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1、管理窠例分析复习提纲1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）分析:（1）有三种可能方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%,然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：找寻机会脱售持股。（2）方案的分析，方案一：利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变更快，进口关税渐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。方案二：利：I.可利用原有的销售渠道与服务人员。II .除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。III .控股权扩大，经营方式较有弹性
2、。弊：I.投资金额较大。II.日方看法不易驾驭。方案三：利：避开激烈竞争，可将资金转作他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当惋惜。（3）建议：采纳方案二，接受小股东的退股恳求。本题的关键点是：1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的生疏领域，即仅靠创建新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创建更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否精确。2、谁来担当损失（复习指导P27：高校生田野买书的案例）3、艾琳化妆品公司（复习指导P25）4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分
3、析的案例）5、大明服装公司的激励案例，大明服装厂厂长的领导行为大明服装厂因市场疲软，经济效益有所卜.降，厂长赵茹面对这一逆境，仔细分析各种缘由，主动找寻出路。在分析中她发觉从去年3月份起先发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便确定取消这笔奖金，以削减生产成本。可是消息刚一传出，广阔职工便怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一状况后，一边撤消了这一确定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了逆境。问麟1 平均奖与献计奖有什么不同？2 .用权变理论来分析赵茹的
4、领导行为。1. 平均奖与献计奖的区分在于前者是保健因素，后者是激励因素。依据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一月被取消就会导致职工的不满足，严峻影响广阔职工的主动性。而献计奖是在职工没有不满足的基础上，依据职工们共同的须要即把企业搞好来进行嘉奖，就会使他们感到满足，从而产生出更大的主动性。2. 服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变更，来找寻解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先依据市场变更来找寻问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后依据职工的心情状态，便确定撤销原确定，
5、增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，依据豪斯的途径一目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。遇到重大问题时领导人在一起也难以应付的状况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取成功。6、贾厂长的领导行为（复习指导P8,但参考此处D请你在仔细读完该案例后，对下列问题做出选择：1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚起先由于没有很好地调查探讨，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的缘由，就做出了早退罚款的确定。这一确定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（八）A经济人假设理论B社会人假设理论C自我实现人假设理论D困难人假设理论2、假如贾厂长认定要用
6、经济杠杆来管理员工，你认为他应当怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩处规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D）A.退一步，重新公布迟到早退都不惩处的规定B.复原原来迟到惩处早退不罚的规定C.执意坚持迟到不罚早退惩处的规定，以维护领导威信D.彻底改造女澡堂，以扫清爽规定执行的障碍3、请运用利克特的领导行为理论来推断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）A.压榨和权威式B.开明和权威式C.协商式D.集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（C）A.连续流理论B.管理方格图C.管理系统理论D.四分图理论5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的阅历来解决上海液压件三厂的新问题，这样
7、做出的确定属于哪种个体决策因素？（B）A.原型启发B.心理定式C.功能固着D.发散思维问题：1、贾厂长为何会作出案例中的确定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是依据惯例主观地实行了迟到不罚款，而对早退罚款的确定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的主动性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调行探讨，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的确定。他事实上是采纳了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。2、假如你是贾厂长，你该怎么办？答：鉴于案例中出现
8、的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应当变更原有的领导方式，可采纳管理方式3或4,在充分与工人探讨协商的状况下，制定公允合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。7、王Ji业现象（课本P122）1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（C）A.事业部制B.职能制C.直线职能制D.矩阵制2、王厂长上任后，该厂是按（C）划分部门的。A.产品B.工艺流程C.职能D.行业3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为（八）。.5层，39人B.4层，68人C.3层，59人D.6层，48人4、王厂长工作上不搞遥控，反对
9、事必躬亲，意味着王厂长（B）。A.工作不负责任，随意授权B.具有现代管理观念，擅长在工作中适时授权，集中精力制定战略决策C.在其位不谋其政D.表面上分权，随意授权5、王厂长实现分权的途径是（C）。A.制度分权B.在工作中授权C.A+BD.以上都不对6、王厂长让两位车间主任撤职，说明白（C）。A.王厂长独断专行B.王厂长在选配人员时留意因事设职与因人设职相结合C.王厂长在选配人员时，留意因材施用D.这两个人被撤职的缘由是王厂长对他们的印象不好5.新港船厂的成功首先是以为（八）A.管理制度的现代化B.人员文化素养高C.王厂长管理水平高D.新港船厂技术先进6、思索王厂长的领导作风依据管理方格图理论.
10、王厂长的领导作风应是99型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157T58）8、齐山市帐筌厂的选举风波案例：齐山市帐瘙厂的选举风波企业概况齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成果主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力一一厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年轻有为，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年头初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，事实上挑起了负贲全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的状况下，他意识到设备落后是
11、本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，打算引进新的生产设备。与此同时，他还实行措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤J勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。选举风波1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，确定进行民选厂长试点。经探讨，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界膨响较大，因此确定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的看法，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日
12、，总公司领导信念十足，邀请了同行业打算试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竞选泡说之后，王展志的心情是舒坦而安静的。对这次选举他特别有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满足地和他握手致意。然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参与投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。职工的看法是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个状况。其次天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。王展志受到的
13、打击是沉重的，他打算拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声争论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人闲聊，很快事情的脉络就比较清晰了。青年职工说，王厂长的确不简洁，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简洁，看法生硬，主观武断，遇到员工有错误的地方就大发脾气。他天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的须要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火指责，看法很大，常常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有
14、确定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的看法很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。安排组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表看法的机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。张得胜认为这样个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过探讨，初步定下将其平调到总公司担当行政职务。事情一波三折
15、消息很快就在公司中传开了，很多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。其次天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展忠这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能珍贵的。他们认为王展志接着担当厂长比较合适。下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加困难了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感宸惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人争论，像王厂长这样好的厂长都
16、要下，那还有谁敢当厂长？不如早搭担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他假如不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，大张旗鼓，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。假如离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。总公司的几位负责人连忙碰了一下头，最终确定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的指责，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在确定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担当厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中
17、高层领导都参与了对话。总公司连夜探讨对策。选择题1.依据案例供应的状况,王厂长的领导作风属于（八）A.压榨式集权领导B.慈爱的集权领导C.协商的民主领导D.参与的民主领导2 .发生这种事务的主要缘由在于（D）A.没有充分留意非正式组织的破坏作用B.中国的国有企业职工被惯坏了C.职工的要求太高,没有看清以后的后果D.组织内的沟通不充分3 .发生这种事务说明（C）A.国有企业的厂长不应当由该企业的职工选举产生.B.所谓民主选举根本没有必要C.企业上级部门在没有充分了解状况下,就采纳选举方法是错误的D.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重运用.4 .假如你是王厂长的上级领导你应当怎样做（C）A
18、.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作B.召开全体职工大会,对青年职工的作法进行指责,并实行断然措施任命王厂长接着做厂长C.重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.假如新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.5 .假如你是王展志,并接着担当厂长，你应当实行什么样的行动？（A,D）A.建立青年职工委员会,负贡收集和解决青年职工的生活和工作问题B.放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感C要常常利用业余时间,采纳消遣形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人案例分析内容与要求启发思索要点：（1）
19、管理者与领导者的联系与区分：（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的实力本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一样性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对实力和课划实力。9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中心电大IP课件）案例，爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就留意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。起先，她认为李明是憎恨她的工
20、商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，全部这一切都结束了。小花始终盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一-级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有探讨生文凭，但是李明的看法被认为在高层有很大的影响力。小花的资格比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在己成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她信任，若李明好好举荐的话，她能得到这个职位。但马德最终得到了提升去了陕西，小花特
21、别悲观。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马馈为：“厌烦先生”，因为他们都受不了马德的傲慢自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个羞辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证明白她的揣测一李明对决策的作出施加了重大影响一之后，她确定把她同李明的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间起先互不沟通，仅用不署名的小便条进行沟通。最终，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到起开了个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为挚友为止。“威恩说道，“至少我要知道你们原委有
22、什么别扭。”小花起先不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变更。后来她看到威恩是肃穆仔细、誓不罢休的，只得说道：“李明好像更喜爱和马德打交道。”李明惊异地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告知小花：”部分是由于李明的功劳，马德被平安地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法应付他了。但假如你是对那个提升感到不满的话，你应当知道李明说了很多你的好话，并指出假如我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍旧与马德一样多。假如你在这儿的工作接着很精彩的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”小花感到特别尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点
23、咖啡“？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正看法向李明致歉。李明向小花说明白她所认为的疏远冷漠事实上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他特别当心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。其次天，办公室又复原了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们四周工作的同事们从高度惊慌中松弛下来了。请你在仔细读完该案例后，对下列问题做出选择：I、小花和李明之间产生冲突的缘由是：（C）A.小花瞧不起人B.李明瞧不起人C.由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生冲突D.李明把马德给平安地踢走了2、爱华公司在中西部地区营
24、销主管的职位由谁夺得？（D）A.小花B.李明C.威恩D.马德3、公司领导者采纳了什么样的解决冲突的方法？（八）A.转移目标的策略B.委任看法开明的管理者C.激励竞争D.重新编组4、依据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B）A.同等的原则B,竞争的原则C.互利的原则D.相容的原则5、爱华公司的团队精神应当包括哪些主要内容？（ABC）A.团队的凝合力B.团队合作的意识C.团队昂扬的士气D.个人英雄主义用群体冲突理论来分析：（1）小花和李明产生冲突的缘由是缺乏有效信息的沟通，以及小花特性上的因素。（2）威恩通过实行行政手段创建沟通环境、供应精确的信息的方法，消退下级人员的冲突冲突。
25、（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。1 .小花和李明之间产生冲突的缘由是什么？小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是特别明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生冲突，最终双方由职权之争引发冲突。2 .威恩作为公司领导解决冲突的方法是否可行？威恩解决冲突的方法是可行的。他采纳了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。3 .本案例对如何处理人际关系有何启发？改善人际关系确定要体现同等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、相互谅解，且告知他们未升迁的利益更大，
26、并使他们信任威恩的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。同时，也可以相识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不行少的前提条件和手段。11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）12飞龙集团的失误案例12飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雏有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腌达，“牛气”冲天。您确定还记得这样的广告语：大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”
27、，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告一一飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，好像在躲避全部的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消逝两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者款待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求洗心革面，改过自新。姜伟两年的反省和深思，姜伟的复出，为中国企业供应了一笔堪称“珍贵财宝”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特殊提到了关于“人才的四大失误”。没有个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾
28、飞龙集团的发展，除1992年向社会严格聘请营销人才外，从来没有对人才结构仔细地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许不可思议，公司竟没有一个完整的人才结构，竞没有一个完整地选择和培育人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竞没有实现人才管理、人才竞聘、人才运用的市场化。人员素养的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素养单一，学问互补实力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、
29、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，常常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最终造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发觉没有人才储备，所以在企业发展中常常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流淌，二是自己培育人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的聘请和运用，导致了目前人员素养偏低、企业难以高质量运行的错误。单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙
30、集团从1993年起先，在无人才结构设计的前提下，百目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业全部部门和机构，造成企业高层、中层学问结构单一，导致企业人才结构不合理，严峻地阻碍了一个大型企业的发展。人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象一一弱帅强将。造成这现象的根本缘由在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，事实上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业扩散
31、。问题：1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？答：假如把人比作水，企业比作舟。明显，水能教舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不行怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的缘由造成的灾难，实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之驾临O做企业的人，不行能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入逆境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的缘由：（1）以萤事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运
32、作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有确定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采纳的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教化、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人确定权威的决策风格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所须要的人才、人才素养偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏详细、易操作的人力资源聘请、管理、运用方面的科学方法、程序的有效培训I。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所须要的人力资源战略规划、没有企业所须要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、
33、人才不能为企业创建利润等，而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严峻损失。（3）由于企业采纳“自我中心式、非理性化家族管埋”，而不是采纳“以人为中心、理性化团队管理”，选拔人才的途径只能是从自己所熟识的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚挚友。飞龙集团在人才聘请、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会遇到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。（2）依据科学的
34、程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源聘请工作的人员，应娴熟驾驭人力资源聘请技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一珍贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴盛发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和
35、高效，取得最大的运用价值。人的运用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。（2）通过实行确定措施，充分调动广阔员工的主动性和创建性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培育全面发展的人。事实上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管埋部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，
36、如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策供应有效信息，恒久都是人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不行能是一个“万能使者”，更多的应当是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅须要有效地完成业务工作，更须要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个一般员工。任何人都想驾驭自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的实力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工特别关切，而又深感困惑的问题。我们信任现代人力资源管理睬为
37、每位员工供应有效的帮助。13、谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P4D14、浪涛公司（课本P124）【问题】1 .浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制2 .浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B）A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制3 .事业部制的特点为（D）A.统一决策、分散经营B.事业部制适合于超大型企业C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是4 .对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C）A.他在一起先分权是对的，公司发展到确定程度后，通常都会要求组织结构进行调整B.他在一起先就不应当分权，分权
38、通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在详细操作上有些急躁D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避开了一场重大危机5 .依据公司的发展，你认为该公司最可能采纳的部门化方式是（八）A.产品部门化B.地区部门化C.顾客部门化C.业务部门化6 .总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B）A.没有考虑矩阵结构等组织结构B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.根本就不应当设立独立的分公司D.既没有找顾问询问，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7 .当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（八）A.直线职
39、权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权8 .你认为本案例最能说明的管理原则是（C）A.管理幅度原则B.指挥链原则C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则9 .公司总裁确定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出：新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B）A.程序性决策B.非程序性决策C.战术决策D.业务决策10 .假如你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。（I）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上：分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。（2）集权和分权对组织来讲都是不行缺少的，
40、但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。（3）作为公司总裁的助理，可依据以下因素来确定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的实力或阅历；低层次管理者不情愿介入决策；决策的影响大：组织正面临危机或失败的危急：企业规模大；企业战略的有效执行依靠于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议实行集权方式。当环境困难且不确定：低层管理者拥有做出决策的实力和阅历：低层管理者要参与决策：决策的影响相对小：公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散：企业战略的有效执行依靠于低层管理
41、者的参与以及制定决策的敏捷性时，可建议实行分权方式15 、“依星”的陨落（复习指导P22）16、美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M）答案：1、C2、A3、D4现代高科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已经成为了将来企业竞争的制高点。在企业技术创新管理中，应当赐予创新关键人员足够的自主权，让他们能够相对独立的开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建立制度加以保障和激励，并重视对员工的物质和精神激励，同时允许员工在创新过程中错误和失败。17、销售部经理人选案例销售部经理人选S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家闻名公
42、司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。S公司总经理邵刚现在面临个难题：公司的销售部须要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有变更他的确定。现在，急需任命位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必需从现在起着手培育后备力气，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现个人走，整个部门都得进行大变动的局面。
43、因此，邵刚确定再确定一两个作为销售经理将来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简洁。邵刚和公司其他部门几位负贲人在一起探讨了几天，也没有形成明确的看法。怎不让人着急！邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流J人事部经理周林发言道：“于多这个人实力的确不错。他才思灵敏、犀利过人、分析透彻，对于外在变更永不畏缩，也能立即适应新状况，但我认为他担当销售部经理唯恐不合适。他
44、实在太盛气凌人，他不喜爱听别人的看法，目中无人。假如提拔他当经理，我担忧他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多高校毕业生,他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担当经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑学问化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？”产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观看法令人感到有点担忧。他可能无法进行正确而实际的市场调查和探讨工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是特别重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管其他几个人也同意这种看法。邵刚几乎不信任自己的
45、耳朵，他没想到他一向观赏的于多竟受到如此指责。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必定是于多到处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，敬重下属看法。为了公司长远发展着想，他或许应当换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？假如真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不惹眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜爱张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜
46、。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们起先并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面阅历不足，但你们的代表胡波先生，把我们劝服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”假如让胡波出任销售部经理，好像顺应民心，可邵刚还是迟疑不定。胡波有时做事不够坚决，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应当把这几个人辞抻，可胡波不忍心这样做，他让这些人接着留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。原委胡波适不适合担当销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。邵刚下一
47、个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪慈，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理阅历。去年被公司任命为西安分部负贲人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大变更了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司确定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得麻烦。虽说不解除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子现在尽然闹得满城风雨。我们的公司终归同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司
48、每月都要给销售人员确定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？莫非就没有比吃喝更好的方式吗？正值邵刚深思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定办法，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的实力我们都特别清晰。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的冲突。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他仔细考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应当把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？假如任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟识本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不确定就
