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1、酒店人力资源管理问题及完善对策研究一S洲际大酒店为例目录一、绪论1（一）研究背景及意义2（二）研究的方法2（三）国内外研究现状31、国内研究现状32、国外研究现状3二、深圳S洲际大酒店人力资源管理的现状分析5（一）深圳S洲际大酒店简介5（二）酒店人力资源管理的现状5（三）酒店人力资源管理存在的问题51、管理机制不明确52、待遇机制不合理63、员工职业规划不完善64、缺乏培训管理75、员工心理方面缺少沟通7三、优化酒店人力资源管理的对策8（一）优化酒店的管理体系8（二）优化薪资鼓励制8（三）发展规划员工的职业规划9（四）建立员工培训体系9（五）完善内部沟通机制10结论11参考文献12一、绪论(一
2、)研究背景及意义随着社会经济的快速发展，人力资源日渐成为企业发展的重要资源，也是企业核心竞争力的主要来源。酒店行业属于服务业，是劳动密集型行业，其产品具有无形性、生产与消费同时性，这使得人力资源在酒店发展过程中具有不可替代的重要作用。酒店行业的竞争是服务的竞争，归根到底还是人才的竞争。随着社会经济的快速发展，人力资源在酒店行业起着越来越大的推动作用。但目前，我国很多酒店在人力资源方面还存在一定的问题，人力资源管理还存在一定的问题,酒店管理体制不健全、薪酬管理不完善、员工培训机制不健全以及缺乏职业规划等，使得员工离职的情况较为普遍，给酒店业的发展带来了极大的影响。随着大众对酒店业服务要求的不断提
3、高，深圳S洲际大酒店只有完善人力资源管理，才能把握酒店的发展机遇，从而提升酒店的核心竞争力，实现酒店的更好更快发展。本文以深圳S洲际大酒店为例，从酒店管理的发展现状出发，对存在的问题进行了分析，并通过实践调查结合理论知识提出人力资源管理的完善对策。鉴于目前我国关于酒店人力资源管理的研究较多，案例研究较多，但鉴于每个酒店的情况各不相同，其他酒店的人力资源管理对策并不能为深圳S洲际大酒店提供真正的指导，对此，本文以该酒店为例进行研究，有利于丰富学术界关于酒店人力资源管理的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究还有利于提升深圳S洲际大酒店人力资源管理的水平，减少人才流失的情况，进一步促进酒店
4、的可持续发展，因而还具有一定的现实意义。(一)研究的方法从酒店管理发展学、人力资源管理学以及酒店经营学为理论基础并有机结合文献法、实证分析法、逻辑分析法总结等研究方法作为研究的主要方法。1、实地调查法到深圳S洲际大酒店进行实地调查，通过与管理层以及内部员工的交流中，在保证信息准确的前提下整理归纳资料，最后得出相关的结论。2、文献法利用图书馆平台在知网、万维网等论文网站上查找酒店管理发展的研究现状以及问题和解决的方案的相关文献，进行归纳总结后从中提取所需的信息。3、逻辑分析法运用逻辑分析方法，不仅仅局限于理论知识，更要从各个方面深入的分析研究的过程中，并且从中发现出主要的问题，然后分析出问题存在
5、的原因，从理论与实践中结合所学的知识计划出解决问题的对策与建议。(三)国内外研究现状1、国内研究现状国内关于酒店人力资源管理的研究起步较晚，但在国外的研究基础上已经取得了一定的成果，研究成果主要有：廖钦任(2008)在对酒店人力资源管理研究中提到,加强酒店人力资源管理,是强化酒店的整体的素质的核心条件。在市场经济环境中，酒店若想在日趋激烈的市场竞争中占据主导力，开创理想局面,则需要不断提升自身素质，为企业持续性地注入活力，而所谓酒店的素质的本质是管理者呈现出来的素养。徐泽雄(2010)指出，在酒店工作人员的管理上出现的诸多问题，大部分源于经理对员工的态度，经理缺乏人文主义精神，对于员工的管理不
6、统一造成了酒店管理上的矛盾。因此，在人力资源管理的过程中，酒店经营者应坚持以人为本的理念，采用人性化的管理去进行实际的管理。石磊(2014)从酒店管理出发，通过各项分析研究他指出了人才流失的原因，以及在实际情况中管理中存在的一些问题。并且针对这些问题，他还用自己独特的理论，提出了相对应的对策和措施，对于在酒店管理发展的问题具有借鉴意义。吕丽丽(2015)通过结合酒店管理中对员工管理中存在的问题，她提出了酒店管理层应该加强员工管理的措施，因为员工的管理与酒店未来的发展的关系有着密切的关系。她以人性化的管理理论为基础，分析了人性化管理应该如何实行，具有很大的启发意义。徐初娜(2015)在通过模型的
7、研究对酒店的中层管理人员的素质提升的研究进行了分析，她指出要加强中层管理者的协调培训，中层管理者要及时了解实情，正确处理下级人员，及时缓解不满的情绪，妥善处理各方面的矛盾，鼓励下属等方面的管理协调。对优秀的管理人员要深入开展管理理念培训，提高自身创新能力，提高干部的晋升机制。2、国外研究现状国外关于酒店人力资源管理的研究起步较早，多集中于管理方面，缺乏对普通员工的人力资源管理研究。学者Stone(2006)在她的研究中指此与其他行业的管理者对比,酒店的管理者的表现会更加的稳重，实际，有定力，积极并且在出事上更加的勇敢，独立同时也更加的实际，使酒店的营销水平在行业内更加的富有竞争性,对于酒店的管
8、理者来说他们也较少拥有文化的气质，在智商方面反而没有其他行业的管理者高。学者PhiIiPSP和SiPahiogLU(2004)研究出，酒店为工作人员提供培训，帮助他们制定一个职业发展计划，使他们能够满足他们的工作需要，并在同一时间积极参与工作。由于酒店性质不同，所以在人力资源管理上会有一些差异，人力资源管理与员工忠诚度、满意度和预期发展密切相关这些因素也可以影响员工在工作中的积极性。Worsfold(2010)对于酒店的管理进行了分析,他认为酒店的管理者更加的有情商，在处事中也更加具有想象力。这些研究表明了酒店管理是一项特殊的管理活动,要求管理者具有特别的素质并接受特别的训练。Kriegl(2
9、011)对酒店企业国际化经营过程中海外派遣管理人员的素质等问题进行研究后发现,人际沟通技巧和文化敏感性、领导的灵活性和适应性、海外工作的动机和兴趣、能力和礼仪等成为酒店企业海外管理者最为重要的方面。目前，国内外关于酒店人力资源管理的研究多集中于酒店管理人员方面，缺乏对酒店全体员工的管理研究，国内酒店人力资源管理的研究起步较晚，但在国外的研究基础上已经取得了一定的成果，这些为本文的研究提供了扎实的论基础。二、深圳S洲际大酒店人力资源管理的现状分析（一）深圳S洲际大酒店简介深圳S洲际大酒店成立于2006年，位于深圳市S地区，是一家以西班牙醉人风情为主题、由洲际酒店集团管理的商务型酒店。酒店首创从鲜
10、花到礼物选配等一应俱全的婚庆宴席承办和教堂式婚礼服务，酒店高八层，其中两层是洲际俱乐部楼层，共有549间客房，包括套房和酒店式公寓和8间主题餐厅和酒吧、1间无柱大型宴会厅、8间会议厅。酒店位于深南大道，距S、地王观光中心和福田商务区仅数分钟路程。目前，酒店有员工259人，主要分为服务人员、后勤人员和管理人员，其中一线员工约占员工总人数的80乐后勤服务人员约占总人数的10乐管理人员约占总人数的10机一线员工包括前厅部、客房部、餐饮部等直接为顾客服务的人员。后勤人员包括人力资源部、财务部、工程部、保安部等为服务人员起支撑作用的人员。管理人员主要是从事行政管理工作的领导干部,如总经理及各部门经理等。
11、由于行业特点，目前深圳S洲际大酒店在职员工中30岁以下占79.2%,30-45岁占17.1乐45岁以上占37乐（二）酒店人力资源管理的现状酒店行业作为劳动密集型产业，人力资源是酒店经营管理活动中尤为重要的一部分,才逐渐成为酒店行业核心竞争力。但相较国外的酒店，我国酒店管理起步较晚，人力资源一直不受很多酒店的重视。深圳S洲际大酒店目前在人力资源管理方面也存在诸多问题，酒店的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，人力资源管理缺乏创新，用人观念较为陈旧，多项激励机制不够合理，导致员工流失严重，给酒店带来了极大的影响。目前，酒店人力资源管理不完善主要体现在管理机制不明确、待遇机制不合理、员工职业规划不
12、完善、缺乏培训管理、员工心理方面缺少沟通等，因此，建立现代新型激励机制，立以绩效为依据的薪酬分配机制等是提高酒店人力资源管理有效性的途径之一。（三）酒店人力资源管理存在的问题1、管理机制不明确深圳S洲际大酒店采用直线领导制和等级分明的科层制度，员工参与管理的机会较少，很多员工缺乏归属感，工作丧失了热情，从而选择离职。华侨洲际酒店管理体制的问题，主要体现在人力资源配置、竞争机制的公平性、管理是否人性化等几个方面。目前，酒店的用人环境还不够完善，不适合员工的个体发展,使得员工看不到希望和未来，特别是一线老员工，从而产生了离职倾向。企业没有加入开放性的人才市场机制，人才招聘没有与市场需求相结合，导致
13、人才素质不高，人才类型单一，无法满足酒店的发展需求。此外，酒店过于重视工作及企业效益，忽视员工的感受，没有认识到“良好的效益出自好员工”的道理。管理者并没有将员工当作平等的、有思想、有感情的人来对待，而仅仅将其看作是为客人提供服务的工具，管理方式过于简单粗暴，极易引发员工的不满。2、待遇机制不合理深圳S洲际大酒店为了建立岗位和能力相匹配的用人体制和激励机制，从而实行岗位等级工资制，但由于薪酬管理不健全，给员工行为带来了一定的负面影响，主要体现在如下几方面：1、薪酬整体水平偏低。目前酒店的薪酬水平与其他行业相比缺乏竞争力。2、薪酬结构单一。工资水平与外部人力资源市场的价位和供求关系脱节，员工工资
14、与其个人技能和工作绩效没有有机结合起来。3、薪酬的变动与成长不科学。对个人而言，薪酬的变动归根结底看能力、看绩效。在酒店，员工的晋升空间很小，如果不采用分档晋级制等相应措施来提升员工的薪酬，优秀员工的流失在所难免。4、薪酬的沟通不科学。目前，酒店薪酬对于员工基本上不公开，因为有害怕员工互相对比产生心理不平衡的顾虑。这样做既遮掩了矛盾，又影响了员工的士气和积极性。5、薪酬管理的价值导向偏离。薪酬管理与酒店的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，员工的薪酬不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。6、薪酬不合理带来的影响。宾悦大酒店目前的薪酬体系己经在人才竞争中处于被动地位，也制
15、约了企业的发展。尤其在当前企业要全面提高管理水平的发展阶段,就显得更为突出，具体表现在:就流失率而言，横向比较虽不是太高（和其它星级酒店），但同前几年纵向比较（酒店自身）还是提高不少。员工离职固然有很多因素影响，但薪酬缺乏竞争性和激励性，无疑是一个非常重要的因素。3、员工职业规划不完善目前深圳S洲际大酒店已意识到员工职业规划的重要性，并将其列入了重要的工作计划中，但在实施的过程中，依然存在诸多不足，使得职业规划管理流于形式。一方面职业生涯发展制度不够明确，由于员工职业规划涉及资金投入，酒店在业绩压力下，往往制度也得不到有效的执行。另一方面，专业的职业生涯管理人士还非常匮乏，缺少能够指导工作的人
16、员。最后，由于人员尤其是底层人员流动性大，酒店自身对职业生涯规划缺乏长期信心，又进一步使得员工在职业发展受限时，更多的依赖寻求外部的机会，进一步加大了人员流动的情况。4、缺乏培训管理培训是企业员工福利的一部分，深圳S洲际大酒店虽然应重视到员工培训的重要性，但在培训管理方面还存在一定的问题：1、培训目标不明确。目前，酒店过于注重经济效益的提升，缺乏对人员培训的投入，导致员工培训经费投入较少，导致酒店员工的培训力度不足，人才储备不足，从而不利于酒店的发展。2、培训对象不全面，培训课程与岗位脱节。目前，深圳S洲际大酒店在人力资源管理方面没有认识到每个员工在从业能力和职业规划方面的差异，员工进行统一培
17、训，从而使得部分培训内容无法与员工岗位相匹配。目前，酒店还未实施全员培训，一线员工只进行了五天的岗前培训，此后再无系统的培训，管理层的培训课程设置不合理，酒店对所有管理人员采取统一培训的方式，无法满足管理层人员的个性化需求，从而不利于培训效果的提升。3、缺乏培训结果评估，培训结果与工作绩效脱节。酒店没有设置培训结果评估环节，员工的培训效果无法显示,从而使得员工不清楚自身需要改善的地方，也就使得培训失去了根本意义。此外,酒店没有将培训结果与员工和业绩挂钩，导致部分员工参与培训的积极性不强,培训的作用无法发挥。5、员工心理方面缺少沟通一般情况下，酒店从上到下的命令渠道是畅通的，但由下而上的沟通渠道
18、往往是闭塞的。酒店管理人员总是一味向员工下达工作命令，却很少听员工的心声，员工也很难将自己的工作简历、所思所想等反馈给管理者，即使对工作有自己的想法，也会因为管理者的威严而不敢说出来，以至于管理者不能从深层次了解员工的需求和想法，员工在酒店中缺乏人权和尊重，工作满意度也不高，从而导致员工离职率居高不下1。三、优化酒店人力资源管理的对策(一)优化酒店的管理体系在经济全球化大背景下，深圳S洲际大酒店管理体制的优化面临着严峻的挑战。优化管理是一个动态过程，需要酒店适时打破旧惯例，不断建立完整的新惯例。鉴于酒店在管理方面存在的问题，优化酒店的管理体系可以从如下几方面进行：1、实施以人为本的管理思想。职
19、工是酒店业的主体，要突出员工的地位，以人为本，以人为中心，一切管理活动都要以调动人的积极性，做好人的工作为根本，而不是将员工看作是为客户服务的工具，注重员工的主体性，在管理的过程中运用现代化的管理思想，给员工足够的关怀和尊重，避免员工的流失皿。管理人员应重视员工的个人需求，从各个不同的侧面了解并尽力满足。对于那些大家普遍关心的问题，如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等高度重视。2、建立现代企业管理制度，克服家长制、长官意志的企业管理弊端，在国家立法约束的基础上，普遍实行民主管理，通过职工民主建立健全多项规章制度及实施规划，用科学的方法来管理酒店，推动酒店管理现代化进程。3、鼓励员工
20、参与酒店的管理I。可以采取全体酒店员工参与酒店管理的模式。酒店要合理利用人力资源管理的职能，力求让酒店的每一名员工都亲身投入到酒店的管理工作中，自己管理自己，把酒店当成是自己的酒店，充满责任感和归属感，实现自我价值，展现更美好的自己。(二)优化薪资鼓励制深圳S洲际大酒店应对薪酬管理模式进行改革，建立合理并且公平的评价体系。薪酬激励机制需要合理公平，可以采取物质激励、精神激励和其他多种激励机制相结合，对酒店员工的工作成果给予奖励，奖励的成果与员工的个人能力相匹配。此外，还应完善酒店的福利制度，使其充分激发员工的工作积极性。对此，酒店应打破原有单一的薪酬模式，采取薪酬激励机制，充分利用薪酬激励机制
21、对员工产生的激励作用，提高酒店员工的满意度，使酒店得以快速的发展，具体可以从如下几方面努力：1、直接薪酬。深圳S洲际大酒店应改变过去的按老板个人意见或职位高低来而决定工资水平的薪酬制度，开始按员工的不同岗位、工作年限及对酒店贡献的大小来制定工资的高低，提高职工工资的公平程度，从而降低员工的离职率网。2、间接薪酬。深圳S洲际大酒店应摒弃过去单一的只有基本工资的薪酬制度，采用直接薪酬与间接薪酬相结合的薪酬激励机制，对于有突出贡献的员工要给予一定的物质奖励，并且物质奖励需要满足员工的个性化需求。酒店还应按国家规定，按时足额为员工缴纳养老、失业、医疗等三险。在福利方面，由于酒店员工60%以上是外地人，
22、酒店为了让员工更好的工作和生活，也免费提供了环境较好的住宿条件。每逢过年、过节，酒店也给员工发放数额不等的红包。3、精神激励。目前，深圳S洲际大酒店没有任何精神激励方式，对此，酒店需要制定出合理的精神激励方案，可以开展优秀员工的活动，对于进步最大的员工，在员工大会中提出表扬，满足员工高层次的心理需求，从而提高其工作积极性回。（三）发展规划员工的职业规划职业规划作为人力资源的重要组成部分，但在深圳S洲际大酒店中却被模糊或淡化了，这不利于优秀员工的保留。工资收入其实并不是基层员工选择工作的最重要的因素，很多员工依然重视事业的发展。对此，深圳S洲际大酒店应在制定具有竞争性的薪酬待遇的基础上，对员工个
23、体提供个性化的职业规划的指引，帮助员工找到发展的方向内。对此，酒店可以结合人力资源规划，打通基层员工的职业晋升通道，着力培养酒店中层管理人员。在酒店内专门为优秀的储配人才统筹安排培训计划，在酒店内各部门进行一年或更长时间的轮换岗位的培训，为其职业生涯打下良好的基础，如果员工在轮岗过程中表现突出，可重点培养并可晋升到管理岗位。特别是对高学历高素质的人才，酒店要制定一个清晰的职业发展计划，能够看到未来发展的方向和未来发展的目标。职业生涯规划不仅仅是打通了员工的晋升通道，更加重要的是为员工提供一个事业发展的舞台，使员工充分展现个人的才华，凸显个人的价值。（四）建立员工培训体系员工的培训是企业人力资源
24、开发的重要组成部分。酒店员工经过专业的培训I,可以更快也更全面的掌握酒店工作中的各项技能，提高业务水平，并且酒店员工可以对于企业文化有一定的了解，让员工的个人目标与酒店整体发展目标完美的相结合。深圳S洲际酒店要根据人力资源管理体系在未来发展中要求，充分考虑酒店员工的技术水平来制定酒店的培训体系，确定培训的方向根据国内外先进的管理手段显示，深圳S洲际酒店可以选择交叉培训的方式对酒店员工进行培训。交叉培训可以使员工掌握多方面的技能，可以胜任多个岗位的工作。深圳S洲际酒店采用交叉培训的方式对员工进行培训可以节约酒店的人力资源成本，降低人才的流失率，提高服务的质量。（五）完善内部沟通机制沟通是一种带有
25、目标的交流形式，“沟”是过程，即把信息，思想和感情在个人或群体间传递，“通”是目标，即达成一个共同的协议。但针对深圳S洲际大酒店的内部沟通不畅的问题，管理者应广开言路，认真倾听基层员工或下属对工作的想法和心声，了解员工的需求，从而在具体的管理过程中，尽量为员工考虑，解决其后顾之忧，通过了解员工的心声，改善管理工作，使员工得到尊重和认可，从而组织上的关系，进一步提高工作积极性不仅管理层与基层员工要畅通沟通机制，客房部、餐饮部、前厅部等各个部门也应畅通沟通机制，加强沟通，以便工作的顺利实施。沟通可以增强员工之间的感情，有利于促进团队协作意识的增强，便于工作任务的下达以及组织意见的反馈，对此，深圳华
26、侨洲际大酒店可以多组织一些野外拓展、联谊会、体育竞技等活动，从而为员工之间的沟通提供机会。2吉论酒店是以人为中心的行业，酒店管理归根结底是人的管理，如何运用科学的方法对人力资源进行有效利用和开发，以提高全体员工的素质和工作积极性，是酒店提升核心竞争的主要来源。加强人力资源管理，是保证酒店业务经营活动顺利进行的必要条件，也是提高企业素质和增强企业活力的重要条件，对酒店的发展具有极重要的意义。本文主要以深圳S洲际大酒店为例，在分析酒店人力资源你管理现状的基础上，找出了酒店人力资源管理存在的问题，然后结合酒店的实际，提出了几点针对性的优化人力资源管理的对策，包括优化酒店的管理体系、优化薪资鼓励制、发
27、展规划员工的职业规划、建立员工培训体系、完善内部沟通机制等，希望为酒店优化人力资源管理提供一定的参考指导作用。参考文献1黎荣.湖南省湘潭市酒店人性化管理研究M.湘潭大学,2015.2马瑜.深圳S洲际酒店人力资源管理中存在问题及改进对策研究D.广西师范大学,2015.3韩峰.银座泉城大酒店经营战略研究M.山东师范大学,2012.4庞批芙.西京大酒店人力资源管理体系研究D.吉林大学,2012.5赵君.酒店绿色管理评价研究M.南京财经大学,2012.6樊丽红.西安经发国际大酒店营销策略研究M.西北大学,2012.7周奇志.亚海大酒店服务质量管理体系构建研究D.西北大学,2013.8寻浩.通程国际大酒
28、店培训管理研究D.湖南大学,2005.9林青.W市高星级酒店服务质量管理研究D.南昌大学,2013.10刘喜华.循环经济视角的酒店企业绿色管理模式研究D.中南林业科技大学，2012.11吕明玉.川蜀园大酒店市场营销战略研究D.西南交通大学,2008.12吴岚.建民国际大酒店中高层管理人员激励机制研究D.湖南大学,2009.13杨扬.宁波HJ大酒店营销策略研究D.宁波大学,2014.14王金凤.沈阳玫瑰大酒店员工薪酬体系的设计与实施D.东北大学,2010.15杨文婵.海南太阳城大酒店人力资源管理研究D.海南大学,2015.16PhilipsP.,SiphaiogLu.,Performanceiimplicationsofcapitalstructure:evidencefromquotedUKorganizationswithhotelinterestsM.TheServiceIndustryJournal,2004.17Tang,C.H.andJang.Revisittothedeterminantsofcapitalstructure:acomparisonbetweenlodgingfirmsadsoftwareJ.InternationalJournalofHospitalityMansgement,2007.
