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1、某某新材料一体化工程PM施工管理实施方案某某有限公司目 录1项目概况11.1项目概述11.2项目特点31.3项目人力资源配置简表32项目目标和范围92.1项目目标(初步)92.1.1项目进度目标92.1.2项目质量目标92.1.3项目安全目标102.1.4项目管理目标102.2项目范围103项目管理组织机构103.1项目建设管理模式图113.2项目PC总承包商项目管理组织机构113.3项目组织主要责任人职责114项目计划与费用控制154.1项目进度计划154.2项目费用控制195项目施工管理625.1组织方案665.1.1施工管理组织机构675.1.2重点工作流程图695.1.3项目管理总体流
2、程图695.2施工管理工作重点785.3进度计划管理805.3.1进度计划的编制依据805.3.2进度计划的审查与实施816项目质量管理和工作重点937项目HSE管理1011 项目概况项目名称：富铭新材料一体化项目建设单位：某某新材料有限公司企业性质：有限责任公司法人代表：陈智勇项目地址：舞阳县产业集聚区新材料园区项目PM：某某有限公司1.1 项目概述某某新材料有限公司是富铭集团新注册的一家专业从事制冷剂研发、生产和销售的股份制企业。其总公司富铭集团（香港）有限公司是一家综合性民营科技型企业，产业涉及环境监测、污染治理等领域的研究开发、生产制造和商业贸易，拥有杭州富铭制冷技术有限公司和杭州富铭
3、环境科技有限公司等四家生产制造企业，产品行销国内外二十多个地区。某某新材料股份有限公司位于河南漯河市，新材料工业园区，公司下设有生产基地、研发中心，致力于氟制冷剂的生产销售和新型环保型制冷剂的研发推广。公司着力开发的产品有R125、R32、R245、TFE等新型制冷剂和含氟新材料，生产技术处于国内先进的水平，同时拥有一支在含氟新材料等方面具有专长的专业技术队伍。集团公司多年从事氟制冷剂的销售工作，销售网络遍及国内各省份以及世界各大洲，60%以上产品外销。近年来，随着集团公司资金实力的日益雄厚，以及销售网络的逐年扩大，借助先进成熟的工艺技术实现产业升级已成必然趋势。富铭集团将技术优势与企业掌控的
4、资源优势、市场优势结合起来形成产业优势，努力把企业打造成为全国乃至世界上享有较高声誉的新型环保制冷剂制造基地，形成世界最大的ODS替代品的集聚地。河南省有着丰富的萤石资源，大大小小萤石矿开采企业172家，2011年计划产量为39.835万吨，占全国总产量的15%。然而河南省有机氟化工深加工企业较少，氟产品以萤石和氢氟酸等初级产品销售，附加值低。在中原崛起的大背景下，本项目利用河南省的萤石资源优势与市场优势，整合国内的技术优势，可以整体提高河南省氟化工产业的水平，对河南省的经济发展、十二五规划目标的实现具有深远的意义。项目选址：本工程位于舞阳县产业集聚区新材料园区。1.2 项目特点（1）本产品方
5、案，规模较大，各装置建设周期较长，各装置间原料配套较强，相互影响较大，一旦有装置开车不顺利，后续产品的原料将无法从市场满足，原料供应装置也会被迫停车，直接影响项目经济效益的发挥。（2）项目采用的技术为国内同行技术，虽然技术成熟可靠，但必定会存在技术封锁问题，经营上需要采用灵活多样的方式。（3）本项目建设涉及水运码头建设、铁路专用线铺设以及省道改道通行的问题，需要与当地各职能部门协商，尽快落实。（4）本项目甲乙类物质较多，对生产安全生产要求较高。在生产与储运过程确实存在一定的风险，设计与管理必须在保证其安全生产的基础上加以实施。1.3 项目人力资源配置简表表1-1项目核心管理人员简介序号职位姓名
6、执业/职业资格职称工作年限 主要工作业绩1项目经理左卫京化工注册监理、造价工程师高级工程师36五环科技EPC项目质量经理，北京华旭聘用工程管理专家，工程项目总监2项目质量经理顾卫民/教授级高级工程师33四平昊华“双二十”氯碱项目管理，河北盛华30万吨氯碱项目管理3项目费控经理袁野/4黑龙江昊华30万吨/年离子膜烧碱项目费用控制工作；江西星火10万吨/年离子膜烧碱EPC项目费用控制和进度控制工作4项目总工周子健/教授级高级工程师16参与氯碱工程设计和安装项目若干；主持和负责江西星火10万吨/年离子膜烧碱EPC项目全面实施5项目HSE经理任启陟注册安全工程师工程师16新疆中泰化学2*13.5MW自
7、备电厂项目管理,青岛橡六2000万平米输送带项目管理、贺兰水处理总包管理等6项目设计经理宋炯亮注册化工工程师工程师7参与青海1000吨/年氢氧化镁项目、宣化污水系统治理项目等多个项目的设计；四平昊华“双二十”氯碱项目管理；参与晋城金驹矿用乳化油等多个项目可研性研究报告的编写7项目采购经理裴仲科/高级工程师2395年参与蓝星北京清洗年产5万吨清洗剂项目建设，04年参与蓝星太原石化年产3万吨TDI建设，05年参与兰州兰州年产2万吨金属硅项目建成，10年负责江西星火EPC总承包项目采购管理8项目施工经理田永清一级建造师造价工程师工程师8河南风神轮胎15万套全钢工程子午胎项目、水资源综合利用项目总包管
8、理；山东德州实华化工有限公司搬迁项目管理9项目计划经理刘海艳IPMP CCPSM工程师9参与江苏光明、甘肃金川、新疆华泰等多个离子膜烧碱工程项目的设计和安装；负责江西星火10万吨/年离子膜烧碱EPC项目的计划和控制2 项目目标和范围2.1 项目目标（初步）项目的总目标（依据该项目可行性报告暂定）：建设某某新材料一体化工程，整套装置总产能为50万吨/年甲烷氯化物装置、10万吨/年R125装置、10万吨/年TFE装置、10万吨/年R32装置、2万吨/年R245装置、2.4万吨/年四氯乙烯装置、0.3万吨/年PTFE、0.6万吨/年HFP、0.5万吨/年F46、60万吨/年氯化钙装置、20万吨/年新
9、型混合制冷剂。该项目建设总投资估算金额为924904万元人民币，建设投资估算金额为776301万元，建设总工期为3年。项目PM承包范围：业主委托PM承包方完成施工和开车的全过程管理。2.1.1 项目进度目标项目工期目标（依据该项目可行性报告暂定）：该项目建设总工期为3年。2012年10月项目启动，2015年8月项目收尾。施工分为两个阶段，前期启动项目为20万吨/年甲烷氯化物装置、6万吨/年R32装置、2.5万吨/年TFE装置、2万吨/年R125装置、0.3万吨/年HFP装置、0.15万吨/年PTFE装置、0.2万吨/年F46装置、10万吨/年混配装置、20万吨/年氯化钙装置。目标：2012年1
10、0月-2013年12月完成土建建设、设备管道安装、投料试车及考核验收。二期项目实施，目标：2014年3月-2015年8月完成土建建设、设备管道安装、投料试车及考核验收。2.1.2 项目质量目标(1) 装置（或设施）一次性投产（投用）成功率100%；(2) 装置工艺性能考核结果中的主要指标达到设计值比率100%； (3) 装置工艺性能考核结果的全部指标达到设计值比率100%；(4) 全部装置（或设施）一次性投产（投用）一年后即能达到“安、稳、长、满、优”运行水平的比率不低于90%；(5) 单项工程合格率100%。2.1.3 项目安全目标(1) 杜绝环境污染事故；(2) 杜绝火灾、爆炸、设备损毁事
11、故；(3) 人员致残和死亡事故次数0；(4) 参与本工程人员的健康状况不因本工程工作、生活环境而恶化。2.1.4 项目管理目标通过项目管理，确保项目的高效率实施，圆满完成业主、上级公司制定的各项指标，争创集团公司项目建设样板工程。同时提高项目成员的专业技术和管理能力，为公司培养造就一批高水平工程管理人才。 2.2 项目管理范围本项目主要生产规模如下：1）50万吨/年甲烷氯化物装置2）10万吨/年R125装置；3）10万吨/年TFE装置；4）10万吨/年R32装置；5）2万吨/年R245装置；6）2.4万吨/年四氯乙烯装置；7）0.3万吨/年PTFE8）0.6万吨/年HFP9）0.5万吨/年F4
12、610）60万吨/年氯化钙装置；11）20万吨/年新型混合制冷剂。主要建设内容有：甲烷氯化物生产车间、R125生产车间、TFE生产车间、R32生产车间、R245生产车间、四氯乙烯生产车间、PTFE生产车间、F46生产车间、HFP生产车间、氯化钙生产车间、混配车间、配电房、办公楼、机修、原料罐区、成品仓库、消防循环水池、冷冻房、空压站、空分站等。项目管理范围：PM施工管理。3 项目管理组织机构针对该项目的特点，作为PM承包方，我公司本着组织服务于业主的管理原则，以项目最优管理为目标，建立组织架构和业主组织架构做到无缝衔接，项目工作做到事事有人管，时时有监督。3.1 项目建设管理模式图3.2 项目
13、PM承包商项目管理组织机构3.3 项目组织主要责任人职责（1）项目经理在该工程项目中，项目经理是工程PC总承包项目的负责人，经授权代表工程PC总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用、进度管理和项目绩效考核等全面负责。（2）项目副经理项目副经理受项目经理领导，协助项目经理管理和决策项目中重要事件，协助项目经理做好沟通协调工作；主要负责该项目的工程技术问题的管理、解决和指导工作，负责及时监督和指导现场技术工作；负责组织召开项目部各种协调会议和汇报工作；协助项目经理完成项目成员的绩效考核。（3）控制经理主要负责该项目的合同、进度、费用的综合有效的控
14、制。指导进行项目的合同管理、进度控制和费用控制工作；负责组织审核和实施项目的计划文件；负责审查项目变更估算和预测项目变更对项目控制的影响；负责审查项目费用支出情况，关注项目现金流动，对产生的偏差，分析原因，提出补救措施和建议；负责项目分包合同管理工作，积极解决合同争议；负责协调设计、施工等方面与项目进度和费用控制有关的问题。（4）质量经理协助项目经理建立和完善质量管理体系，保证其有效运转；负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容；负责建立、实施、持续改进质量管理体系，做出有效性承诺；负责制定PM项目经理部质量方针和目标，确保在PM总
15、承包商项目经理部内相关职能和层次上建立质量目标；确保项目实施过程中各项质量活动获得必需的资源；批准发布质量计划；主持管理评审，对质量体系进行综合评价，发现体系的薄弱环节，不断改进质量管理体系，以保证体系持续运行的适宜性、充分性和有效性。（5）HSE经理主要负责项目的HSE管理，负责制定安全管理计划，安全管理流程和事故应急预案等。负责项目的安全报表，安全整改等全面管理。（6）施工经理项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及HSE目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。4 项目计划与费用控制项目的进度管理旨在规范公司系统内
16、建设项目的计划、统计管理体系，落实计划管理职责、加强工程进度控制管理以及信息反馈。项目的费用控制旨在规范项目费用管理的程序和工作流程，实现项目效益最佳化，从而保证在计划时间 (项目规定的工期) 内，确保在批准的费用范围内完成各项预期的工作。4.1 工程进度计划的控制和管理项目进度计划管理体系思路为层层落实、逐级负责，管理关系由上至下排列。PM承包方的进度管理由PM承包方负责具体实施，计划报业主确认，整体形象进度受业主监督。项目进度计划采用三级计划体系，辅以周计划、专项计划等：一级进度计划即项目总进度计划和项目总体统筹网络计划，指导项目工作的总体时间框架；二级进度计划以装置为对象，建立进度检测基
17、准并进行跟踪检测；三级进度计划为详细执行计划，分解至分部工程，细化到设备位号、管线系统、电气仪表类别；三月滚动计划，包括数据日期之后3个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划；三周滚动计划，是分包方以进度计划为基础生成的周详细作业计划，回顾前一周计划执行情况，制定后两周的计划安排。项目进度计划控制程序如图。图4-1 进度计划控制程序图4.2 项目费用控制项目费用控制的范围，包括工程费用、管理费用、PM承包费用等在内的项目合同签订和项目发生的所有费用的管理。项目费用控制的任务包括对项目内费用的全面管控和对项目外费用的协调和管理，涵盖该项目中PM承包方与业主
18、方之间的资金管控、PM承包方与分包方及供应商之间的款项管控和项目管理费等其他费用发生情况的管控。控制经理将详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件,，掌握项目实施的具体情况。满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，在批准的控制费用目标内推行限额采购，严格施工费用控制，降低项目成本。重点控制变更和签证费用，只有经过规定的审批程序获准之后，变更才能在项目中实施。图4-2 费用综合控制方法图4-3 项目费用目标制定程序5 项目施工管理5.1 组织方案项目施工组织设计的编制、审批和实施，执行文件施工组织设计管理规定;施工组织设计由项目部专业技术人员进行审核，项目审定，项目经理批
19、准后报建设单位批准备案。建设单位或监理所需求的施工组织设计由项目部依据合同规定统一报送，在公司内部审核页前增设外部审核页。项目部将建设单位或监理的批复意见原件归档备查。必要时，依据其批复意见修改施工组织设计，重新按原审批程序履行审批手续。5.1.1 施工管理组织机构项目经理施工（副）经理建筑工程管理工程师材料库房管理工程师现场技术管理工程师安装工程管理工程师图5-1施工管理组织机构图5.1.2 重点工作流程图1） 进度计划管理流程图图5-2 进度计划管理流程图2）工程质量控制流程图图5-3 工程质量控制流程图3）HSE全过程管理流程图图5-4 项目健康、安全、环保全过程管理流程图4）项目费用管
20、理程序图5-5 项目费用管理程序5.1.3 现场管理总体流程图5.2 施工质量控制的工作重点1）施工前管理 建立完善的质量组织机构，规定有关人员的质量职责。 对施工过程中可能影响质量的各因素包括各岗位人员能力、设备、仪表、材料、施工机械、施工方案、技术等因素进行管理。 对施工工作环境、基础设施等进行质量控制。2）施工过程中管理 由PM项目经理部编制“产品标识和可追溯性管理规定”对进入现场的各种材料、成品、半成品及自制产品，应进行适当标识。 进入施工现场的各种材料、成品、半成品必须经质量检验人员按物资检验规程进行检验合格后才可使用，PC总承包项目经理部要编制“产品的监视和测量控制程序”进行规定。
21、 在施工过程中发现不合格品，评审处置应按“不合格品控制规定”执行。 编制“监视和测量装置控制程序”，对检验、测量和试验设备进行有效控制，确保其处于受控状态。 对参与项目的人员进行考核、对施工机械、设备进行检查、维修，确保能够符合施工要求。 在施工过程中，对施工过程及各环节质量进行监控，包括各个工序、工序之间交接、隐蔽工程、并对质量关键控制点进行严密的监控。 对于施工过程中出现的变更应制定相关的处理程序。 应编制“施工质量事故处理规定”对发生的质量事故进行处理。5.3 进度计划管理5.3.1 进度计划的编制依据一级进度计划-里程碑进度计划，此计划是由业主与项目经理部、项目经理根据项目的总体安排确
22、定。 二级进度计划-二级计划分为指导性计划与控制性计划。指导性计划由现场编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，由项目施工经理审查批准。控制性计划在各分承包商（各标段）上报并经协调的详细施工总进度计划的基础上形成。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，并抄送监理、业主。此计划为整个工程的控制性目标计划。三级进度计划-分标段详细总进度计划。此计划根据指导性二级计划编制。此计划反映分包商对所承担的项目内容的总体安排以及为满足施工进度要求而要求业主、监理、承包以及其它分包商提供的条件。此计划由项目管理部编制批准后成为单项工程的总体目标进度计划。5
23、.3.2 进度计划的审查与实施 项目三级计划的审查批准责任单位为项目管理部。分包商报批的详细作业进度计划将作为目标计划予以跟踪。除非业主或总包商另有指示，分包商必须按业主批准的详细作业进度计划施工。由于工程变更造成的作业的增减，在业主或总包商答复后修改现行计划。进度跟踪过程中，发现实际进度与目标计划有差异时，是否要求分包商修改未来计划以跟上原目标要求，由项目管理部决定。6 项目质量管理和工作重点项目质量控制是对项目的实施情况进行监督、检查和测量，并将项目实施结果与事先制定的质量标准进行比较，判断其是否符合质量标准，找出存在的偏差，分析偏差形成的原因的一系列活动。项目质量控制贯穿于项目实施的全过
24、程。质量纠偏是项目质量控制的关键工作，在项目执行过程中，通过质量纠偏防止质量问题扩大并进行纠正，将质量问题消灭的工程交付客户之前。安装工程施工阶段是项目可交付成果在现场的形成过程，这个阶段质量管理过程参与方众多，有监理、业主方、总承包商管理人员，也有当地质量技术监督局、环保厅等等。因此重点是加强质量计划和质量控制，防止滥用质量标准或标准不统一，防止因质量控制不佳、过程协调不利或职责不明确而造成质量事故。施工阶段质量管理的工作重点：A. 加强加强质量事故反馈与控制。B. 加强对分包商的控制和检查，厘清监理在现场质量控制中的作用。C. 关注质量标准的变化。7 项目HSE管理工程总承包项目中健康、安
25、全与环保(Health Safety and Environment，简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。项目部严格按照HSE管理体系标准，对该项目可能出现的隐患进行分析，制定计划和相应应急预案。项目安全管理，主要职责是指导监督现场施工的安全情况。项目安全管理计划包括制定安全管理工作程序，安全工作管理办法，现场安全教育培训计划和现场安全检查计划。1）HSE现场管理的架构根据现场的实际情况和以往的项目管理经验，成立了专门的HSE管理组织机构，由业主、总包单位、监理单位和分包承包单位项目专职安全管理人员组成，执行项目的各项HSE的各项管理制度，组织现场检查，召开现场会议，对现场的事故作出最好处理意见，对施工隐患做出建议。2）HSE管理工作流程图7-1 HSE管理工作流程
