家的感觉。4.2 采取更加科学合理全面的绩效管理工具绩效考核实施过程中会遇到
26、很多阻力，导致绩效考核很难按照方案执行。绩效考核方案的制定的参与人员、部门,执行过程中应严格按照绩效考核制度实施。保证绩效考核制度的公平公开合理，绩效考核制度是企业员工业绩、工作态度、能力以及核算工资考核的依据。在实际操作过程中，会因为各方面的原因，不能完全按照的绩效考核方案实施。大力推行绩效考核，不能因为实施过程中有阻力而随便敷衍了事。无规矩不成方圆，公司的运营同样也是在指定的制度下运行的，为保证制定的制度、绩效方案能顺利进行，监督机制也要相应建立起来。为了确保绩效考核制度的实施，就必须进行绩效考核制度的宣传和贯彻,让员工对绩效薪酬制度和绩效考核目的有清晰明确的认识，人力行政部要发挥其监督的
27、作用，保证绩效考核制度切实有效地实施。4.3 科学制定绩效目标绩效考核标准要针对KPl来制定，对不同的岗位要求不同。根据SMART原则，对于工作业绩可以量化的岗位,如：销售类卤位，考核标准要具体到数据（如:利润完成率、委托完成率等等），用数据来衡量其工作业绩（如表4.1）;对于工作业绩难以量化的岗位，如：人力资源类、财务类、行政类岗位，考核标准要尽量做到量化，不能量化的工作可以行为化（如表4.2）。考核标准要对不同考核成绩做出具体描述，分为不合格、合格、良好、优秀、卓越，为相应的KPl指标形成“预计成果描述“。这样在进行员工自评和上级评定时才有剧可循。表4.2销售人员绩效考核标准序号KPIKP
28、l权重指标标准或考核办法（不合格=60分以下、合格=60.170分、良好=70.180分、优秀=80.190分、卓越=90.1100分）1公同利润30%卓越：实际完成值500万，考核得分=90+IOx（实际完成值-500）/500优秀:万实际完成值500万,考核得分=80+IOx（实际完成值-300）/200良好：0万实际完成值300万，考核得分=70+10X（实际完成值-0）/300合格：-100万实际完成值0万，考核得分=60+10x（200+实际完成值）/200不合格：实际完成值-200万，考核得分=60X（-200/实际完成值）表4.3人事事务专员绩效考核标准序号KPIKPl权重指标标
29、准或考核办法预计成果描述（不合格=60分以下、合格=60.L70分、良好=70.1-80分、优秀=80.L90分、卓越二90.L100分）1员工基本信息更新30%卓越：完成员工信息模板下发，提前完成回收和录入系统事宜,回收率达到100%以上优秀：完成员工信息模板下发，提前完成回收和录入系统事宜，回收率达到90%以上良好：准确完成员工信息模板下发、回收和录入系统事宜，回收率达到80%以上合格：准时、准确完成员工信息模板下发、回收和录入系统事宜，回收率达到70%以上不合格：不能准确且延误完成员工信息模板下发、回收和录入系统事宜，回收率达到60%以上员工基本信息更新表更新E-hr系统4.4 加强绩效
30、管理的沟通职能绩效考核实施情况的好坏需要通过绩效面谈来检核,考核对象和被考核对象在考核过程中处于一个连续不断的沟通反馈流程。绩效考核结束后直接上级要与每位员工进行面谈，针对员工的工作表现、工作态度等进行相互沟通与交流。直接上级要让员工了解到自身长处和不足，扬长避短；员工要向直接上级反映自己在工作中遇到的难题、新的工作方法，以及各种与工作有关的想法，要让上级了解自己的想法并提供一定帮助，这样才有利于自身的不断成长。而富士康绝大多数部门负责人认为绩效考核只是人力资源部的事情,他们只用每月按时提交各部门员工绩效考核成绩就可以了。至于绩效面谈的工作应该由人力资源部负责，他们也没有多余时间进行这项工作。
31、没有绩效面谈的意识，更谈不上主动与员工进行绩效面谈。考评不是最终目的，而是为了促进企业和员工的共同发展。因此，在新的绩效考核方案中，要重点强调绩效考核的反馈与面谈工作。4.5 加强绩效管理的激励机制激励是人力资源开发与管理的基本途径和重要手段，它可以调动员工的工作积极性，为企业创造更多的效益。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的需要。企业通过建立适合企业特点的文化、物质激励与精神激励相结合，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励，重视长期激励等措施激发员工潜在的自强不息的精神，对提高人的素质使人全面发展具有重要作用采用科学的激励措施还可以使员工树立正确的世界观和高
32、度的责任心，可以激发员工不断探求新知识、新技术的兴趣。当前企业面临新技术革命的挑战,员工的这种自强不息的精神显得尤为重要。员工都能确立自己的近期目标,调动员工的工作积极性，进行产品创新、技术改造、岗位革新，把多层次、多领域、多环节的创新做到“能者上，庸者下，平者让成功挖掘员工的潜能从而满足员工的自我实现、自我创造的最高层需要,成功地凝结为企业的巨大创造力,使企业无往而不利。结论越来越多的现代企业已经建立起了切实有效的人力资源绩效管理制度，并将绩效考核结果直接与企业的薪酬制度挂钩。因此，通过制定适合企业的绩效考核方案，最大限度地激励员工的积极性和主动性，提高组织绩效和员工收入，实现组织和员工的双
33、赢。通过对富士康绩效的补充和完善,绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，提高企业和个人的绩效。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双嬴。在绩效考核的过程中，只有公司和员工共同明确考核目的，清晰认识到绩效考核的重要性和必要性，才能真正有效完成绩效考核，而不是仅仅关注于绩效考核的结果。对公司而言，只关注考核结果给公司带来的经济利益以及员工为公司创造的价值；对员工而言，更加关注于考核结果所直观表现出的绩效的多少，而并没有通过绩效考核真正发现自身问题、改进问题，找到提升的方法。任何方案都是一把双刃剑,有利必有弊。以上对富士康绩效提出的改进方法,需要
34、在实践中不断完善。由于知识、水平的局限性和实习时间的原因，对富士康绩效的研究还存在一些不足之处。例如，没有考虑到绩效对员工分配公平感、帮助行为和自我发展的影响，以及绩效强度对员工薪酬满意度的影响等等方面。这些还有待今后做进一步的深入研究。参考文献文鹏,廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响一一考核目的视角下的研究JL南开管理评论.2(MO(O2).142/582J曹海云.企业人力资源管理绩效考核相关问题研究J.中国集体经济.2015(10).92-933J廖建桥.中国式绩效管理:特点、问题及发展方向J.管理学报.2013(06).781-788何丹,李文东,时勘组织文化对员工工作满
35、意度和情感承诺的影响一一基于多水平分析的研究结果UL北京工商大学学报(社会科学版).2009(05).34-395吴培冠,陈婷婷.绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究J南开管理评论.2009(06).51-60林新奇,编著.绩效考核与绩效管理M.对外经济贸易大学出版社,2011.62-64赵君,廖建桥,文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果JL中南财经政法大学学报.2013(01).144-151网骆静.知识员工绩效评估公平感及其对工作态度的影响研究D华中科技大学2007.1-1899蔡宁伟,张丽华.最佳人力资源管理实践与组织绩效的关系研究一一基于国企的追踪案例UJ.中国人力资源开发汗014(2
36、3).3046HOJ韩嵩,殷晓风,王福森,谢明.基于“相对竞争力”理念的薪酬绩效管理体系构建研究身.中国人力资源开发.2015(04).64-6811苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统:一个本土化的实证研究叫.南开管理评论.2010(04).99-108U2彭剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维J中国人力资源开发.2014(12)U3赵君,廖建桥,文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果J.中南财经政法大学学报.2013(01).144-151U4赵凤霞.绩效考核与绩效评估：内涵、价值及衔接转化U.北京行政学院学报.2011(02).47-51U5毛静雷.浅谈有效运用绩效考评成果的意义J人力资源管理.2013(03).6616王震.孙健敏.人力资源管理实践、组织支持感与员工承诺和认同项跨层次研究JL经济管理.2011(04).80-86
