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1、5.2.1施工成本管理任务：就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。,工程项目成本的形式 根据成本管理要求来划分 a.承包成本。b.计划成本。c.实际成本。按生产费用计入成本的方法来划分 a.直接成本。b.间接成本。按生产费用与工程量关系来划分 a.固定成本。b.变动成本。,三种成本的关系图,项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。具体而言，项目成本控制应按以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计
2、划；项目经理部进行成本核算；项目经理部进行成本分析；工程项目成本考核。,5.2.2工程项目成本控制的系统过程,（1）工程项目成本预测工程项目成本预测是通过成本信息和工程项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计。它是企业在工程项目实施以前对成本所进行的核算。,（2）工程项目成本计划工程项目成本计划是项目经理部对项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。,（3）实际工程项目成本的形成控制工程项目成本的
3、形成控制主要指项目经理部对工程项目成本的实施控制，包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。,（4）工程项目成本核算工程项目成本核算是指项目实施过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本与计划目标成本，在保持统计口径一致的前提下进行对比，找出差异。,（5）工程项目成本分析工程项目成本分析是在工程成本跟踪核算的基础上，动态分析各成本项目的节超原因。它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本(计划成本)、承包成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因
4、素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径。,（6）工程项目成本考核所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给予相应的奖励和处罚。,（1）工程前期的成本控制（事前控制）成本的事前控制是通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而层层展开的。工程投标阶段。施工准备阶段。,5.2.3 工程项目成本控制的任务,（2）实施期间的成本控制（事中控制）实施期间成本控制的任务是建立成本管
5、理体系；项目经理部应将各项费用指标进行分解，以确定各个部门的成本控制指标；加强成本的过程控制。事中控制要以工程合同造价为依据，从预算成本和实际成本两方面控制项目成本。实际成本控制应包括对主要工料的数量和单价、分包成本和各项费用等影响成本的主要因素进行控制。,加强施工任务单和限额领料单的管理，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收,包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收，以及实耗材料的数量、实耗人工的核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产
6、生的原因，并采取有效的纠偏措施。,做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。,经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们
7、采取相应的对策来纠正差异；如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。,（3）竣工验收阶段的成本控制(事后控制)精心安排，完成工程竣工扫尾工作,把时间缩短到最低限度。重视竣工验收工作，顺利交付使用。对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价原清单报价增减账。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要
8、求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。,在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。分析成本节约或超支的原因和责任归属。对于计划标准脱离实际的部分，要在下一期计划制订前加以修正。同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核，对于降低成本效果较大者给予奖励，对于造成损失浪费的责任者给予一定的经济制裁。,工程项目成本控制的主要内容有以下四个方面。（1）材料费的控制材料费的控制按照“量价分离”的
9、原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。材料用量的控制 材料价格的控制（2）人工费的控制,5.2.4工程项目成本控制的内容,（3）机械费的控制机械费由台班数量和台班单价两方面决定，主要从以下方面控制台班费的有效支出：合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。,（4）管理费的控制 根据现场施工管理费占工程项目计划总成本的比重，确定项目经理部施工管理费总额；在项目经理的领导下，编制项目经理部
10、施工管理费总额预算和各管理部门的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据；制定项目管理开支标准和范围，落实各部门和各岗位的控制责任；制定并严格执行项目经理部的施工管理费使用的审批、报销程序。,施工成本管理的任务和环节主要包括：,施工成本预测 施工成本计划 施工成本控制 施工成本核算 施工成本分析 施工成本考核,二、施工成本管理的措施,(一)组织措施 实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。编制施工成本控制工作计划,(二)技术措施 进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下
11、，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。,(三)经济措施,应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和末完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起末完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。,(四)合同措施 采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。第三是寻求索赔机会。,
