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1、关于企业文化建设方案的思考XX设备商业有限公司XX第一部分企业文化认知篇一、企业文化的定义我们总是在谈企业文化的建设，可是我们究竟对企业文化了解多少？企业文化是企业赖以生存和发展的灵魂，是企业一切行为的指针，它贯穿在企业中的每一个方面，体现在企业的经营理念、管理制度、活动方式中。如果用一句话概括就是：企业文化是企业中形成的主导意识（价值标准）,并由此产生的行为规范。二、企业文化的内涵企业文化的精髓是企业价值观。核心价值观是企业文化的基石，企业价值观是企业中一切活动（包括每一个人的行为）的指导思想，是评判一切是非功过在思想观念上的表现。企业价值观是一种对待任何事物的价值取向，是一切事物的标准。在
2、企业文化中，价值观起主要作用，企业的一切活动都受价值观的支配，不管你自觉不自觉，有意识或潜意识、愿意或不愿意，都要以这种价值观念作为日常一切行为的指导方针。这种不以某个人意志转移判断事物标准的主流意识，便是该企业的主导价值观。这种主导价值观指导着企业发展战略的制定、各项规章制度的设立和一切行为的规范。在对内层面上，集中体现在对待人力资本的态度上，具体体现在分配、级别待遇、奖惩标准和福利制度上即体现在劳动用工、收入分配等方面；在对外层面上，主要体现在企业对外关系上（比如诚信、尊重），体现在对客户的态度以及社会责任感上，比如我集团“以顾客为关注焦点”“伟大的人品才有伟大的产品”等等都是我们企业的主
3、导价值观，可以说我们已经形成了自己企业的主导价值观，只是有待进一步完善和丰富。要积极形成有利于我们企业发展的主导价值观，让企业价值观深入到每个员工的心中，指导员工的行为。象海尔的“永远战战兢兢，永远如屡薄冰”，TC1.的“为顾客创造价值”都是比较成功的主导价值观的典范。企业文化的核心：质量文化在激烈的市场竞争环境下，“质量是企业的生命,以质量求生存，以信誉求发展”已经成为一个企业持续发展的不二法门。我们集团虽然已经通过IS09000体系认证和强制性产品3C认证，但是我们在日常的管理活动中却没有严格按照体系执行，在每年的监督审核前几天“抱佛脚”，以无所谓，反正能通过的心理应付审核。这种做法应该予
4、以否定，我们要将“质量第一”“第一次就要把事情做好”的意识深入到每一个员工的心中，“只有好的工作质量，才能有好的产品质量”，是我们总经理经常对我们中层以上干部的严格要求。三、企业文化的作用为什么很多发展到一定规模的公司都在下大力气去建设自己的企业文化呢？关键是优秀企业文化能带来很大的经济效益，而效益（或者说是利润）是企业的永恒追求，概括起来企业文化的主要作用如下：1、振兴企业，改善管理：通过建设优秀的企业文化，使企业保持优势、形成特色、持续发展，在竞争中立于不败之地。2、凝聚人心，产生向心合力。企业文化能够将员工的力量团结起来，共同朝企业目标而努力工作。3、注重协调，促进文明发展：企业文化能够
5、协调企业与社会的关系，使社会与企业和谐一致。满足顾客不断变化的需要，跟上政府新法规的实施。四、优秀企业文化的十大典型特征到底什么样的文化才是优秀的企业文化呢？用一句话来概括，就是最适合自己企业快速发展、经济效益达到最佳的就是最好的。据了解，哈佛商学院20世纪末重点研究课题中核心的问题是影响企业最重要的因素是什么，调研的结果是，最重要的是企业文化，企业文化绝对影响公司的业绩。该研究还将优秀的企业文化归结为十大典型特征：1、传教士式的热情；2、自豪感、真诚、合作；3、采取建设性批评的态度；4、以价值观为基础的思维模式和管理风格；5、注重创新；6、榜样的力量是无穷的；7、高标准，严要求；8、公平合理
6、的薪酬激励计划；9、经常庆祝成功；10、宽以待人，严以律己。五、企业文化建设成功的标志当一个企业的理念、价值观像水、像空气一样无形地滋润着生活在其中的员工，潜移默化地影响、规范着员工的行为时，企业文化建设就成功了。六、企业文化建设的几个误区1、不切实际的“本本主义”比如不考虑企业的性质（高新技术企业）生搬硬套书本上的知识。2、盲目照抄照搬企业文化建设成功的企业。企业文化应该具有个性化。此谓之“削足适履”。3、对企业文化的建设停留在表象。而忽略了企业的更深的内涵，认为一个公司统一着装，佩带胸卡，它的企业文化就建成了。4、有一些人说：“做企业文化，就是花钱，想不花钱，就做好企业文化门都没有J这种看
7、法之所以把它放在企业文化建设的误区之一，是因为其虽有一定道理，但有些偏颇。七、制度与文化的关系制度是告诉你不要做什么？而文化告诉你应该做什么。但是文化可以制度化、物化，比如说建立可操作性的绩效考评系统、薪资激励体系等，这是企业文化制度化的表现，比如说公司送给员工生日的一份礼物一一生日蛋糕，员工结婚时公司的一份贺礼，年终为表示员工一年中对企业做出的贡献，由老板亲笔签名的感谢信等等这都是企业文化物化的表现。八、企业文化建设的基础环境文化建设需要基础，需要环境，正象花儿只有根植泥土，有阳光的照耀,有雨露的滋润，它才能开得艳丽，开得芬芳。同样，在我们这样一个企业，一个制度尚难推行的家族式的企业，要建设
8、有自己特色的企业文化何尝不是一件艰难的事。但是山峰再高，我们却不能拒绝攀登，作为一个发展中的企业，企业文化建设的工作，我们仍然要坚持，尽管路途比较坎坷，也有艰难险阻，可只要我们统一思想、统一认识、统一观念、统一行动，从小事做起，从细节抓起，用心去做我们的XX文化，相信有朝一日我们的文化会建设成功的，我们XX大家庭的每一位员工都会以作为XX人而感到光荣和自豪。九、企业文化建设的几个步骤1、提炼文化：结合公司的发展历史，形成有逻辑的、自成一体的表述。2、形成规则制度。通过这些制度、商标、产品来使企业文化物化、制度化。3、将文化作为资源来利用。从各个角度来施加文化的影响，让文化来影响员工的素质，当企
9、业的产品包含文化含量时，企业文化建设就成功了。第二部分企业文化建设基础环境篇一、“破窗理论”塑造优秀的企业文化在这里，先向大家介绍一下心理学的“破窗理论”，并结合我集团的实际现状，阐述一下如何运用破窗理论塑造优秀的企业文化。心理学的破窗理论的意思是：“如果有人破坏了房子的一面窗户玻璃,而未能及时维修，则其他人可能受到暗示性的纵容，也会打烂更多的窗户玻璃，最终造成千疮百孔、积重难返的局面。”在企业管理方面，“破窗理论”具有同样的重要意义与功用，例如我们企业虽有一些制度和规定，但总有特权人士，可以“打破窗子”，接着后面自然会有比照办理的情形出现，此时，企业的制度与规定会面临很大的挑战，更严重的是若
10、是管理者自己打破第一片窗，则后续可能造成不可收拾的负面影响。“破窗理论”与“防微杜崭”“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”具有同样的精神意涵，能将恶化之事断然处置，则所花费的成本少，也最容易达到预期的效果。反之日积月累、病入膏肓或积弊成恶习之后，若需要修正,需要费一番功夫。之所以把这段“破窗理论”引入我们集团的企业管理之中，是因为我本人认为我们企业目前所存在的管理问题很大程度上就是由此而起。我们的企业目前就是这种情况，有少数的特殊人物（也可以称为特权人物）率先“打破玻璃”一一破坏制度与规定，造成很大负面影响。我们需要花很大力气去改变这种情况。我们欣喜得看到，我们集团董事会、管委会在XX董事长的领
11、导下，已经意识到这个问题的重要性，并从“出勤打卡”这一件小事上开始整顿改善,那就从微不足道之处一步一步改善，相信会收到意想不到的效果。其实我们天天谈管理，大会小会的开，天天说问题在营销中心，天天说我们的产品质量和工期，我们确实已经意识到我们的问题到底在哪里，可就是不愿意脚踏实地的去做。那就让我们从小处着手改善，找出突破口，从细节开始做起。二、企业目前存在的问题1、基础管理仍然比较薄弱。我们企业依然没有摆脱家族管理的束缚，没有彻底完成向现代管理企业的转变。集团虽然出台了不少制度和文件，但执行力度远远不够，整体工作效率低下，职工的抱怨很多，离职率过高（达50%之多），从一定程度上说，我公司已经成为
12、一个培训基地；产品的质量、工期屡屡出现问题。现在的企业要做大做强（做强做大，虽然词的顺序不同，却是两种截然不同的经营理念），实现可持续性发展,必须做好基础管理。我们要透过表面繁荣的现象，看到我们内在基础的薄弱，不懈地耐心的去疥实基础管理，因为管理不是夸夸其谈，管理不是花拳秀腿，要把内部管理底线做扎实，改变墙上芦苇头重脚轻的经营状态，稳健经营，扎扎实实做好各项基础管理，实现企业可持续发展。技术是生产力，管理同样也是生产力，管理也能创造效益，同样文化也是生产力，这种生产力也可以称之为文化力。一个企业基本上有三条纽带来维系企业的发展，即资金纽带、权利纽带和文化纽带，而优秀的企业文化，就是一根无形的“
13、纽带”，凝聚着全体员工，朝着企业预期目标而努力。2、用人机制、奖励机制、业绩考核机制、监督检查机制虽已建立，但有待进一步落实和深化。我们的机制虽已初步建立，就象一个“毛坯房”，还需要结合我们企业的具体情况进一步完善并深化，让机制形成良性循环，自觉的约束员工的行为。3、中层力量有待进一步加强。中层是企业经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行总经理决策,完成资源使用及投资回报预期，确保企业实现经营管理指标的重担；对下承担着直接进行人力等资源调度、使用和管理的职责，其业绩的优劣，直接影响着企业经营管理的好坏。我们的中层和高层之间一直不能很好的配合，高层抱怨中层不能替自己多分担一些，而中层又抱怨自己
14、没有权利，不能很好的展开自己的工作。这是一对矛盾，解决的办法是企业高层要放权，授权授权再授权，但并不是放任，要对中层加强有力督导，帮助中层干部成长，而不要做中层成长的绊脚石,要充分发挥他们的主观能动性,帮助他们从事务性的工作中解脱出来。同时中层也要在其位，谋其政，增强责任心、上进心和事业心，做好自己的本职工作。4、员工积极性不高，责任心不强，职工队伍不稳定，整体工作效率有待提高。这里所说的员工虽然不能涵盖所有的员工，但不可否认，我们大部分员工存在这种现象。究其原因主要是以人为本的管理理念一直停留在理论阶段。我们集团一直没有建立一个公平合理的薪资体系和良好的用人机制和激励晋升机制。员工普遍感觉企
15、业发展的宏伟蓝图与自己实际距离太遥远,没有使命感和归属感，不能和企业形成共同的价值观，由此责任心更无从谈起。在市场经济高速发展、市场竞争日趋激烈的今天，企业的竞争绝对不是产品的竞争，不是价格的竞争，也不是服务的竞争，而是人才的竞争，哪一个企业拥有最多、最优秀、最适合的人才，哪个企业就会蓬勃发展。综上所述，我们企业文化建设的基础环境比较薄弱，企业文化建设的土壤比较贫瘠，但是只要我们XX全体员工齐心协力，就一定能够建成我们的企业文化，企业文化之花就会在XX的土地上盛开。第三部分企业文化建设篇一、建设企业文化各部门的角色建设企业文化不是一个人、一个部门的事情，在这个复杂的系统工程中各有分工，总起来说
16、，企业家（董事长或总经理）是企业文化的倡导者，而企业员工是企业文化建设的基本力量。细分起来主要如下：董事长（或总经理）：企业文化很大程度上取决于老板的文化（这句话可能听起来有些夸张，可事实就是如此），包括老总的价值取向、经营理念、精神等等，在企业文化建设过程中，企业第一掌门人要率先转变观念，提高自身素养、学识水平、管理能力和领导能力。因为企业家（董事长或总经理）在企业文化建设中扮演如下角色：1、企业文化的倡导者和培育者：企业家就好比花园里的园丁，只有付出辛勤的汗水，企业文化之花，才会开得娇艳。2、企业文化建设方案的总设计师。比如制定企业文化的发展战略，确定企业文化建设的目标，组织专家员工对企业
17、文化建设进行科学定位、通过组织有效的文化传播实施各种文化活动、礼仪，提高员工对企业文化的认可度（这需要集团高管配合完成）。3、企业家必须具备的企业家精神，比如敢于承担责任和风险的开拓创新精神，勇于拼搏进取的竞争精神，对内对外的诚信品德、授权意识等等。但是企业家精神首先表现为创造精神，因为市场机会太多，“没有饱和的市场，只有饱和的思想”。敢想、敢干、敢于抓住机会，这是创业成功的第一资本，想到别人想不到的商机，就容易取得“抢滩”的胜利，掘到第一桶金。一个企业可以暂时没有核心技术、核心人才，可以没有雄厚的资本，但他们必须具备的禀赋是：勇往直前、披荆斩棘的探索精神，见人所未见，做人所不做的创造精神。高
18、级管理层及中层管理人员：尤其是中层管理人员，在建立企业文化的过程中，作用不可小视。中层是企业承上启下的中间力量，他们对于企业文化建设的认知程度和认可度，直接影响文化的建设的成败。人力资源部：既不是决策者，也不是执行者，它应该是一个有执行力的推动者，有协调性的组织者。在建设企业文化这一系统而复杂的工程中，人力资源的工作是非常重要的，而且对于我们的企业来说任务是相当艰巨的，人力资源工作的“好与坏”直接影响我们能否成功建设企业文化，比如建立公平合理的薪资激励体系，减少员工的诸多抱怨，提高员工的积极性、主动性、创造性，培养员工对企业的责任心和对企业的忠诚度。建立人力资源开发系统方案，尽可能满足员工的需
19、求。品质管理部：质量文化的建立者和推动者。品质管理部是我集团质量管理的主要部门，该部门的职责不只是对产品进行终检和对元器件进行进货检验，还应该作好对IS09000体系和3C体系的实际运行情况进行监督，制定预防和纠正措施，提高产品合格率，降低成本（包括售后服务成本）。要求品质管理部从业人员要有“较真”的精神，铁面无私，把好质量关。监督检查小组：此小组作为集团日常管理的常设小组，其基本职能是加强集团各项规章制度的执行、绩效考核工作的开展等等。在企业文化建设中，监督检查小组要在总结以往的成功的经验和失败的教训的基础上，进行工作方法的创新，增强公司各项制度的执行力。不是有少部分特权人士挑衅制度吗？那我
20、们就从最简单的“不许在办公室吸烟”开始抓起，谁违反规定,不管“皇亲国戚”“八旗子弟”一律按制度办事，严惩不殆。小贴示：执行力是企业管理成败的关键。如何提高执行力？好的执行力必须有好的团队；好的执行力要求领导以身作则；好的执行力需要明确管理层的责、权、禾I；好的执行力要有好的管理机制。市场推广策划部：1、企业形象的设计：包括名片、前台这样的视觉印象（VI）以及企业识别系统的导入（CI）2、品牌文化的推广：有些大公司将这个职位称之为品牌经理，专职负责市场推广策划、品牌文化的建立及推广、媒体关系等。股东：只所以把股东这样一个特殊的群体单列出来,是因为在我们这样一个带有明显家族企业痕迹的集团来说，股东
21、大多参与企业管理且在重要位置，承担重要角色。但是事实上他们中有些同志并没有发挥很好的作用。在企业文化建设中，他们要率先转变观念，提高自率意识和责任心。（因为如果他们的责任心都不强的话就太没有说服力了，自己的企业都不上心，别人又会怎么想，怎么做）。企业文化小组：为了加速企业文化的建设进程，建议成立企业文化小组,拟订组员如下：组长：XX总经理副组长：X组员：X具体分工如下：XX：企业文化的定位（制定企业文化的发展战略、确定企业文化建设的目标，自身的评价（具有哪些企业家精神）等。X：协助XX董事长的工作，指导其它组员活动的展开并提供支持（包括资金）。X：人力资源规划方案（人力资源合理优化配置，人力资
22、源系统开发方案等），公平合理的薪资体系、激励晋升体系的建立。X：绩效考核、员工能力评估X：协助XX董事长及其它组员的工作，并利用XX报及开辟新的渠道宣灌，进行文化渗透。X：企业形象策划（VI、CDX：建立质量文化，并推行质量异常单的使用。（必要的时候引入质量工资的概念）二、建设企业文化的具体步骤1、组织企业顾问、员工讨论（自下而上），对公司的企业文化进行定位，到底建立什么样的企业文化更适合公司的发展。个人建议：我公司已经有一些企业文化的雏形，比如“以人为本的经营理念”，“只有伟大的人品，才有伟大的产品”，“以顾客为关注焦点”等等，只是在实际过程中它经常是管理者的一句口头禅或只是墙上的一个标语。
23、既然我们要下决心建设我们的企业文化，就必须将这些已经提炼出的切合我公司的文化内容落实下去，当然也要对文化内涵进行补充完善。相关链接：“以人为本”就是对外坚持顾客第一，以满足顾客需求为企业的经营管理目标，不断创造适合的产品，不断地满足顾客的需要；对内坚持员工第一，不断改善员工工作、生活条件，为员工提供施展才华、实现价值的环境和机会，提高员工的满意度，使满意的员工通过优质的产品和服务让客户满意。2、集团各部门尤其是企管、总办、行政、人力资源等部门要尽快对集团现有的制度进行梳理，对不完善的制度进行补充完善和修订。对尚未建立的各项制度比如公平合理的薪资体系、福利待遇等要尽快出台。（建议福利下决心进行统
24、一，因为既然是改革就必然要触及一部分人的利益）现状：我们集团各种规章制度已经很多，可就是执行力太差。3、通过有效的途径，增强员工对公司企业文化的认可。其实提炼文化，对文化进行自下而上的讨论，本身就是一个文化渗透的过程。我们要通过开展员工调查问卷、组织企业文化培训活动等多种形式，提高员工对企业文化建设的参与热情及企业文化的认可度。（因为一件事情只有你主观上认可，才会主动的去做）三、企业文化实施要点1、人力资源部要尽快建立公平合理的薪资体系，设计人力资源开发系统，树立“经营每一个员工”的思想并采取有效措施保证将“以人为本”的经营理念落到实处。第四部分人力资本经营每一个员工一一“每个人都是资源”的意
25、识，充分开发和有效利用宝贵的人力资源，最大限度的提高人力资源的利用率；“每个人都是资本”的观念，重视人力资本的投入，把企业办成一个学习型的组织，让员工在持续不断的学习时间中提升价值、体现价值，实现价值；“每个人都是要素”的思想，优化配置合理组合这些要素，任人唯贤，使人各得其所；深化“每个人都是生产力”的认识，重视人的因素，挖掘人的创造技能，即使是一个不起眼的“螺丝钉”，也要给其用武之地，发挥不可或缺的作用，努力构建企业的人才合力。一、培训员工培训方式分为内部培训和外部培训，由人力资源部根据各部门提供的培训需求，编制年度培训计划并组织实施，人力资源部要注重培训的结果是否达到预期的目的，并在半年或
26、季度进行计划修订，使培训计划更符合企业发展的需要，并最大程度上满足员工的培训需求。包括员工个人的职业生涯设计。把我们的企业变成一个学习型的企业。在企业发展的同时，员工得到成长。由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统培训，否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因为知识老化而被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。二、关注员工需求处在公司这个大组织链条中不同位置的员工，需求当然也是不一样的。总起来说员工的需求分为基本
27、需求（比如生存需求、贡献被认可的需求等）和更高层次的需求（比如成就需求也就是那股想要把事情做得更好或更有效率的欲望）。三、需要制度型经理在企业管理中，我们不需要人情型的经理（即凡事不讲原则，“老好人”）,而需要制度型的经理（即制度至上，一切按制度办事）体系若要运做顺畅，管理者在执行制度时就必须铁面无私，假如他们为个人的特殊需求而大开方便之门，整个系统就会崩解，文件再多,制度再多也形同虚设。在这里要说明的是我们需要制度型的经理人，包括老总在内，都要转变观念，不能凌驾于制度之上，形成“说做两层皮”的局面。唯如此，我们的体系才能得到逐步完善，流程才能顺畅。必要的时候，我们要安排中层管理人员及公司高层
28、领导的领导能力和领导艺术的培训。四、人力资源开发1、内部晋升制度通过内部晋升，可以将企业发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。（我公司近日生产副总人才的选定及品质管理部经理的人选）我认为这种用人方向很值得肯定。2、工作内容设计员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事,各部门各经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪
29、考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中很快成长起来。五、招聘从外部招聘新员工，招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时的应急行为，人才招聘可以通过常见的招聘会、报纸广告等进行；也可以通过网络进行选聘，或建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性的沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。用人的几个误区：1、因人设岗与因岗设人2、高级人才与合适人才我们企业在这方面有过很多教训。（比如技术工程中心的黄总）选用的是适合人才，而不一定是高级人才。3、应急与人才储备4、由于人才培养具有
30、一定的周期性，或者说许多关键人才很可能有较长时间的培养和断粮才能适应工作的要求，但要注意的是人才储备是有成本的。要在两种成本之间进行权衡。六、团队精神在讲求团队运作的竞争时代，集众人之力是提升绩效的不二法门。将员工职业生涯的发展视为一种投资，愿意花钱为他们安排教育训练或为他们建立应有的资历，提升他们的再就业能力。建议：公司要对员工的想法很感兴趣，在乎员工的满足感，常常进行内部调查，确定员工是否获得他们想要的。比如说对薪资，对领导能力等等。七大秘诀培育员工忠诚度1、让员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意地工作，确是让企业煞费思量的事。建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的几大秘诀，这些策略能使人心惶惶的员
31、工队伍绝处逢生。2、设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业不断提出高标准的目标，他们就会留下。因为设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。3、经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。有的公司甚至对员工公开它的帐簿。4、授权、授权、再授权授权意味着不必由总经理或管理人员做出每一项决策，而是可以让部门经理或基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。“授权”在现在的管理界，很是风靡。5、提供经济保障6、多表彰员工。这其实是一种精神激励，主要目的是满足员工希望得到赞赏的心理。7、辅导员工发展个人事业。8、8、
32、培训员工。七、企业文化方案实施流程图企业文化的初步定位：项目技术领先、产品质量可靠、服务优质，用户满意，诚实守信，以人为本，企业快速发展，员工收入逐年增加。概括起来：XX品牌，走出国门。八、企业文化建设近期规划：1、关注员工需求及对企业文化的要求（可在问卷里多设计一些目）：拟订调查表。2、对集团现有的文件、制度进行梳理，该补充的补充，该完善的完善。为提高公司制度的执行力打基础。3、经理及高层领导对企业文化的目标及战略等，并组织讨论企业文化建设的定位。4、对中层以上领导进行企业文化知识等方面培训。5、成立企业文化建设小组，并进行组织分工。以上仅是个人的一些建议，不免会有失偏颇，敬请领导提出宝贵意见。总经理办公室X年四X月X日
