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1、互联网背景下永辉超市核心竞争力分析目录1绪论21.1 选题背景21.2 选题意义21.3 研究内容与方法32互联网背景下永辉超市的核心竞争力一一生鲜运营模式32.1 永辉超市的基本运营情况32.1.1 永辉超市运营现状32.1.2 永辉超市的发展及扩张42.1.3 永辉超市的资本运作52.2 永辉超市运营模式的核心竞争优势52.2.1 采购模式52.2.2 配送模式52.2.3 日常管理模式63SWOT法分析永辉超市的核心竞争力73.1 永辉超市核心竞争力的构成要素73.2 SWoT法分析73.2.1 永辉超市的优势分析73.2.2 永辉超市的劣势分析83.2.3 永辉超市力的机遇分析83.2
2、.4 永辉超市的威胁分析94互联网背景下永辉超市核心竞争力面临的挑战W4.1 生鲜运营模式单一，核心市场竞争激烈104.2 与互联网电商企业的合作模式尚不成熟104.3 品牌形象维护难度大，服务质量参差不齐H5永辉超市核心竞争力的优化对策与未来发展H5.1 永辉超市的优化对策125.1.1 加快产品多样化研究，确保产品核心竞争力125.1.2 加快与电商平台的合作，实行数字化采购提升核心竞争力125.1.3 加大品牌建设力度，提升服务意识建立高效沟通机制135.2 永辉超市未来发展的展望13参考文献161绪论1.l选题背景纵观古今中外，零售业的发展历史可以追溯至150多年前，在此期间人们的消费
3、需求随着社会经济文化的发展而发展,而零售业的经营方式也随之不断的进步与创新以19世纪50年代至20世纪50年代，零售业的第一个现代化模式出现百货商店。该模式的诞生与发展归公于第一次技术革命，新型机器的出现与应用大幅的提升了生产的效率与工厂的产能,百货商店由此可以得到基本的供货保障。同时，由机器生产出来的产品易于标准化，消费者可以获得更多的选择权而商家也可以做出合理的定价策略与产品策略。20世纪下半叶至21世纪初，随着经济的发展,电子信息技术日新月异,人们的消费需求扩张,为缓解超市压力，为消费者提供更舒适的购物体验，开始出现了大型连锁超市，这类超市凭借强大的供应链与完善的管理制度以及创新的自主购
4、物体验见长，消费者在这次的模式升级中获得更佳的购物体验。从2010年至今，世界进入互联网时代，手机电脑等电子产品的普及加上通讯网络的迅猛发展，淘宝，京东等线上交易平台开始出现并占据人们生活，电子商务这一概念出现，产品与消费者之间开始突破距离时空的界限，生产，运输，销售，消费这四环变得更加紧密，销售渠道变多，创新的营销概念盛行，消费者的注意力在转移，传统零售业也面临着巨大的挑战。本文以永辉超市为例，研究并分析其极具竞争力的生鲜运营模式。在该模式下，消费者不仅可以置身于舒适便捷的购物环境中，亦可享受高性价比产品以及新鲜多样的食材。这种将传统农贸与现代购物结合的特点，使得永辉超市在众多的大型品牌连锁
5、超市中脱颖而出，占据零售业市场的一席之地。此外，作为老牌商超的代表之一，永辉也不免受到来自互联网浪潮的影响，在该影响下销售渠道多样化，生产销售过程透明化。老品牌商场超市如何在互联网络的影响下依旧保持竞争力，吸引消费者也是值得探究与借鉴的课题。1.2 选题意义专家学者对于零售业经营模式的探讨一直没有停下,在世界日新月异的发展下，讨论的声音变得越来越大，大家看法不一，但可以得知的是现代商业环境下的竞争早已不纯粹是产品的竞争而更多的是运营模式的竞争，运营模式是商业模式之根本之核心。全球化和信息化大环境下，运营模式对于传统企业的重要性不言而喻，该模式下的创新和发展模式对企业有着重大意义。电子商务是近年
6、盛行的新兴产业，其实质就是通过互联网技术的革新对传统英易进行一次革新。衍生出运营的概念。运营的概念变得多样,衍变出运营模式，运营岗位，运营体系等等，对于该理念的研究广受人关注与探讨，但遗憾的是,鲜少有人将“运营”这一概念运用到传统的零售行业中，仅仅局限于电子商务,互联网这一层面上。事实上，为提升自我竞争力，避免落后于时代的洪流，企业家们深刻的意识到模式创新的重要性,开始找寻传统零售与现代销售之间的融合点，积极的调整并尝试创新，想要发展出种可持续的运营模式。本文通过对永辉超市商业模式的具体分析，结合“互联网+”发展所带来的挑战，联系理论与实际分析永辉超市如何将生鲜类产品打造成其保持核心竞争力的关
7、键，以期为我国零售业的未来发展方向提供一定的理论价值。实际上，到今天为止，零售业在我国国民经济体系的占比依旧很高，分量很重，是商品交易中缺一不可的部分。运营模式是现代企业的重要核心竞争力要素之一，与企业的销售额与利润率挂钩，是企业发展进步的重要一环，意义深远。而连锁超市又恰是目前我国最重要的零售形态。因此就连锁超市如何在“互联网+”的环境下进行运营模式的转变与升级的研究不仅有利于我国传统零售企业的发展，还为后人研究运营模式的衍变提供了重要的理论依据。本文以互联网时代为背景，分析以永辉超市为代表的传统零售巨头保持核心竞争力的原因，通过深入的对比、分析传统运营模式与现代运营模式的差异点和相同点，以
8、永辉超市的核心竞争力-生鲜运管模式为研究对象，总结出现代连锁超市巨头是如何随着时代发展,经营模式的变革依旧在竞争力极强的新零售企业的冲击下保持良好的发展势头的。这将给与我国其他中小零售企业以借鉴。该类运营模式已值得广泛应用与推广，创新。1.3 研究内容与方法本文通过研究生鲜模式下的盈利状况与发展前景，尝试找出连锁超市在现代新型零售业的冲击下依旧强势的原因，为我国其他中小型零售企业提供借鉴，促进中国零售行业发展。本文为寻找生鲜模式下的增长点与风险点，对该运营模式及模式下面临的挑战首先进行阐述，包括盈利模式、商业模式、运营模式的定义与标准。然后将从资金、供应链、库存管理等方面分析生鲜运营的竞争力。
9、同时永辉超市将作为本文的具体案列，结合前面对于生鲜模式的定义与分析，找到真正发挥作用的核心竞争要素。最后对未来零售行业进行展位以求得运营模式更进一步创新的可行性。本文将主要采用SWOT分析法迸行研究，从盈利要素切入，探究生鲜模式下的盈利好坏以及遇到的挑战与潜在的机遇。找到永辉超市盈利点以及发展点,从该盈利点的SWOT的分析结果,总结出生鲜模式之于传统零售企业的重要性，以及对于运营模式的改革创新带来的机遇与挑战，为之后零售行业的发展提供参考。除此之外，本文还将采用案例分析法，以永辉超市为例，分析其商业模式,包括传统运营模式，生鲜运营模式，采购配送模式等，结合案例现状与互联网大环境，总结出永辉的发
10、展因素，发展趋势，从中吸取经验，得出思考，为未来运营模式创新的探究埋下种子。2互联网背景下永辉超市的竞争优势一一生鲜运营模式2.1 永辉超市的基本运营情况2.1.1 永辉超市运营现状“新零售”的概念正在不断重塑中国零售业。在当今以消费者为主导的空间中，许多传统零售商都在积极转型以满足现代消费者的需求。其中，永辉超市必须成为中国食品工业改革的先驱，了解“新零售”时代转型的实质，并接受变革。永辉继续发展自己的业务,从超市运营到大众市场,开设高端超市,并推广以020概念为中心的新零售形式。根据2016年中国连锁经营协会的数据，永辉成立于2001年，是中国第五大连锁超市运营商。在财富中国2016年中国
11、上市公司500强排名中，它排名第140位，在其他连锁超市中排名最高。永辉于2010年在上海证券交易所上市。总部位于福州，共有549家运营商。截至2017年6月，该商店位于中国大陆，福建，浙江，广东，重庆，京水，四川，北京，上海，江西，河北，山西，安徽，江西，江苏，河南，陕西，黑龙江，吉林，辽宁，云南。2016年的销售额为492亿元人民币，比上年增长16.82%。毛利率从2015年的19.83%增加到2016年的20.19%。永辉经营四项主要业务，其中包括一家大型超市业务。B2B在线平台正在“新零售”系统，新鲜食品和供应链金融服务下开发创新的零售格式。2.1.2 永辉超市的发展及扩张根据其公司通
12、讯，永辉超市于2019年开设了205家新店，其中包括38家正式纳入永辉超市系统的百家永辉商店，并已连续第六年保持全国增长。截至2019年12月31日，永辉超市已开设910家门店，并准备在全国范围内进一步开设233家门店，覆盖28个省和529个城市。该公司还准备在山东省开设三家新店,在内蒙古自治区以及青海省和甘肃省分别开设两家店。福建，重庆，四川和华东是该连锁店的主要发展领域。2019年，该公司在重庆增加了22家新超市，在安徽和福建各增加了18家，在四川增加了15家，在上海增加了11家，在浙江增加了9家，在江苏增加了8家。永辉超市已经将重点从主要城市的进一步发展转移到了较小城市的发展，从而抓住了
13、下沉的市场并利用了每个地区的优势。2018年底，专门生产新鲜农产品的永辉迷你百货在福州开设了第一家门店，永辉超市的总部就在此。当年的前三个季度，在中国东部，南部，中部和西部的主要地区开设了510家新店。永辉超市成立于1995年，其主要业务以前分为四个主要部门：云潮，云创，云尚和云津。2018年底，永辉超市宣布将剥离其云创业务部11o然而，在2019年，该公司开始了新一轮的在中国的快速扩张。根据1999年至2018年的统计数据来看，永辉超市取得了显着进步，与国外连锁公司和当地本地公司的竞争中依旧保持着核心竞争力，遥遥领先，连锁店的数量也随之增加了不少。同时，随着门店数量的增加，永和超市的经营规模
14、也在不断扩大，规模效益越来越明显。2.1.3 永辉超市的资本运作2010年，由于永辉超市持续的高速发展，成功的在上海主板上市，并受到众人的关注。除了继续在主营业务上继续发展与进步，有了资本下场，进入到资本市场后，在整个企业的商业运营上也多有建树。除了投资了武汉中百集团，尚达曼国际等大型集团企业之外，还与京东集团等成为了战略合作伙伴关系。同时,还在近两年一直专注于金融领域，投资了华通银行，成立了独资企业永辉小额信贷有限公司，结合了民营银行、商业保理、互联网小贷（筹）等金融牌照。中国政府继续加强当前的金融监督，各大龙头拼命地扩展了整个产业链。在这种竞争压力下，永辉超市凭借卓越的资金管理能力，不断稳
15、步发展。在如此激烈的市场竞争中依旧保持良好的势头。2.2 永辉超市运营模式的核心竞争优势2.2.1 采购模式在永辉超市，有三种采买生鲜食品的方式，一种是全国范围采购，第二种是区域采购，最后一种是供应商采购。全国范围内收集的主要物品是香蕉和大米。这些物质是易于批量购买和存储的基本产品。直接在某特定区域收集的通常是多叶蔬菜，这些蔬菜不易储存并且具有地域性。一些地区雇用代买机构来支持该地区的直接采买。供应商采购的实质是将小农户聚集在一起，形成合作社，寻求与专业合作社实现进一步的合作，并扩大供应商合作产品的范围。这也将有助于提高我们供应商的供应能力。这里的供应商包括批发商和第三方采购。2.2.2 配送
16、模式YH超级物种是永辉推出的最新的小型超市形式超级市场。第一家商店于2017年1月在福州开业。截至2017年10月，中国共有11家YHSuperSpecies商店-福州5家，深圳3家，其中1家在北京，在厦门，在南京。YHSuperSpecies是该领域的先驱者之一经营以餐饮服务和新鲜食品为重点的新的创新形式产品。每个YHSuperSpecies商店的营业面积为500-800平方米主要是新鲜产品，包括海鲜，冷冻食品，水果，肉和蔬菜以及精选的干粮产品。这些商店设有宽敞的餐饮区，并设有各种出售各种产品的快速服务摊位，例如牛肉，龙虾和海鲜，鱼和寿司，面包等。摊位由永辉自己经营。他们直接采购新鲜食物来自
17、上游供应商。客户可以从小吃摊购买新鲜产品，带他们回家，或由厨师烹饪并在餐饮中食用区域。客户可以使用永辉购物卡和第三方付款工具迸行付款如微信支付，支付宝和银联。目前，不接受现金。客户也可以通过永辉人寿应用程序迸行购买，提供更多产品选择。住的顾客距商店3公里范围内的订单可在30分钟内收到订单。以前，YHSUPerStOre是独立商店。自2017年7月以来，永辉通过在BravoYH中打开第一个YHSuperSPeCieS来试用“店中店”概念南京的专卖店。可以相信，两家商店的共置可能会导致人流增加两家商店。永辉透露,它计划在2017年底之前开放24个YH超级物种。223日常管理模式运输过程需要管理运输
18、成本,但是永辉超市尽最大努力进行设计以实现运输成本的管控。配送中心的建成，很好地反映了永辉的运输成本管理，同时永辉超市还在建设具有恒温和制冷功能的冷链配送系统。与某些公司直接从现场获取新鲜产品并将其交付给销售部门的公司的生鲜运营模式不同，永辉反映了多种销售方法。如果产品的销售量很大,那么永辉超市将不会直接运输产品到具体门店。而是将其运送到物流配送中心，然后完成产品到商店的配送。永辉有很多种类的生鲜产品，因此您可以拼车装载和运送各种产品。系统预设揩哪些物品以及多少件行李装载到特定的车辆中。它还设置哪个车辆负责哪个商店，并且完成了采购预设单的制定，这大大的减少了人力和物流成本，无需其他繁琐的操作，
19、保证了集约效应，缩减了供货周期，使得供应链这块更加灵活，对比其他超市一天两次的门店配送，永辉却可以做到一天三次。因为超市可以实现无间断的运营，保证了货物拥有充足的库存，使得食品更加新鲜。3SWOT法分析永辉超市的核心竞争力3.1 永辉超市核心竞争力的构成要素永辉超市核心竞争力的构成主要来自于他的生鲜运营模式。同时，永辉超市的生鲜模式区别于法尔玛、麦德龙、特易购等大型连锁商超的模式，其生鲜模式所特有的盈利模式是永辉超市保持长久创新核心竞争力的关键。区别于其他连锁商超的产品盈利模式，永辉将超市与生鲜集市结合，将超市生鲜内部划分几不同的区域，如熟食，蔬果等，然后以招商的方式，引入供货商并收取高额的入
20、场费用。这部分收入足足占到了永辉超市整体收入的1/3以上，其中包括了返点费、店庆费、服务费、赞助费、促销费、条码费等等。这种生鲜模式下，永辉还在采购管理等方面有着独特的经营手段，除了给予各单店一定的自主权，还根据市场的需求选择根据不同的市场选择销售不同的生鲜产品，有效起到了物竞天择的作用，将真正好的供货商送到消费者面前，同时超市的产品多样且个性化，同时又保持了整个购物环境的统一与便捷。不仅增加了消费者的购物体验感，同时提升了自身的盈利能力。真正做到了“双赢”的效果。该盈利模式顺应了中国地大物博，地区差异化的特点，让不同地区的永辉超市实现了统一与特色兼并，从而在核心竞争力生鲜模式上保持快速发展。
21、3.2 永辉超市的核心竞争力SWoT法分析3.2.1 永辉超市的优势分析永辉超市核心竞争力的优势主要体现在其生鲜产品是连锁超市差异化经营模式，这也是其保持价格优势的重要因素，也是零售企业最需要抓住的破局点。不同的连锁超市会选择不同的商业模式，不同的商业模式下，企业对于生鲜商品的认知以及营销是不同的。除此之外，永辉超市的联营也是其发展的优势之一。永辉超市的联营主要是指由终端零售商（超市）向供应商采购商品，这也是其盈利模式增长快速的主要方式之一,这是一种在超市按照一定比例抽取零售商销售提成的经营模式。因此零售商会要求供应商必须雇用专业的导购人员在其店面进行协助（该专业导购人员一般由商超提供），若在
22、售卖过程中商品产生损耗一般都是由供应商来负责。这类模式在生鲜业务中迸行了升级创新，这种创新模式称之为生鲜联营模式。这种模式既可以解决厂家销售渠道匮乏，客流量低的问题,同时可以减少超市在生鲜产品这块的成本支出（减少了产品损耗和销售成本）通常这种模式是不会出现亏损的，只是赚多赚少罢了。这种创新型的联营模式很好的减少了生鲜商品在售卖中的经营风险,且规避了质量问题的出现。3.2.2 永辉超市的劣势分析从我国目前的生鲜运营现状来看，传统生鲜运营的主要载体还是农贸市场，大量的零售商在该市场中，但大多数为中小型的零售规模且市场的管理较为混乱,但优势在于投资较低。在短期内，如果市场价格高于企业所需投入的平均可
23、变成本，他们将进行交易。从长远来看，超市的总平均成本要高于这些中小零售商的平均成本，且它们的总平均成本主要由可变成本组成。然而，在供应新鲜食品时，永辉超市需要在基础设施建设和日常运营上花费大量资金，并且在运营过程中还会产生税收，因此超市供不应求。在长期固定成本和长期平均总成本增加的同时，我们必须面对与农贸市场的低价竞争压力，并且没有整体的价格成本收益竞争力。同时，在农贸市场中，操作过程中不包括冷藏，新鲜存储，包装和加工。这进一步降低了运营成本并更加显示了价格优势。多出的成本使得超市在价格这一方面失去竞争力，也意味着急需要从其他方面提升竞争力。3.2.3 永辉超市的机遇分析在零售业中，利润是销售
24、的根本，是销量的底气与保障。永辉超市这类轻资产的盈利模式具有低风险，少成本，高效率的优势，同时这与传统行业高成本的重资产模式相反的创新型模式更加适应时代的潮流。超市本身不仅仅是一个卖家身份,更像是一个中介,媒介。就好比淘宝等线上平台之于供应商和消费者一般，超市本身就是一个自带超级大流量且提供了良好购物场景的平台,作为该平台的主理人最终目的还是在于留住消费者获得更大流量以及谋求传统零售业的新发展方向。从这个道理就很容易的知道，永辉这种与供应商合作的模式更符合目的的预期。超市里的产品能够多种多样，品类齐全，物美价廉，供应充足，超市本身能将应该放在采购产品，产品售后上的成本放在选址，超市环境改造，新
25、型购物创新上才更有利于大型商超的拓展和可持续发展。这种以人为本的盈利模式在未来的发展上是有可持续性的。3.2.4 永辉超市的威胁分析中小型供应商与大零售商之间的矛盾是永辉超市生鲜产品经营中另一个突出问题。对于永辉超市而言，站在消费者的角度，噌加自身竞争力，会向生鲜产品供应商提出诸多要求，包括多样的产品，种类齐全，价格合理，质量优秀，库存量大等，但这些要求对于小零售商来说无形增加了很多的成本。因此，向农贸市场采购的方式更能满足大超市。但这一举措会引起消费者的不满。主要是来自产品定位与产品质量引起的。由于货源来自农贸市场，本应该价格低廉，但放入商超售卖，产生溢价，这对于消费者来说不是一个好的选择，
26、物美价廉才更应该是更好的选择，即使购物环境得到了改进。同时，永辉在整合生鲜食品供应链中涉及的资源方面面临一系列挑战。对于供应商、零售商而言需要合作并共同承担其业务流程中的潜在风险。所以在整个供应链的竞争中，实现整个链条利益最大化才是最终目的，而不是满足个别利益，这样才能维持长久的合作伙伴关系。我国的供应商规模小但数量众多,从超市与供应商的关系上可以看出为竞争状态，因此在二者的合作过程中可以知晓，超市在选择和谈判上拥有绝对的主导权，这涉及到供应商的选择和价格，质量，产品的谈判。超市由此获得更强的溢价能力，而供应商未获得更多的机会，更高的发展，会被迫接收超市的入场费、柜台费等各种费用。由于成本的增
27、加，难免出现违规操作，这都是为了一时之利而己O4互联网背景下永辉超市核心竞争力面临的挑战4.1 生鲜运营模式单一，核心市场竞争激烈永辉超市的优势是拥有大量的生鲜产品种类，范围从4(X)0到6(X)0,使其成为公司的主要业务实体。在每家商店中，新鲜食品占总销售额的40%至50%,甚至超过总销售额的50%,并且此数据一直保留到2011年。根据2011年的统计，永辉的生鲜农产品的总销售额高达达78.6亿元，毛利率高达13.18%。永辉超市在2014加入了020模型，创建了永辉超市020平台，“永辉微信商店”正式上线。该平台实现的功能是在运营初期就进行在线订购，订购方法是移动终端应用程序，并且还支持移
28、动支付和线下提货，因此客户可以直接在移动微信端订购产品,直接到超市接收商品。现阶段,永辉微信客服的区域尚不多，但发展前景良好。在适当的时候，微店服务将不可避免地在全国范围内普及。因此，公司设定了在三年内将电子商务业务的比例提高到5%或更高的目标。与行业中的其他超市公司相比，永辉的销售策略是积极的，因此具有销售生鲜食品的优势。永辉是我国第一家“农改超”超市，在生鲜食品经营方面具有优势。永辉在采购，供应，销售等方面始终具有很大的比较优势，因此永辉始终处于领先地位。在生鲜食品商业模式的其他超市中，当它赢得最大的整体利润率漏洞时，竞争就难以模仿永辉的销售模式。这种自成一派的“永辉模式”也带给了永辉持续
29、发展的可能性。4.2 与互联网电商企业的合作尚不成熟永辉超市以其占地5,000平方米的大型超市而闻名，在其家乡福建福州推出了小型超市品牌SuperSpecieso500平方米的商店面向喜欢将购物与用餐结合起来的中产阶级消费者。顾客选择自己喜欢的食物，例如蛙鱼或优质牛肉，这些都是在商店里煮熟的。商店还提供葡萄酒。由于产品种类繁多，该公司的计划似乎正在奏效。“超级物种”计划合伙人林创彦说：“今年计划开设多达50家超级物种商店。”“最终目标是将进入商店的消费者介绍给我们的在线平台。”不过，这些利基门店只是永辉超市近年来所做的最新尝试。早在2015年，这家零售商就在上海开设了第一家YHMemberEx
30、perience品牌专卖店。到目前为止，他们已经开设了30多家。但目标是到2018年在城市开设800家门店。品牌商店定义为中高层社区超级市场，仅覆盖200米，提供新鲜产品和进口商品。居住在这些网点几公里范围内的消费者可以通过送货服务吸引更多人在网上购物。5月，公司推出了另一个新品牌。YHLife首先在上海的金融中心突然出现，商店覆盖了附近的一平方公里。就像小型便利店一样，它主要销售香烟，冰淇淋，半成品和新鲜食品。还提供在线服务，包括交付。此举证明是成功的。永辉超市报告称，第一季度营业收入达到人民币153亿元（约合23亿美元），比2016年同期增长13.8%o它也超出了分析师的预期。海通证券高级
31、分析师王立亭在上海说：“当整个零售业陷入困境时，永辉超市却提出了完全不同的故事。”他补充说：“很简单，它已经整合了供应链并创建了新的商业模式。”“我们预计该公司的年收入增长率在未来五年将保持在20%左右。”永辉超市无疑已经成功逆转了“实体店”零售商的趋势。4.3 品牌形象维护难度大，服务质量参差不齐目前，永辉形成了红标商店，绿标商店，高级标签商店，会员商店和超级市场的多业务结构。其中，红标商店，绿标商店和高级标签商店将依次升级，业务格式将更加精细化，朝着更好的质量和更多的体验方向发展，并在客群营销、品类偏好、动态设计以及摆布陈列上做出差异化设计。（1）永辉超市（红色标签店）是永辉的旗舰品牌。截
32、至2017年6月，中国共有357家红色标签商店。红色标签存储可以进一步是根据商店的大小和位置分为三种类型的商店-社区商店，超级市场和大卖场，都针对大众市场。自2015年以来，永辉一直在努力将部分红色标签商店转变为绿色标签根据商店的大小和位置来存储。(2)绿标超市。通常，绿标商店要比红标商店小，营业面积约12,000平方米。它针对的是中高端收入人群提供更多优质产品，因此每平方米的销售额比红色高20-30%标签存储。根据永辉的说法，红色标签商店的收入增长不到同比增长2.5%,但绿色标签商店的同比增长可能超过ll%o据报永熙通过以下两种方式增加BravoYH商店在其品牌组合中的比例：它的一些红色标签
33、商店变成绿色标签商店，或开设新商店。确实，自2015年以来，BraVoYH自2015年12月起拥有55家门店，发展迅速在2016年12月增加到99家，在2017年6月进一步扩大到132家。由于商店位置，每个红色标签商店都可以转换为绿色标签商店和商店的大小O5.1 永辉超市的优化对策5.1.1 加强产品多样化研究，确保产品核心竞争力如今消费者不仅能从线下店购买产品也可以在淘宝，京东等线上平台购买产品，甚至于在微博，抖音，B站，微信等社交平台上购买产品，在如今供给侧偏移严重的时代,不缺流量,不缺渠道。但随着人民生活水平以及教育水平的提高，人们开始追求更高层的东西，除了产品的性价比之外，开始注重产品
34、的差异化,个性化。尤其对于以生鲜食品为主的永辉超市来说，食品的质量和高性价比才是企业保持住高竞争力的核心要素。因此在销售渠道繁多，面向受众广，出量产品多的情况下，产品质量检查将成为其中薄弱但重要的一环。加强产品检控不仅可以减少客户投诉风险，也可以保持企业核心竞争力，这对于竞争日益激烈的市场环境来说无疑是很重要的一环。5.1.2 加快与电商物流平台的合作，实行数字化采购提升核心竞争力纵观目前已有的线上交易平台如淘宝、京东、拼多多、亚马逊。其中淘宝和拼多多是没有自己独立的物流团队的，所以同样是线上交易平台的一把手，淘宝不能像亚嘛逊那样拥有绝对市场主导权。京东旗下的物流团队使得京东在送货上门这一块赢
35、得了消费者的好感，将线上消费与线下交易结合，更好的提高消费者的服务体验。这应该是未来电商企业的优化方向之一。永辉超市通过自建的物流中心提升了供货效率,压缩了物流成本。这本身也为永辉的物流体系增添了祛码。由于目前电子商务的发展迅速，对于永辉王牌的生鲜食品来说是一种挑战也是一种机遇。由于实物保质期短，供货量大等原因导致物流方面压力过大，消费者也不能真正的体会到舒适便捷的网上订购服务。但幸运的是，目前国内已经有企业开始创新，像兴盛优选，十荟团这类社群电商新零售模式在供应链方面的创新就值得借鉴。随着现代科学技术的不断发展，数字化运营，数字化采购的理念已经不陌生了，在信息爆炸的时代，如何从众多的信息中筛
36、选出有价值的信息，如何将这类有价值的信息进行处理分析,如何从大数据的分析中得出结果对于现代企业来说是十分重要的。传统采购流程复杂、效率低下。因此，企业需要加强对采购流程的精细管理，加强阳光作业和流程监控，逐步加强信息资源和信息共享的整合，建立透明，扁平的采购管理体系。信息工具揩最新的采购概念整合到平台上，深入探索隐藏在巨大数据库中的信息，进一步预测客户需求，提供更科学的采购决策并进行采购，从而快速提高整体管理水平。5.1.3 加大品牌建设力度，提升服务意识建立高效沟通机制有效的沟通可以减少不必要的麻烦和风险,有效沟通可以减少客户试错成本,以及卖家的时间成本，有效沟通甚至可以传达企业精神与企业文
37、化，在抢占市场份额的同时攻占消费者的心智，这就是建立高效沟通机制的优势。怎么样才算是高效的沟通机制呢？应该是无误解、轻松愉快、高效解决问题的沟通。如何建立高效的沟通机制呢？传统零售业中企业与消费者的对话多是面对面的，通过企业的销售人员来完成的，而现在的互联网模式下，消费者和企业的对话是远程的，隔着网线，有着时间差，了解问题解决问题的效率较线下会低一点，这时企业的客服人员便充当起沟通的重要媒介。给客服人员进行详细的产品培训及上岗培训是建立高效沟通的基础，合理的划分客服人员的职责和时间，是建立高效沟通的第二步。高效的企业内部沟通是高效沟通机制建立的第三步也是重要的一步，其中包含客服、运营、产品经理
38、、供应链等等。及时做好消费者反馈并总结梳理出完善的回答话术和解决该类问题的办法是建立高效沟通的第四步。5.2 永辉超市未来发展的展望永辉人寿于2015年推出，是永辉的020计划。离线和在线运营-“永辉会员”，YHSeIeCt”和永辉人寿APP品牌的便利店。截至2017年6月，全国共有51家永辉会员店和4家YHSelect商店。最近，一些便利店的分类如下：便利店品牌“永辉人寿九每个便利店的营业面积约为100平方米,约有800个SKU,包括水果,蔬菜,肉类和其他日用品等新鲜食品。消费者可以购买永辉人寿保险。推出了App,永辉的微信小程序和其他第三方支付工具。消费者可以在商店购物,在距离商店3公里以
39、内的30分钟内交付订单，然后返回家中。永辉人寿也已启动。将新应用程序与离线商店集成在线和离线业务。永辉在福帅I,上海，北京，南京等地的各种商店和品牌选择都与永辉人寿APP链接。顾客可以在应用程序中购买的各种新鲜食品，水果，海鲜和肉类。会员可以跟踪订单，阅读他人的反馈,扫描产品条形码以及在微信上分享产品。顾客还可以获得折扣和下载优惠券。另外会员还可以享受送货上门服务，并在商店收到。参考文献1林英泽,戈宇.从阿里与百联“联姻”看“新零售”J.中国流通经济,2017,31(03):124-128.蒋亚萍,任晓韵.从零售之轮”理论看新零售的产生动因及发展策略J经济论坛,2017(01):99-101.
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