《【《商业银行的绩效考核作用》11000字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【《商业银行的绩效考核作用》11000字（论文）】.docx（15页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、商业银行的绩效考核作用摘要：文中首先介绍了绩效考核的发展、作用和特点，并说明了商业银行绩效考核的种类以及作用机制。通过对国内外商业银行绩效考核的发展变化分析，介绍了银行绩效考核过程中采用的常见的数据分析模型，并结合实例说明了其优缺点。最后通过对比国内大型商业银行和股份制商业银行在绩效考核中存在的不同，阐明了银行绩效考核制度对银行和员工两者的积极作用，同时也对目前我国商业银行绩效考核体制中存在的不足进行了分析，并提出一些改变的建议。关键词：绩效杜邦分析系统沃尔评分法引言：伴随着中国科技、文化、教育等多方面的快速发展发展，中国的经济发展也从原先的高速发展转变成中高速发展的新型发展模式，同时伴随着利
2、率市场化、“互联网+”等新兴金融科技技术日益成熟以及新型金融市场业务和实体经济的再次兴起，商业银行更加需要改变传统的绩效考核制度，建立全面、系统的考核体系，从而可以更好地适应新型金融业务的发展，应对金融发展道路上的未知风险，促进金融体系的稳健经营、健康繁荣发展，从而进一步推进银行经营模式的改革创新。1绩效考核概述绩效考核是企业了解基层业务完成情况，是正确认识企业目前的发展状况和未来制定正确发展策略的重要手段，也是现代银行适应经济发展常态化发展，确保经济稳步增长以及推动银行未来战略转型重要手段之一。从企业管理者和员工的角度来说，绩效考核实际上是双方相互制约、相互影响，从而达到共同发展的过程。通过
3、管理者与员工双方的绩效辅导交流，得出绩效考核评价，并根据绩效结果确定出企业未来的发展目标和员工个人能力的发展要求，最终实现企业的绩效目标。绩效考核的作用机制就是通过对员工的工作完成度等财务性目标以及工作行为等非财务性目标进行考核，从而实现企业机构性绩效目标的。通过对员工的的个人绩效的考核，可以提升个人业务能力以及业绩成绩的发展，从而确保部门和组织的绩效目标的实现。而企业绩效目标的实现又会为个员工能力的发展提供物质基础和发展空间，因此绩效考核可以促进员工和企业双方的全面发展。通过绩效考核，优秀员工可以得到企业认同感和奖励以及未来的晋升渠道，而不足的员工可以通过绩效考核了解自身能力的不足以及自身能
4、力与企业目标要求之间存在的差距，同时企业也可以根据考核结果对员工的能力做出正确的评估从而可以进行针对性的培训，使员工的能力与企业自身的发展要求相匹配，推动企业自身的发展。绩效考核的特点是多维性和变动性。多维性就是要求企业在进行考核时要对员工的多个方面进行考察，这样就可以最大程度的保证考核的全面性和客观性。而变动性是要求员工的绩效考核的内容以及考核的形式要根据外部环境和主客观情况不断地做出调整。虽然说为了绩效考核制度的严谨性和客观性，会有严谨细致的条例来具体的量化员工的行为，但是随着企业自身的发展和外部大环境的不断变化，绩效考核要时刻结合实际情况来制定符合事实的绩效考核内容来对员工的工作行为和工
5、作结果进行考察，因此绩效的考核内容并不是固定不变的，而是紧跟外部环境的变化不断进行调整。另外绩效考核还会激发出激励效应，激励效应是提高员工工作积极性的重要手段，但是激励效应也只能在形成绩效机制的情况下才可以持续地发挥有效作用。2商业银行绩效考核的内涵商业银行作为一种以多种金融资产为经营对象、金融风险较为特殊的盈利型企业，为了能够在日常的经营中获得利益的最大化，银行通常会根据自身的运行特点和发展规模，通过科学的考核标准，对经营过程的中的每一重要环节，每一个岗位和以及岗位中的每一位人员，制定出一套严格细致的考核条例，并结合特定的考核办法对其进行考核，来确保在银行运行的稳定高效。3国外商业银行绩效考
6、核的发展历程20世纪60年代以前，由于金融市场和金融产品的种类有限，金融结构和金融模式比较单一，所以银行并不特别需要对银行工作人员的工作情况进行绩效考核来激励员工创造更高的经济效益，商业银行仅仅凭借对外公布的财务报表和监控报告就可以维持商业银行的收入来源。但是在20世纪60年代后，由于世界经济发生了变化，传统凯恩斯主义经济学的观点已经不能很好的解释由于经济社会的发展而产生的经济“滞涨”现象，所以银行不再能够仅仅通过财务报表和监控报告来获取利润，而是开始注重经营绩效的测评,特别是经营性财务指标的测评,从而激励员工来为银行创造更高的经济利益。国外商业银行在绩效考核测评机制的建立特别是财务性指标考核
7、测评机制建立的道路上一般分为三个阶段。即财务指标的建立、财务指标的调整以及财务指标的补充。3.1 财务指标的建立在20世纪60年代后，单一的成本管理方法已经不能很好的适应资本主义经济的迅猛发展，于是银行开始通过财务评价模型来对银行的财务性指标分析，根据分析的结果来判断银行的经营状况，而且可以根据分析结果为银行以后的发展做出正确的决策，这也就是意味着银行绩效考核进入到了银行财务指标的绩考核时代。其中运用最广泛的评价模型是杜邦分析系统和沃尔评分法。3.1.1 杜邦分析系统杜邦分析是利用财务指标之间的关系对银行财务进行综合分析的方法。杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系如下图所示杜邦分析系统的优点是
8、可以使财务比率分析的层次更加清晰、条理更为突出，同时银行管理层可以通过杜邦分析法清晰地看到净资产收益收益率的决定因素，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。图1杜邦分析系统中所涉及的几种财务性指标的相互关系图1表1是A银行的2009年至2010年的项目资产表年度净利润销售收入资产总额负债总额流动负债股东权益2009431244.61608053.991976962.31511805.78510805.781446298.282010505119.427116241.672558757.99703819.02702819.021839877.41表1（数据来源于中国上市公司资讯
9、网）根据图1的关系再结合表1的数据，可得到表2年度净资产收益率权益乘数资产负债率资产净利率销售净利率总资产周转率20090.5171.3525.890.3830.7090.5420200.5001.3957.510.3600.7050.51表2可以看出A银行的销售净利率下降了从0.709下降到了0.705；销售净利率的下降导致了资产净利率的下降，即从0.383下降到了0.360；而资产净利率的下降最终会导致造成净资产收益率的下降，即从0.517下降到0.500。所以由此可以得出的结论是该银行的盈利能力正在减弱。而又因为权益乘数=1/（1-资产负债率），所以从权益乘数从1.35上升到1.39,可
10、以得出资产负债率的上升的结论，资产负债率的上升就意味着负债总额上升以及流动性负债上升，从而可以分析出银行的风险水平在不断增加。由此可见，杜邦分析法可以通过分析银行的财务性指标，正确的认识银行目前的经营状况，分析目前银行的盈利状况和风险水平，从进而为下一步调整经营目标提供正确的数据支持。但是杜邦分析法也有不足之处。杜邦分析系统所利用的财务性数据是有限的，所以并不能全面地反映出企业的实力，也无法对企业的未来发展做出严格意义上的正确决策。因此，要想正确的分析一个企业发展状况和未来的发展方向不能仅局限于净资产收益率、权益资产等财务性数据指标，还需要更多的数据来对公司进行正确的分析.例如下表，2010年
11、B企业和C企业的杜邦分析表B企业C企业BZC净资产收益率（）15.839.421.68权益乘数1.851.791.03总资产收益率（）8.555.251.63总资产周转率1.120.701.59净利润率（%）7.647.481.02营业收入198.98102.981.93净利润15.207.701.97总资产177.77146.711.21净资产96.0381.751.17表3从表3的数据中可以看出，B银行与C银行的权益乘数与净利润率相差不多,但是两者的总资产的周转率却差别很大。仅从上表的数据上来看，B银行的净资产收益率高于C银行的原因应该是B银行的营运能力优于C银行。但是如果给与两银行更多的
12、数据，如下表B企业2005-2010年的部分经营指标2005200620072008200920102005-2010年的增长率（）销量（万个）40845450553859163555.64销售收入（万元）10019861167716135298915781381776054196141595.75平均售价（元/个）24562572267929333005308925.77下表是C4很行2005-2010年部分经营指I4示2005200620072008200920102005-2010年的增长率（）销量（万个）28533338440144650376.49销售收入（万元）5197985961
13、2169600177553590159097698287.95平均售价（元/个）1824179018131934202219426049表5结合表4与表5可知，B银行2010年的理财产品的销量是635万个，是C银行的1.26倍，而总资产是C企业的1.21倍，由此可以看出B银行的营运能力与C银行的营运能力相差无几，与杜邦分析法得出的结论向悖，这就说明了杜邦分析系统所得到的结论是片面的，不能够全面的反映出企业的经营状况。通过分析表4和表5,2010年B银行的理财产品的平均售价为3089元/个，是C银行的1.59倍。由此来看，理财产品的销售利润高才是B银行净资产收益率更高的主要原因。而C银行的销售收
14、入增长的原因是由于销量的增长，不是平均售价的增长。所以杜邦分析法所利用的数据偏少，不能全面的反映出企业的实力，单一的只依靠杜邦分析所得出的结论在很多情况下是比较片面的结论，需要利用更多的数据来进行验证，从而保证数据结论的全面性，保证决策方向的正确性。3.1.2 沃尔评分法沃尔评分法是是一种能够对企业的信用水平作出评价的评分方法。要想制定沃尔评分表，首先要先选定财务比率，然后给定财务比率各自的分数比重，再通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而根据分数确定企业经营状况的好坏。在财务比率方面，沃尔评分法选定了7个财务比率，它们分别为：流动率、资本负债率、固定资产率、存货
15、周转率、应收账款周转率、固定资产周转率以及净资产周转率。财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分流动比率2522.31.3233.00资本负债率251.51.330.8822.14固定资产比率152.52.170.8713.05存货周转率IO82.70.343.38应收账款周转率IO69.51.5815.83固定资产周转率IO44.751.1911.88净资产周转率533.841.286.40合计100101.42表6如表制所示，制作沃尔评分表的步骤：第一步，选定财务状况的比率指标。第二步，按重要程度确定各项比率指标的评分值即比重，比重之和为100。第三步，确定各项比率指标的标准值，即各该指标
16、在企业现时条件下的最优值。第四步，计算企业在一定时期各项比率指标的实际值。其中各项财务比率的计算方式为：流动比率=流动资产+流动负债；资本负债率=净资产+负债；固定资产比率=资产+固定资产，应收账款周转率=赊销额+应收帐款；存货周转率二销售成本+存货，固定资产周转率二销售额固定资产；净资产周转率二销售额净资产。第五步，求出相对比率即各项指标实际值与标注值的比率。第六步就是求得各项比率指标的综合得分和合计数，综合得分二评分值X相对比率，合计得分=评分值X相对比率。当合计的分数高的时候，表明银行的财务状况较好，当每项指标的相对比率大于1时，说明经营状况较好。但是如果当计算出的各项指标的实际数值小于
17、标准值为理想的时候，实际值越小得分应该越高，但是带入公式所得到的分值会变小，因此这时候的公式是不适用的。另外当某一项指标的实际值过高时，会导致这项指标的分值大幅度增加，让最终的评分增高，这就会掩盖那些分值较低的不良的指标从而会造成经济状况良好的假象。所以说这两种分析方法都在为银行的财务性指标的绩效考提供了良好的分析模式，并且都具有各自的优势，但同时又都存在着各自的问题。3. 2财务指标的调整由于第一阶段中的评价模型存在者片面性，所以第二阶段着重在于调整财务指标。西方银行业通过调整财务制表，放款存款利率，拓宽了金融产品的种类，产生出大量的金融衍生产品。这些转变为银行业扩大盈利的同时也增大了银行同
18、业之间的竞争压力。因此为了适应外部环境的变化，美国联邦金融机构检查评议委员会制定了骆驼评价法这一新的评价体系。从资本充足、资产质量、管理水平、盈利水平和流动性这五个方面来对商业银行的财务指标进行调整。4. 3财务指标的补充20世纪90年段由于冷战世界的瓦解和第三世界的崛起，越来越多的国家开始寻求合作发展，于是仅以财务分析为指标的银行绩效考核方式已经不能够适应金融行业的转型发展，这就要求银行要将非财务指标纳入绩效考核体系之中。于是在这种情况下提出了平衡计分卡方法。平衡计分卡方法不同于传统的绩效考核方法，它从财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长四个维度来构建一种新型绩效管理体系，将非财务因
19、素当作考核的指标，同时也给予它们更大的考核比重，这也是目前商业银行主要使用的绩效考核方法。如图2所示图2平衡计分法的特点是将非财务性指标纳入绩效考核体系，充分的反映财务指标与非财务指标的平衡，不再仅仅只将财务指标作为绩效考核的重点，所以说平衡计分卡方法可以全面的反映银行的经营状况，使业绩评价趋于平衡和客观，有利于组织的长期发展和长期战略目标的制定。平衡计分卡的优势就是突破了财务作为唯一绩效考核指标，更加注重团队协作、内部运营以及个人能力的发展等非财务指标因素，提高了企业整体的管理效率，同时也在一定程度上增强了商业银行总行对基层网点经营状况和银行从业人员的把握和了解，为银行的战略目标的制定提供强
20、有力的支持。因此平衡计分卡不仅是一种绩效考核管理手段，也使一种先进的管理思想。由此可以看出到银行的绩效考核不仅要重视财务指标，更要充分重视非财务指标的在绩效考核种所起的作用，维持好财务指标与非财务指标的平衡关系，促进财务指标与非财务指标的有机结合，这样才能够让绩效考核结果更加全面综合的反映银行的经营状况，促进银行的战略转型。4我国传统商业银行体系和绩效考核内容我国在20世纪90年代才提出关于“商业银行”的基本概念，相较于资本主义国家来说，所以我国商业银行在经营机制、绩效考核和综合实力等方面与西方国家的银行相比还有比较大的差距。5. 1银行体系我国的银行体系主要由中央银行、银行业金融机构、监管机
21、构、自律组织这四大部分组成。中国人民银行主要负责制定和执行货币政策，维护金融稳定；监管机构由中国银行业监督管理委员会组成，负责对全国银行业金融机构及其业务活动实施监管；而银行业金融机构是我国政策性银行和商业银行的主要集中地。自律组织的下属机构是中国银行业协会。如图3所示图3在我国的商业银行中，绩效考核分为机构绩效考核和人员绩效考核两大类。机构绩效是总行对分支机构以及基层网点营业状况的集体性绩效考核。而人员绩效考核则更加侧重于考核员工的工作业绩和日常行为表现，约束员工日常的行为举止和管理规范，着重非财务方面方面进行考核。如银行可以根据员工所完成的目标任务的数量、质量、效果、以及工作日常的行为举止
22、比如德、能、勤、绩、廉等方面进行考核,将员工的非财务性指标进行量化，从而可以对员工进行奖励、惩罚、晋升等一系列管理行为。尽管机构绩效与人员绩效在具体的考核内容上有一定的差异，但二者并不是两条独立的分支。比如说，商业银行可以通过成本收入比、权益、净利润、资产收益率、资本收益率等财务性指标来反映集体性考核结果，再根据集体性绩效考核的结果对客户满意度、员工满意度、业务分配比例、员工成长与发展等非财务指标进行调整,进一步明确指明员工的工作方向，规范员工的工作方法，为员工制定针对性的培训计划，使得员工的工作能力不断得到提高。另外对于商业银行的人员考核来说，人员考核不但可以让员工认识到自己工作能力，了解自
23、己在工作上的不足之处，规范工作行为，端正工作态度，同时也能激励员工朝着共同的目标前进，凝聚一切资源和力量为银行带来更高的集体性经济效益，还可以让员工充分地了解银行的企业文化，理解银行企业的价值观念，让员工能够更好地融入到工作环境当中，更好地适应银行的运营体系和销售规模，从而可以更高效地完成工作任务，实现机构性绩效目标，有利于银行稳步健康发展和集体性考核目标的实现。因此商业银行的机构绩效考核与人员绩效考核是相辅相成，相互促进的。4.2不同的商业银行的考核体系。在国有银行方面，我国主要是实行多层级、矩阵式的绩效考核体系。即在机构绩效考核上实行总行部门的绩效考核、一级分行的绩效考核、支行对网点的考核
24、相结合的多层级的考核方式。总行的部门考核主要是从设置关联协作指标方面出发，从宏观的角度上对银行的考核制度进行把控。一级分行主要从效益管理、风险管控、可持续发展与竞争能力四个方面来进行考核。对基层网点的考核则更加注重经营绩效考核并且还规定营业网点的考核结果将与网点的经营性费用、工资性费用直接挂钩，这也就从一定程度上增强了银行绩效考核的激励作用。而股份制银行则更多的是采取平衡计分卡的形式来进行绩效考核。从财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度这四方面来构建多维度的绩效考核制度，具有较强逻辑相关性和层次性。在员工层面，股份制银行以KPl为管理工具，在总行平衡计分卡的基础上分解成分行和部门的
25、平衡计分卡，然后再分解到个人绩效指标，层层递进，层层支持，从而将银行的战略思想贯彻到管理层面和基层员工，根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准，体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。除此之外国有商业银行与股份制银行的在绩效激励方面也存在着差异。例如，银行的员工的薪酬是根据绩效考核的量化所得到，银行员工的薪酬一般包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期薪酬等货币收入以及福利性收入等非货币收入。而由于国有性的商业银行在我国的特殊性地位，国有银行员工的薪酬具有高基础薪酬和低绩效薪资的特点，也就是以前所说的“铁饭碗”。但是伴随着我国社会主义市场经济的日渐发展，国有银行的整体薪资水平正逐渐降低，绩
26、效的激励作用也在逐步地减弱。而相较于股份制银行，股份制银行的薪资特点是低基础薪酬高绩效薪酬，就说所谓的“干的多，挣得多”，所以股份制银行的绩效激励作用要比国有银行大的多。所以国有商业银行需要加强薪资绩效考核方法，就需要根据自身的特点采用特定的绩效考核方法充分发挥绩效激励机制，增强国有商业银行的内部竞争力，摆脱原来的只依靠基本工资混日子的现象，实施短期激励、长期激励、薪酬激励、绩效激励相结合的方法，提高员工的工作积极性，不断增强自身的核心竞争力，从而有利于银行的不断前进和健康发展，为日后的战略转型打下基础。虽然说股份制银行相较于国有商业银行有更强的绩效激励能力，但是股份制商业银行在注重财务性指标
27、考核的同时，还需要更加注重员工的非财务性指标的考核，在考核财务性指标的同时，要注重培养员工的企业价值观念，对员工的潜在能力进行开发，让每一位员工都能够找到适合展现自己能力的岗位，从而可以实现员工可持续性发展。由此可知，不同的银行之间由于其功能作用的不同，银行会根据自身的发展情况和自身的运营情况来制定符合自己的绩效考核方法，从而对员工起到激励作用，建立起应对经济风险的经济结构，为以后的转型和战略性目标的实现打下基础。5、商业银行绩效考核的意义5.1实现商业银行发展与员工发展的“共赢”商业银行制定绩效考核的目的是通过制定合理的绩效目标来将员工的个人能力和银行的经营目标有机的结合在一起，在为银行获得
28、经济利润同时也为银行个人员工的发展提供道路。商业银行通过机构绩效考核和员工绩效考核两方面的考核既改善了商业银行经济管理模式，提高了运营能力，还可以通过绩效考核结果了解员工的工作状况和个人需求，然后从银行自身的发展战略和经营情况出发，制定出符合银行和员工共同发展的策略，既增强了银行的核心竞争力，增强了银行在面对未知的金融风险的应对能力，又能够为员工的个人能力的发展提供渠道，员工不断提高职业能力，改进工作效率，充分发挥个人在工作中的主观能动性，缩小与银行机构性绩效目标的差距，在不断为银行创造价值同时获得自身发展和自我认同感，实现个人价值，进而实现银行与员工双方的“共赢”。5. 2有利于决策层制定对
29、未来发展的战略目标商业银行可以通过制定长期的、系统的、科学的绩效考核制度，帮助银行了解自身的发展规模和经营情况，衡量银行的经营程度和管理水平，对下一级分支机构的盈利能力、经营能力、综合竞争力能够做出正确的价值判断,从而可以准确、全面、客观地衡量各分支机构的经营效益和管理水平，认清自身在管理水平存在的漏洞并且找到应对的方法，并准确的判断出所掌握的资源是否能够应对经济社会的变化，是否能够应对经济社会发展中存在的的各种风险，是否能够在未来进行战略性转型。因此决策层可以根据绩效考核制度的结果来制订出银行未来长期的发展战略目标和具体的经营战略，通过绩效考核,将战略目标融入进考核体系中,通过绩效考核指标体
30、系,将战略目标层层分解到各个基础管理层次和网点机构,并积极落实银行战略目标，进而预测银行在未来的发展趋势。6. 3助力商业银行的快速转型升级由于互联网金融、数字银行等新型金融手段的产生和发展，银行依靠传统的业务模式已经无法在当今的金融市场上获得巨大的盈利空间，特别是由于新冠肺炎疫情的影响，国内绝大多数的餐饮住宿、旅游业、交通运输业等行业都遭受到了巨大的冲击，尤其是中小型企业由于疫情的影响而停工停产，导致企业收入锐减，资金周转难，而银行给这些企业的贷款也无法收回，这就增大了银行的贷款风险。这进一步说明了银行需要通过制定具有竞争性的绩效考核制度来避免未知的操作风险、流动性风险、市场风险。如把转型发
31、展类考核指标纳入分支机构的绩效考核，进而可以了解市场的需求，开拓市场份额，增强自身的市场竞争力。例如将普惠金融作为年度经营目标纳入绩效考评范畴当中，并作为重要指标进行考察。由于受到新冠肺炎疫情的影响，大部分的中小微企业都受到了影响，如果想要在后疫情时期促进中小微企业的产能的快速恢复和扩大生产就需要将惠普金融作为一项新的绩效考核制度，将普惠金融经济的考核目标层层分解至银行各层级，保证商业银行从上到下目标一致,积极开展普惠金融服务,帮扶遇困中小微企业尽快恢复生产,实现经济恢复增长，也能在一定程度上缓解银行放贷无法收回的风险。再一个就是可以通过设立产品考核指标，推动银行的战略性转型。比如设立手机银行
32、、金融消费app、汽车etc、绑定微信钱包以及支付宝等考核指标，总分支机构通过大力发展线上业务，简化业务办理的流程，开发和销售具有竞争力的线上金融产品,适应互联网金融市场的发展，摆脱老一套的柜台经营模式，争取更多的优质客户，从而增加经营收入,助力银行的转型升级，增强同业市场的竞争力。6绩效考核制度存在的不足之处6.1 考核指标的不合理目前我国绝大部分的绩效考核指标还是财务性指标为主，没有意识到客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性指标的重要程度，这就造成了商业银行对员工的人文关怀程度不足，难以激发员工的工作的积极性，同时也不能够培养员工对银行企业文化的认同感，无法起到绩效考核原有的激
33、励作用。另外单一的只以财务考核指标作为考核的依据会导致考核结果过于片面，不利于考核结果的客观公正，不能从根本上反映银行经营过程中存在的漏洞，从而会对管理层制定战略目标造成误导，影响对银行未来发展的判断。而且商业银行绩效考核目标也没有与绩效激励制度有效的结合起来，薪酬与绩效考核脱节，没有构建科学完善的薪资福利制度，这样一来考核制度就会成为员工工作路上的绊脚石，不能激发出员工的主观能动性和工作积极性，内部缺乏核心竞争力，缺乏长久的激励机制，员工也就失去了工作的的动力。6.2 绩效考核机制落后，绩效信息反馈不准确。目前我国商业银行的绩效考核流程通常是由总行制定考核指标，然后分解到下一级支行和营业网点
34、，由分行以及网点的人力资源部门负责考核工作。但是由于绩效考核系统的信息化程度不高，就导致了绩效考核信息的反馈不准确，不能够将外部环境影响指标、宏观经济政策转型指标以及员工的个人能力指标等真正能够影响银行经营发展的绩效指标纳入评价体系，而是更多的依靠人情关系和管理者的主观印象来去考核和评价日常的工作，这样即不利于营业网点经营业务的完成，也不利于下级银行对绩效考核的贯彻落实，进而可能出现出现员工之间相互包庇，隐瞒考核结果的行为，甚至基层的网点还会出现“一言堂”的局面，严重的干扰了银行的正常运营。同时由于人力资源部门的人员的基本素质层次不齐，一般的人力资源部门的人员属于后台工作人员，可能不具备前台柜
35、员部门和销售部门的实战经验，所以在具体进行绩效考核工作的同时，只会按章办事，不懂变通，再加上绩效考核机制只重视财务比例，过分的依赖于对分支机构薪酬总额、营销费用、业绩完成量等方面的来衡量考核指标，都导致绩效信息反馈的不准确，限制着银行的发展和战略转型。6.3风控意识较差由于商业银行的考核指标过分的侧重于业务完成量特别存款贷款的业务量等财务性指标，过分的追求经济效益而忽略了对资产风险性的把控，导致存款贷款虚增的现象严重，不良资产和坏账几率增多。而且银行在制定绩效考核内容的时候并没有有效的将风控制度和风控指标有机的结合在一起，从而导致商业银行的风控意识不强，有关的风控的指标设置较少，从而对市场上存
36、在在的风险不能及时的进行反馈,不能对银行起到应有的预防风险的功能。特别是在后疫情时代,由于众多企业的复工复产和手机银行等线上交易功能的崛起，企业对贷款的需求就会越来越多，如果商业银行不将风控指标纳入银行绩效考核制度，还是依靠原来的财务性指标去要去员工拉取更多的存款和贷款，那么就很有可能出现高额度的不良贷款和信贷违约风险。7对商业银行绩效考核的几点建议7.1 对银行的绩效考核的侧重点进行调整目前我国商业银行在绩效考核方面主要还是以财务性指标为主，非财务性指标所占的比例比较小，因此造成了绩效考核不全面，不能达到绩效考核原有的激励效果。因此要对银行绩效考核的侧重点进行调整，对财务性指标进行适当的调整
37、，加大对等产品创新、客户满意度、员工成长非财务性指标的比例。通过推动绩效管理改革，实现绩效考核的精细化管理。细化考核指标，设置不同维度的指标体系，坚持从内部过程、客户、学习与成长维度四个维度来新型绩效管理体系，继续将新的非财务性指标纳入绩效考核体系，从效益、风险、竞争力、人文关怀等多方面进行考核评价，不断落实经营主体责任，监督落实绩效考核情况，客观衡量被考核机构经营管理绩效。并且还要制定多方位多层次的绩效考核体系，总行和分行制定不同的考核内容，分行和营业网点的绩效侧重点又有所不同，最终做到总体考核目标的实现，保证银行全方位健康发展。7.2 完善绩效考核流程，建立绩效反馈机制。完善绩效考核流程，
38、将绩效考核机制与员工自身的发展状况紧密结合在一起，增强考核者与被考核者之间的沟通交流，增加业务部门和绩效管理部门的之间的协调促进，从来能够综合全面的体现员工的个人能力、工作态度及各方面能力。考核者可以针对不同的岗位、不同的员工、入职时间的长短、职业的规划等情况设定指标不同的考评侧重点，建立健全绩效反馈机制可以贯彻落实绩效考核目标，及时回复和解决被考核员的疑问，鼓励员工积极参与绩效考核，强化管理部门与业务部门的沟通和引导，通过部门之间的沟通交流，既能增强考核者的业务素质又能为员工的工作改进和工作晋升提供方向和道路，防止绩效考核过程中出现违规行为，从而增强银行对下一级分行和营业的网点营业情况的掌握
39、。对于员工而言，将绩效考核机制与其自身的晋升紧密结合在一起，可以改变员工处于被动考核的状态，实现银行战略目标、个人目标的协调统一，在更加鲜明的政策导向基础上，实现个人晋升和发展。7.3 加强风控意识，提升信息系统的高效性加强商业银行的内部控制体系建设，设置内控风控指标，增强风控意识以及风控管理部门对银行业务的监督，是防止出现业务风险和操作风险的必要手段之一。因此银行绩效考核内容要将风控指标与财务性考核指标有机的结合在一起，用风控手段来规范银行业务发展，减少财务风险的发生同时也带来经济效益。由于互联网金融的发展和新冠肺炎疫情的影响，手机银行等线上交易软件开始逐渐替代了传统的贷款模式，这就更加要求
40、银行要将风控意识放在首位，将风控指标纳入银行绩效考核体系，在保证业务数量的同时，加强风险意识，做好线上贷款管理和贷款后的流程跟踪，防止线上贷款业务出现信用风险，才能够对未知的风险起到一定的预防作用。同时提高绩效考核信息系统的高效性和实时性，要将绩效考核信息及时的反馈到总行，从而才能够让总行对下一级支行和营业网点进行全面的评估，及时的更新绩效考核内容，制定银行战略目标，加快银行的战略转型。8总结21世纪既是一个经济高速发展的时代，同时也是一个风险不断的时代，银行业要想在不断发展的经济社会中保持自身的地位，就要积极改进绩效考核制度，注重非财务指标的重要性，充分发挥员工在工作中的主观能动性，发挥绩效的激励作用，提高自身应对风险的能力，从而推动世界经济的健康稳定发展。
