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1、第2章企业使命、愿景、战略目标与社会责任章末习题参考答案1 .怎样理解企业使命、愿景与战略目标之间的关系？企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景又是企业战略的纲领性文件。在企业实际操作中，确定企业使命时往往会一起确定企业愿景,在确定企业愿景时,又不可避免地会首先阐明企业使命。任何成功的企业，都有明确的使命和愿景；正确地确定企业使命和愿景，是企业走向成功的必要条件。企业使命和愿景回答了企业存在的根本理由和企业的根本任务，指明了企业的发展方向，激起员工为未来而奋斗的激情，要将这种抽象的、原则性的描述转化成具体的、可衡量的行动标准，就必须围绕企业的使命和愿景建立战略目标体系。企业战略目标应该是与企业
2、的使命、愿景和价值观相一致的。企业战略目标是企业战略的基本构成内容，是企业在实现其使命和愿景的过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命和愿景的进一步具体化。2 .试述企业可以从哪些角度制定使命和愿景？企业使命和愿景倾向于以企业的未来和顾客的需求为导向，要体现出企业的志向和发展方向，比如：我们将去向何方?我们要追求的新目标是什么？公司未来的顾客需求重点是什么？我们在5-10年之后的业务组合将是什么样的?我们要力争成为一个什么样的公司？我们渴望追求的市场位置是什么？等等。企业使命和愿景要经得住时间和市场需求变化的考验，才能真正引领企业未来的战略道路而不是成为空洞的摆设。企业在确定使命
3、和愿景时通常围绕着两个核心问题来表述。第一，我们应该从事什么业务，这一问题主要是为企业选择经营领域，它反映了战略决策者对未来环境变化的判断和对企业未来发展的期望。第二，我们应当怎样追求自己的事业，这一问题主要是确定企业在行业中的地位和在社会上的形象，它反映了战略决策者的价值观。企业使命与愿景的表述并没有一种固定的模式，不同的企业往往会从不同的角度来阐述其使命与愿景，下面举例说明不同角度的使命和愿景。（1）企业使命：（1）从利益相关者角度阐述的使命：客户角度。华为使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。社会角度。松下使命：贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高
4、，以期为世界文化的发展做出贡献。员工角度。日本航空公司使命：追求全体员工物质和精神两方面的幸福。（2）从主要能力与价值范围角度阐述的使命：沃尔玛使命：帮助顾客省钱，让他们生活得更美好；丰田汽车使命：通过汽车创造富裕社会，追求人与社会、环境的和谐。（二）企业愿景（1）从自身目标角度阐述的愿景腾讯愿景：一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中；推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。（2）从行业地位角度阐述的愿景阿里巴巴愿景:追求成为一家活102年的好公司。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。格力愿景：缔造世界一流企业，成就格力百年品牌。（3）从规模与年
5、限角度阐述的愿景佳能愿景：成为一百年、两百年永久发展，持续繁荣的“真正全球优良企业”。迪士尼愿景：成为全球的超级娱乐公司。（4）从价值与梦想角度阐述的愿景吉利汽车愿景：造每个人的智能精品车。FaCebOok愿景：共建全球家园。3 .试述企业战略目标的重要性，企业战略目标包括哪些内容？（1）重要性正确的战略目标对企业的行为具有重要指导作用：第一，它是企业制定战略方案的基本依据和出发点。战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。第二，它是企业战略实施的指导原则。战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部冲突，提高管理效率和经济效益。第三，它是企业战
6、略控制的评价标准。战略目标必须是具体的和可衡量的，以便客观地评价和考核一定时期内的目标实现情况。因此，制定企业战略目标是制定企业战略的前提和关键。(2)主要内容企业战略目标可以按四大方面展开：产品与市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。1 .产品与市场目标产品与市场目标往往是企业在制定战略目标时面临的最重要的决策。企业在市场上的相对地位反映了企业的竞争地位。企业预期达到的市场地位应该对应最优的市场份额，这就要求对顾客、目标市场、产品或服务、销售渠道等仔细分析。产品与市场目标包括以下三个目标：(1)产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。(2)渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层
7、次和级数，以及横向渠道目标，即同一级渠道成员的数量和质量目标。(3)沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算及预期效果。2 .创新目标在环境变化越来越剧烈，市场竞争越来越激烈的当下，创新受到重视是必然的。将创新作为企业的战略目标之一，能使企业获得生存和发展的机遇，激发企业的活力。每一个企业都涉及三种创新:制度创新、技术创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面应根据市场状况预测所需的各项创新;另一方面应当了解现有的技术进步，评估技术进步对企业各方面发展产生的作用。(D制度创新目标。随着经济的发展，新的企业组织形式不断出现。制度创新目标是对企业资源配置方式的改变与创新，使企业适应不断变化的
8、环境和市场。(2)技术创新目标。这一目标涉及有形的和无形的技术创新目标，既包括原材料、能源、设备、产品等有形的技术创新目标，又包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形的技术创新目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整体经济广泛和深刻地发展。(3)管理创新目标。管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面内容。管理创新目标主要是设计一套规则和程序以降低交易费用，推动组织进步与发展。3 .盈利目标企业作为经济组织，获得经济效益是企业最基本的目标。企业赚取利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，还是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效
9、率及利用效率，包括投资回报率、利润率、每股收益、股东权益、企业价值等。4 .社会目标现代企业越来越认识到自身对客户及社会的责任。一方面，企业必须对本组织的社会影响负责;另一方面，企业必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关注良好的社会形象，它既能为自己的产品或服务树立信誉，又能促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如员工支持与帮扶、环境保护、绿色生产与运营、节约能源、参与社会活动、改善民生、支持社会福利事业和地区建设活动、共同富裕等。(1)公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化建设通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。(2)社会责任目标。是指
10、企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如对待环境保护、社区问题、公益事业所扮演的角色和发挥的作用。(3)政府关系目标。企业作为纳税人支持政府机构的运作，同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。实际中，由于企业性质不同，企业发展阶段不同，战略目标体系中的重点目标也有所不同。4 .制定企业使命与愿景时应注意哪些问题？(1)应清晰地包括“什么”“谁”“采取什么样的方式”这三方面内容企业应以消费者的需求为中心确定企业使命，而不仅仅是按照产品或技术来确定，因为产品和技术总有一天会过时，但消费者的基本需求有的持久不变，有的延续时间较长。要想获得一
11、个在战略角度上清晰明了的使命和愿景，必须弄清以下三个方面：什么。即顾客的需求，需要满足的是什么。谁。即顾客群，需要满足的对象是谁。采取什么样的方式。即采用什么样的经营模式、技术和活动满足顾客的需求。上述三方面内容有助于相对全面地制定清晰的使命与愿景。(2)企业使命和愿景的界定必须具体、明确战略意味着取舍，只有舍得放弃，才可能拥有真正的成长机会和全球市场。要想对公司有一定的价值，公司的使命和愿景必须具有足够的狭窄度，从而确定公司的具体兴趣所在。若公司的使命和愿景界定得过于宽泛，将会有分散公司核心业务和注意力的危险。宽泛的表述不会提供实际的战略指导。(3)企业使命和愿景要具有鼓动性应尽可能采用有感
12、染力、富有激情、生动形象的语言来表述企业的使命与愿景，并广泛地对外和对内传播。具有鼓动性的企业使命与愿景作用很大：一方面,可以树立企业为社会、为大众服务的良好形象；另一方面，企业的员工也会产生使命感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命和愿景而努力工作。5 .战略性企业社会责任有哪些特征？战略性企业社会责任是指能为企业带来利润的涉及企业社会责任的政策、项目或过程，它能支持企业的核心业务，从而有效地实现企业的使命和愿景。战略性企业社会责任具有四个特征：向心性、专属性、超前反应性、可见性。向心性向心性是指企业社会责任政策或项目在多大程度上与企业使命和愿景及目标匹配。向心性在战略管理中非常重要，它能够
13、反映特定的行为或决策是否与使命和愿景、目标相一致。(2)专属性专属性是指企业的内部化社会责任项目所带来的专属于企业的价值，而不能被行业中其他企业共享的集体产品或价值。(3)超前反应性超前反应是企业对预期出现的经济的、技术的、社会的或政治的趋势提前做出应对的行为。超前反应性是企业战略管理人员进行计划和环境扫描时的重要特征。(4)可见性可见性既表示企业的活动是可观察到的，又要求企业活动能得到内部和外部利益相关者的认同。6 .试述企业社会责任战略的四种形式。克拉克森(Clarkson)建立了评价企业社会责任的RDAP模式,即消极反应型、抵御型、适应型和预见型。(1)消极反应型战略消极反应型战略就是未
14、能甚至不愿意按照社会责任方式行动。实施这种战略的企业认为社会责任不是必要的，只要能赚钱，可以不择手段。该战略往往会鼓励企业的短期行为，不利于企业的长期发展，结果只能是被市场抛弃。该企业战略无视企业社会责任，是既不合法又不合理的危险型战略。(2)抵御型战略抵御型战略是为了保住现有的位置，采取不积极的防御战略，得过且过。对于必须遵守的规章制度和强制性要求，维持最小的努力，对抗处理企业社会责任问题，在道德底线上徘徊。对本企业降低成本是自觉、明确和积极主动的，对履行企业社会责任则是不自觉、不明确和消极被动的。这种战略片面追求自身的发展，不注重生态和社会的和谐发展，是一种短视行为，但一般不越雷池，属于合
15、法但不合理的成本导向战略。(3)适应型战略这是一种既合法又合理的战略，企业比较自觉地使它们的行为服从利益相关者的期望，把企业社会责任纳入企业发展战略，把它看成一种谋略和手段，因为企业社会责任能给企业带来可持续发展的机会。虽然实施这种战略的企业履行企业社会责任有一定的自觉性，但也存在明显的局限性。高层管理者仅仅在必要时才考虑企业社会责任问题，满足管制需要。首先为本企业，其次为利益相关者，在本企业利润最大化的前提下，适当履行企业社会责任，一旦不利于或有损本企业利益，企业就不愿意服务社会了，其履行企业社会责任的水平随之下降，企业道德建设水平也随之滑坡。(4)预见型战略预见型战略把企业社会责任看成企业社会资本的投入和企业可持续发展的客观要求，不仅仅是谋略和手段。企业注重长期利益，为了保持核心竞争优势，可以放弃一部分利润和市场份额。企业能比较自觉地把自身利益和为社会服务的目标统一起来。企业既不单单是追求利润的工具，也不是公共法则的附属，而是积极预防社会责任负面事件的发生。一旦发生社会责任问题会勇于承担，努力开展改善社会福利、奉献社会的活动。这种战略表明企业对待社会责任的态度是超前的、主动积极的。
