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1、房地产企业战略成本管理研究一以S地区为例2012. 1战略成本管理的内涵12.2战略成本管理的特点23萍乡市四方房地产开发有限公司实行战略成本管理存在的问题23. 1萍乡市四方房地产开发有限公司简介23.2 四方公司成本管理的现状232.1名吉*33.2.2*33.3 四方公司实行战略成本管理存在的问题53.3.1内部国意.S3.3.2成本管理观念和方法落后63.3.3成本管理战略与企业自身战略差异较大63.3.4企业过于忽视财务管理64四方公司实行战略成本管理的对策741力口弓虽IAIriP,意:Its.74.2更新成本管理理念，建立战略成本管理体系74.3引入国外先进的战略成本管理方法84
2、.4结合企业总体战略制定成本管理战略84.5加强战略成本动因控制84.5.1结构性成本动因控制84.5.2加强执行性成本动因控制9.10结论参考文献1引言房地产是国民经济的支柱产业，其发展对国民经济有着巨大的推动作用。自上世纪80年代以来，我国房地产市场得到了较快发展，并吸引了社会各行各业的高额投资，引发了房地产过热的现象。但房地产企业普遍内部管理粗放，经营效率不佳，浪费严重，许多地产商把企业经营管理的重心放在“开源”，而不是“节流”上。随着房地产行业参与主体的增加、行业竞争加剧以及政府对房地产行业宏观调控干预的加强，房地产企业的生存空间受到挤压，要想在市场中立于不败之地，企业必须加强对成本管
3、控，提高经营管理水平。但传统的成本管理方法已无法满足企业的发展需要，企业需要实行战略成本管理，提高成本管理的准确性，避免做出短视行为。但目前很多房地产企业在利用战略成本管理方法方面还存在一定的问题，因此，本文将以萍乡地区四方房地产开发有限责任公司为例，分析房地产企业战略成本管理的现状，找出存在的问题，并结合该地区的实际，提出几点针对性的对策。鉴于目前学术界关于房地产企业成本管理的研究较多，但对战略成本管理的研究较少,大多是研究也都是对单个企业的研究，缺乏对某一地区的微观研究，本文以萍乡地区为例进行研究，有利于丰富学术界有关房地产企业战略成本管理的理论研究体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研
4、究可以帮助萍乡地区房地产企业更好地进行战略成本管理，提高成本管理的水平，确保成本管理与企业战略目标相一致，从而促进房地产企业的可持续发展以及市场竞争力的提升，因而还具有一定的现实意义。2相关理论概述2.1战略成本管理的内涵战略成本管理(StrategicCostManagement,简称SCM)是在企业实行战略管理的环境下，为企业管理者提供战略决策所需的成本信息，以及在确定企业战略后如何组织成本管理工作，以达到成本持续降低，创造竞争优势的目标。它具有以下几方面的内涵：1、战略成本管理是传统成本管理对企业管理思想与方法的变化所作出的适应性变革，是在传统成本管理的基础上发展起来的，而不是对传统成本
5、管理的否决。2、基于战略管理的要求而诞生的战略成本管理，属于成本管理的升级，也是企业管理的一部分，因此，其理论框架与方法体系也应服从并服务于企业管理。3、战略管理的最终目的是希望企业获得竞争优势，因此作为战略管理服务者的战略成本管理要把成本信息的分析与利用贯穿于企业生产经营过程中的每一个阶段，来帮助企业形成竞争优势。2. 2战略成本管理的特点相对于传统成本管理的内向性、短期性和片面性等固有缺点，战略成本管理具有以下几个特点：1、外向性。战略成本管理将传统成本核算的空间范围进行了延伸，向上延伸到了上游供应商的采购成本，向下延伸到了对客户的售后服务，向外拓展到了对同行业竞争对手的成本情况的分析。战
6、略成本管理对整个市场环境进行了全盘考虑，而不是仅仅将目光局限于传统的单纯的生产阶段的成本控制上，因此，战略成本管理更能适应外部环境的变化。2、长期性。战略成本管理并不是拘泥于一时一刻的成本高低，它超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取的是在一个较长的期间内的成本优势。比如改进生产技术、企业信息系统升级等需要巨额投入，而且短时间内无法产生明显的回报,传统成本管理模式下提供的信息可能会促使企业做出不进行投资的决策，但战略成本管理立足长远，不以一时的成本高低定性，所以更能做出合理的判断。3、全面性。战略成本管理分析的对象不仅包括企业内部价值链，也包括企业外部价值链，不仅要对生产环
7、节进行分析，也要对产品的开发、研究、生产和售后服务进行成本控制。全方面考虑各种可以降低成本的机会，以增加企业的价值，提高企业的利润。3萍乡市四方房地产开发有限公司实行战略成本管理存在的问题2.1 萍乡市四方房地产开发有限公司简介萍乡市四方房地产开发有限公司成立于2003年4月，注册资金200万元，位于素有“湘赣通衢”、“吴楚咽喉”之称的萍乡市，是一家经营房地产开发、室内装璜、水电安装、建材批零、汽车货运的公司，公司经过15年的发展，目前已经成为萍乡地区较为知名的房地产开发公司。公司目前有好的产品和专业的销售和技术团队，目前团队人数有10人。目前，公司业务已经形成全市布局，并进入了2个县级城市，
8、对于改善江西萍乡市居民的居住环境有着重要作用，而且也推动江西的城市化进程。在市域化发展战略实施的过程中，公司具备了可以修改与编制关于新进入城市住宅建设的标准的资格与能力，在打造城市名片的同时，公司与当地开发商进行合作与交流，共同提高城市的建设水平，获得社会的一致认同。2.2 四方公司成本管理的现状2.2.1 组织结构2014年，为了实现提高企业的管理效率、培养专业人才、满足企业发展的要求的目的，四方公司的组织架构由二级管理模式转变成为公司、分部、项目部三级管理架构。随着项目的不断增多，三级管控模式的不足也开始显现，主要体现在：（1）公司在开展多项业务方面，并没有明确自身的职能定位，职能定位比较
9、模糊，尤其是在企业的整个管理体系过程中。公司始终没有制定具体的文件对自身职能进行详细的说明与明确的界定，这使得公司各项业务在管理上包括管理手段、方法等方面的差异都很大；同时，不同地区的分部对项目的支持力度也不尽相同，有的在工程、销售上集中管理与支持力度比较大，而有的对项目运作起不到任何的实际作用。（2）公司、分部、项目公司都认为自己没有充分的职权，工作正常开展有一定难度。公司认为自己对各分部的管理控制权力不充分，公司层面的意图并没有很好的分部贯彻与执行；对上，分部认为，自身没有自主权，因为公司的管理太细，对下，分部对于项目公司的控制不足；部分项目公司认为目前分部对自己的支持力度还有待加强，应该
10、提供更加充分的专业支持，并且分部对其管得太细，项目公司缺少相关的经营自主权。3. 2.2财务分析1、盈利能力最近几年，四方公司的经营业绩与它的战略地位并不相符合，经营成果同一些优秀的企业相比仍存在一些差距，盈利能力明显偏低。四方公司近年盈利能力不足的原因主要是因为公司的主营业务成本率、营业费用率、管理费用率与财务费用率都偏高。图3.1四方公司与其他地区房地产企业最近三年的ROE对比2、营运能力最近几年，四方公司的运营效率上升速度比较快，并超过了标杆企业的水平。表3.2四方公司主营业务成本率与标杆企业对比项目20142015201+行业标准主营业务成本率61%71%80%65%图3.2四方公司与
11、标杆企业三项费用对比图3、偿债能力四方公司近年来的偿债能力偏低，资产负债率偏高，公司面临着一定的财务风险。表3.2四方公司偿债能力于标杆企业的对比项目流动比率速冻比率资产负债率20141.040.6677%20151.270.4374%20161.470.5869%标杆企业1.560.5858%4、现金流四方公司近年的经营性净现金流增长比较稳定，这说明企业销售回款速度较快:根据以上财务分析结果可得出表3.4,可以看出四方公司的主营业务成本以及三项费用都比较高，运营业绩也不尽人意，这将会影响公司的发展的步伐。表3.3四方公司偿债能力于标杆企业的对比项目经营活动净现金流（万元）主营业务收入现金流含
12、量2014613115%2015858129%20161226119%标杆企业109%表3.4四方公司的财务指标分析财务指标特征体现的问题盈利能力1、整体盈利能力偏低；2、主营业务成本偏高；3、三项费用率相对过高。1、盈利能力有待提高；2、公司内部管理潜力需要挖掘。运营效率总资产周转率有很大的提高，并超过了行业标杆的水平偿债能力1、流动比率偏低；2、速动比率一般；3、资产负债率相对过高1、偿债能力有待提高；2、自有资本比例偏低。现金流1、经营性净现金流增长稳定；2、主营业务收入的现金比重超过了行业标竿企业的标准3.3四方公司实行战略成本管理存在的问题3.3.1内部管理意识落后我国房地产企业的成
13、本管理工作中，存在着一种错误的意识：都把成本管理看成是房地产企业财务部门的工作，降低房地产企业运营成本是房地产企业管理者的职责，普通员工无关。现代的管理人为，只有充分地调动企业员工的积极性，使他们在成本管理中最人限度地发挥其自身作用，对房地产企业成本管理工作是有极大益处的。3 .3.2成本管理观念和方法落后许多房地产企业管理者对成本管理的认识仅限于局限，认为降低成本只存在于房屋建造过程中，全而成本管理的理念根本没有树立。另外，多数房地产企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，只是单纯地求得成本的降低，不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更人的效益。尽管少数房地
14、产企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是四方公司的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。四方公司的成本核算采用的是品种法和分步法，虽然四方公司属于大规模制造性的房地产企业，但这些成本核算方法只在在传统的计划经济下能比较准确地反映了企业产品的成本，目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为房地产企业获得市场、消费者青睐的于段，只有不断地迎合消费者的口味，四方公司才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明四方公司的生产组织还是比较粗放的。4 .3.3成本管理战略与企业自身战略差异较大现代房地产企业战略理论认为房地产企
15、业的战略主要可分为以下三个：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与房地产企业的总体战略相融合和相匹配,而目前四方公司的成本战略仅仅是着眼于降低成本，没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。3. 3.4企业过于忽视财务管理对于四方公司来说，成本管理仅仅涉及到房地产企业内部，很少有房地产企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到房地产企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，四方公司的业务范围不断扩大，与其他房地产企业间的联系也更为紧密和方便，四方公司在与其他房地产企业的业务往来过程中，成本在公司的总成本中占有
16、很大，因此，也应将外部的成本纳入到公司的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低公司的运营成本。4四方公司实行战略成本管理的对策3.1 加强内部管理意识内部管理意识淡薄，是四方公司成本管理落后的主要原因，对此，应加强企业的内部管理意识，对此，企业可以建立一套完善的内部控制制度，使企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映，采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于公司的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利
17、于战略决策。3.2 更新成本管理理念，建立战略成本管理体系在四方公司中建立全方面、全过程的成本管理制度，详细考察公司成本发生过程和环节，针对每一项成本支出，都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度，将成本管理责任落实到具体的责任人，促使四方公司所有员工都参与到房地产企业成本管理中来，“建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对各责任单位进行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强公司全体员工的成本管理意识二建立公司全过程的成本管理制度，将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采购、产品的设计、开发阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务
18、阶段，使公司的成本管理包括了对土地成本、建材采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。因此，公司可以建立战略成本管理体系，对此，可以从如下几方面进行：首先，明确不同管理层面战略成本管理岗位的职责。战略成本管理比较复杂并具有很强的综合性，在实施过程中会涉及很多部门，例如核算部、财务部等，所以，公司、分部以及项目部这三个不同层面的岗位职责需要认证确定，做好相互间的工作协作“叫其次，成立战略成本管理机构。可以实行由总经理进行领导的负责制，并在管理层下再设一个战略成本主管部门，另外，根据管理的具体业务成立成本管理机构，并由相关部门进行参与。最后，制定成本管理制度。成本管理制度是对企
19、业进行成本管理的具体规范，应具有可实施性。在编制与修缮成本管理制度的时候，公司要制定出属于自身的各项成本定额，而成本定额要依据企业自身管理的现实情况以及产品的生产方式来最终制定。成本定额就是在进行项目施工时不同生产要素所耗用的指标或者规定标准。成本定额对于企业进行招投标活动有着非常大的参考价值，而且它也是确定项目责任成本的关键，必须花费巨大的心力进行研究。3.3 引入国外先进的战略成本管理方法目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。四方公司应在价值链理论的指导下，顺应顾客的需求，改造房地产企业的“作业”流程，协调企业
20、内外部的关系，从而形成战略合作伙伴关系，最大程度地降低企业的外部成本；从企业的整体出发，协调企业内部各部门的关系，合理地安排各项作业，避免不必要的成本发生。整合作业流程，减少分工，在分析企业自身竞争优势的情况下，确定企业的核心任务，撤销、改善部分作业流程，降低成本，获得成本优势。4. 4结合企业总体战略制定成本管理战略目前四方公司的成本战略仅仅是着眼于降低成本，没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。因此，四方公司应结合自身的总体战略，制定相应的成本管理战略，成本管理战略应符合企业的战略实际。目前，公司的战略目标是：进军南昌，2018年提前3
21、0天完成3亿房产总销目标，“进入江西房地产企业20强，完成上市目标，实现萍乡市“中产阶级住房领跑者”的战略规划，成为萍乡地区最具影响力、最具竞争力的房地产开发企业之一。因此，在制定成本战略时，应结合这一总目标，在不影响总目标实现的前提下，进行成本管理，确保总目标的提前是实现。4.5加强战略成本动因控制4.5.1 结构性成本动因控制加强结构性成本动因控制，房地产企业可以采取如下措施：（1）调整当前的组织机构。房地产企业要想实施有效的战略成本管理，要建立一套全新的、与之相匹配的组织结构，因此，应对公司现有的组织架构进行优化，比如成立一个专门的小组进行战略成本管理，以总经理为主要负责人，同时也包括公
22、司各部门的管理者。对与企业战略有关的问题，通过定期召开小组会议来展开研究与分析，分析选定战略的可行性，并作出相应的调整；设立市场分析部，专门搜集有关萍乡区房地产市场、产品以及技术等的最新信息，并对这些信息进行科学分析和整理，把整理结果及时报于研发中心，给公司实施战略提供数据支持。（2）建立健全人才机制。人力资源优势是目前房地产企业竞争力的主要来源，因此，房地产企业要加强高层人才的引进，选择具备丰富的企业管理经验、掌握现代成本管理的知识与方法、拥有较高水平的专业资本运作能力的专业化人才，促进企业未来发展目标的实现。并在此基础上，完善激励机制，定期开展员工培训，提高企业的人力资源竞争力。（3）加强
23、对项目标价的控制，同时加强供应商的限制，前后整合，优化整条价值链。在市场开发方面，要发挥萍乡地区的本土企业优势，利用品牌知名度、合作伙伴以及便捷的人际关系资源来取得相对价廉质优的土地资源。与主要材料供应商进行合作建立战略合作关系，积极利用自身资本、人才以及相关设备的优势指导材料供应商进行人才的培训、为其管理和发展提供人力物力的帮助以及资金支持等，实现双方共赢。（4）加强技术创新。房地产企业要加强对新型环保节能技术的引进，使企业开发的产品既符合国家的发展理念，又能满顾客的需要，最终实现企业的竞争优势。4.5.2 加强执行性成本动因控制首先，建立激励机制，有效挖掘员工的潜力。四方公司可以建立健全技
24、术类的创新奖励，对在创新发明上有突出贡献的员工，给予一定的奖励；建立健全薪酬制度，将公司员工的薪金获得与企业的利润直接挂钩，使员工在工作过程中真正树立成本意识，保障企业成本管理战略的更好落实。其次，进行全面质量管理。在保障企业低成本的同时对产品的质量进行重点关注，争取在提高企业产品质量的同时做到企业成本的降低。加强全体员工的参与，在企业内部营造一种全面的、共同参与的氛围，使每位员工都承担相应的成本控制职责，帮助企业更好地控制成本。结论目前，随着政府的宏观调控，我国的房地产企业面临着更为艰难的发展环境，萍乡地区房地产市场竞争激烈，房地产企业要想从激烈的市场竞争中脱颖而出，需要加强成本管理。鉴于传
25、统的成本管理方法已经无法满足企业的需要，对此，企业需要加强战略成本管理。本文以四方公司为例，分析了公司战略成本管理应用存在的问题，包括企业内部管理意识落后、成本管理观念落后、成本管理方法落后、成本管理战略企业自身总体战略差异性大、企业过于注重财务管理，并提出了加强内部管理意识；更新成本管理理念，建立战略成本管理体系；借鉴国内外先进经验，引入先进的成本管理方法；结合企业总体战略，制定成本管理战略以及加强战略成本动因控制对策，有利于最大限度地促进四方公司成本的降低，使企业得到更进一步的发展。参考文献口井冠阳.房地产企业战略成本管理研究M.山东财经大学,2014.2胡根法.基于价值链分析的房地产企业
26、战略成本管理J.经营与管理,2010,04:52-54.3吴清.浅谈房地产企业战略成本动因J.财会通讯,2010,29:122T23.4常伟丽.基于价值链的A置业公司战略成本管理体系研究D.中国海洋大学,2012.5张源.H房地产公司战略成本管理研究D.新疆财经大学,2014.6陈志军.房地产企业战略成本管理策略研究J.技术经济与管理研究,2016,06:57-61.陈志军，王毅.基于灰色模型的房地产开发企业战略成本管理风险评价J.工程管理学报，2016,04:148-153.8李伟华.我国房地产企业成本管理之我见J.财经界（学术版），2016,17:90-91.9马丽.房地产企业战略成本管理探析J.财经界（学术版），2014,11:115.10王志强.论我国房地产企业实施战略成本管理问题与对策J.中国城市经济,2011,18:371.
