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1、-,配送管理的定义配送是物流中一种特别的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。配送是指在经济合理区域范围内，依据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达制定地点的物流活动。二，共同配送模式共同配送(COmmOndelivery)也称共享第三方物流服务,指多个客户联合起来共同由一个第三方物流服务公司来供应配送服务。它是在配送中心的统一支配、统一调度下绽开的。共同配送是由多个企业联合组织实施的配送活动。共同配送的本质是通过作业活动的规模化降低作业成本，提高物流资源的利用效率。共同配送是指企业实行多种方式，进
2、行横向联合、集约协调、求同存异以及效益共享。1.方式：(1)由一个配送企业对多家用户进行配送。即由一个配送企业综合某一地区内多个用户的要求，统筹支配配送时间、次数、路途和图2共同配送和货物数量，全面进行配送。(2)其他配送方式仅在送货环节上将多家用户待运输的货物混载于同一辆车上，然后依据用户的要求分别将货物运输到各个接货点，或者运到多家用户联合设立的配送货物接收点上。这种配送有利于节约运力和提高运输车辆的货物满载率。2 .缘由：1)从货主的角度来看共同配送可以降低配送成本,由于共同配送是多个货主企业共享一个第三方物流服务公司的设施和设备，从而由多个货主共同分担配送成本，从而降低了成本。共同配送
3、另外，由多个不同货主的零散运输通过整合可以变成成本更低的整车运输，从而使得运输费用大幅度降低。共同配送还可以降低每个货主的日常费用支出，降低新产品上市时的初始投资的风险。(2)从第三方物流服务商的角度来看共同配送同样可以降低他们的成本，从而间接地为其客户带来费用的节约。3 .我国物流的发展趋势近年来随着国民经济的快速发展和人民生活水平的提高，消费者的需求日益向精化、BM5ODW(*4T*ncHwIWr5)共同配送特性化方向发展。制造商为了满意大众的需求纷纷采纳多样少量的生产方式，相应地，高频、少量的配送方式也随之产生。国内大多数企业都面临物流成本上升、投资物流现代化实力不足以及专业人才缺乏等物
4、流问题。面对上述种种因素，今后流通业将向专业化分工重效率、同业或异业合隹重互补、聚集合作经营重综效等三大趋势发展。因此，如何整合社会资源以提升物流作业的效率、降低物流成本，已成为目前商业自动化目标中最关键的话题之一。4 .共同配送的意义共同配送是经长期的发展和探究优化出的一种追求合理化配送的配送形式，也是美国、日本等一些发达国家采纳较广泛、影响面较大的一种先进的物流方式。它对提高物流淌作效率、降低物流成本具有重要义。三，投机策略无论是投资国内市场，还是投资国外市场，不论是投资一般商品，还是投资金融商品，投资的基本策略是一样的,在更为困难的外汇市场上尤为如此。各人投资的策略虽有不同之处,但有一些
5、是基本的，如下面的策略总结，是笔者多年从事外汇投资工作的阅历和教训，对各种投资者来说，都有相当的参考价值。1.投机策略含义：投资者利用各类金融工具的交易同时在各类市场做全方位的投机，构成了立体投机策略。1 .以闲余资金投资假如投资者以家庭生活的必需费用来投资，万一亏蚀，就会干脆影响家庭生计的话，在投资市场里失败的机会就会增加。因为用一笔不该用来投资的钱来生财时，心理上已处于下风，故此在决策时亦难以保持客观、冷静的看法。亏得起多少做多少。2 .知己知彼须要了解自己的性格，简洁冲动或心情化倾向严峻的人并不适合这个市场，胜利的投资者大多数能够限制自己的心情且有严谨的纪律性，能够有效地约束自己。我们是
6、人不是神，错误总是难免的。3 .切勿过量交易要成为胜利投资者，其中一项原则是随时保持3倍以上的资金以应付价位的波动。假如阁下资金不足够，应削减手上所持的买卖合约，否则，就可能因资金不足而被迫斩仓”以腾出资金出来，纵然后来证明眼光精确亦无济于事。弹药不要一次用光，子弹随时上膛。4 .正视市场，摒弃幻想不要感情用事，过分向往将来和缅怀过去。一位美国期货交易员说：一个充溢希望的人是一个美妙和欢乐的人，但他并不适合做投资家，一位胜利的投资者是可以分开他的感情和交易的。市场恒久是对的，错的总是自己。5 .勿轻率变更办法预先订下当日入市的价位和支配，勿因眼前价格涨落影响而轻易变更确定，基于当日价位的变更以
7、及市场消息而临时作出确定是特别危急的。铁军必有铁的纪律。6 .作出适当的暂停买卖日复一日的交易会令你的推断渐渐迟钝。一位胜利的投资家说：每当我感到精神状态和推断效率低至90%,我起先赚不到钱，而当我的状态低过90%时，便起先蚀本，故此，我会放下一切而去渡假数周。暂短的休息能令你重新相识市场，重新相识自己，更能帮你看清将来投资的方向。当太近森林时，你甚至不能看清眼前的树。四，延迟策略延迟策略1.产生的背景在全球市场中，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规的不同，单一产品经常须要有多个型号和版原来各自满意特定地区客户的特定要求。例如，售往不同国家的计算机，其电源模件为适应当
8、地电压、频率和插头型式而会有所不同；键盘和说明书必需适合当地语言；通讯产品由于支持它的通讯协议不同，也会有所差异。在有些状况下，一种产品的本地化版本的要求是由于政府干预而产生的。对于运作管理人员而言，迎接这些存在于大多数产品中的、和大量产品种类相关的挑战，日益迫切。即使在同一地区，由于产品的不同功能和实力，一个产品族也会有多个产品型号。这些不同型号的产品反映了不同市场细分的不同需求，如商务、教化、个人或政府部门的不同需求。因此，在一个产品族里产品数量极其众多并不少见。此外，随着技术更新速度的加快，企业必需生产多个版本以应对不同的升级需求，这些因素都促成了对大规模定制的迫切须要。市场全球化、多样
9、化的客户需求和技术更新加速是产品种类激增的根本缘由。这种“激增”带来多重消极影响。首先，对预料者而言，预料多个版本的需求简直就是天方夜谭。对于诸如计算机及其外设等高技术产品的预料错误经常超过400%。预料错误导致对些版本的产品过多预料，而对另一些版本则过少预料，其结果就是些产品库存过多而另一些则缺货。其次。在保持肯定的客户服务水平的高压之下，很多运作管理人员仅仅选择一种简洁方法预予以应对尽其所能多存储产成品以备时常之需。由于技术更新相当迅猛，每年由于陈旧过时而核销作废的库存常以千万甚至亿元记。此外，由产品种类激增带给运作的另一负面影响是，由于企业必需管理大量的产品供货，须要有高额的行政管理开支
10、。产品供货的高困难度也意味着较高的制造成本，这是由于须要有较专业化的工艺、物料、打算转换手段和质量保证方法。同时，由于不同的产品须要有不同的现场支持物料和技术，因而要保持有效的总体产品支持或高水准的客户现场服务，将更加困难。为了解决上述运作问题，企业投入大量资源以提高供应链效率。这些投资包括：建立可削减定理单处理信息延误的信息网络；运用包括特别运载工具的快速运输手段；重新设厂以更接近客户；运用更尖端的预料技术；建立困难供应链库存管理系统；运用各种高效的物料转运和加工的工厂自动化设备。这些措施取得了不同程度的胜利。近些年来，我们看到一种趋势在增多，即重新设计产品和工艺以使产品种类的负面影响得到改
11、善。Chiki等人（1991）发觉，制造成本的80%、质量的50%、加工时间的50%和业务困难程度受到产品和工艺设计的影响。由此，一种“重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟”的策略，即所谓“延迟”策略应运而生。换言之，“延迟”就是在流程下游的某一点（差异点）之前，将不采纳特定工艺使在制品转变成详细的产成品。产品激增一方面使运作管理人员面临巨大的挑战和压力，另一方面在产品和工艺设计，甚而在供应链设计中也蕴含巨大的机遇。实施恰当的延迟策略，可提升供应链的柔性，降低成本，提高效益，改进顾客服务水平。延迟的内容和类型例如I,benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节起
12、先，可获得更多顾客偏好的信息后才起先染色。其它服装企业，如生产滑雪装的Obermeyer公司也运用类似的策略。我们认为，延迟就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种详细产品、使其差异化的决策延迟到起先生产之时。使一类或一系列的产品延迟区分为特地的产成品，这种方法称为延迟产品差异。一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上运用将定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。在后面的探讨中，我们所说的延迟“程度”是指产品
13、差异点的相对位置。这样，早期延迟是指产品差异点发生在供应链早期，而晚期延迟就是差异点发生在供应链的晚期。李豪提出了几个实施延迟差异的重要途径。（I）工艺重构（或重新排序）。即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为详细产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。（2）通用化。是指采纳通用零部件或工艺以削减产品和工艺的困难性，提高在制品库存的柔性。（3）模块化。是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。（4）标准化。即用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能须要的几个备选方案。在高技术产品制造和配送环境下，运用以下的结构来描述
14、种类繁多的产品经过之流程是较有普遍意义的：考虑一个主要由五阶段构成的产品供应链。制造集成定制本地化包装这些阶段的排序是和我们通常看到的大多数实例相一样的。同时，这一次序也恰好按递减依次、和所需利用的加工和调试工程资源用量相对应。（1）制造是指产品核心部分生产的基础阶段。通常，这一阶段只生产单一的通用产品或数量很少的产品。（2）集成是指将产品的核心部分与关键组件结合在一起的阶段。例如，在打印机生产中，制造阶段生产打印机引擎和机体，而印刷电路板在集成阶段加入到引擎中。每个产品在集成阶段和不同的组件组合就成为不同的产品版本。（3）定制是指产品进一步与不同的附件装配在一起以形成有明显差异的产品。例如，
15、对于计算机产品，装入不同的输入/输出卡、软件、存储器和附板就构成不同的产成品。（4）在本地化阶段，要对产品实施本地化措施以适应不同国家和地区的本土要求。例如，不同国家有不同的电源要求，说明书要求不同的语言，会运用不同的包装材料。可以想见，产品在不同的国家和地区经本地化后，会产生更多的不同的最终产品。（5）最终，包装是进一步造成某些产品种类激增的另阶段。在产品种类激增的背景之下，延迟作为推迟产品差异的策略有两种形式：时间延迟和形式延迟。时间延迟是指将产品差异的任务，包括制造、集成、定制、本地化和包装尽可能在时间上向后推迟。时间延迟使备货生产模式向定货生产模式转化成为成能。重要机遇阅历告知我们，在
16、实施时间延迟中，存在一个重要的机遇，这一机遇是和实施差异化任务的地理位置相关的。一般而言，差异化任务可在制造厂、地区配送中心、经销渠道，甚至于客户处实施。极早延迟是指全部差异化任务都在工厂实施，而极晚延迟是指全部差异化任务都在顾客处实施0在全球市场中，对于多数传统上在工厂制造和装配的高技术和困难化产品，第一种延迟(即在制造厂完成差异化任务)的机遇是把某些差异化任务转移到地区配送中心。由于从工厂到配送中心海运时间须要数周，从而使产品发生差异的时间延迟了数周，最终大量节约了由于预料错误造成的库存积压和缺货成本。李豪、billington和Carter(1992)报道了一例惠普台式打印机的案例，在此
17、案例中，本地化阶段由工厂延迟到配送中心。这样一种“为本地化而设计”的策略己成为惠普该分部的行动准则。延迟的另一类型，即为形式延迟，其目的在于尽可能在上游阶段实施标准化。这一过程同时伴有零部件的标准化。在形式延迟中，既可能是产品形式延迟也可能是工艺形式延迟。同时，两种形式延迟还可能同时存在，形成不同的组合。这样，产品的差异点就会被有效地延迟。目前，模块化和部件标准化程度的不断提高，使得作出延迟差异的设计更为可行。例如，在惠普打印机一例中，两个在集成阶段运用的关键部件使产品区分为黑白和彩色打印机。假如对某些关键部件实行标准化，两种打印机将不会在集成阶段产生差异，因而促成延迟。简言之，形式延迟可被看
18、作是打破原有产品种类树的分支，使其分支较少的过程。此过程如图2所示。“为延迟而设计唧为这样一种理念，它要求重新设计产品和工艺以使时间延迟或形式延迟可通过一种低成本、高效益的方式达到。延迟策略实施的前提延迟策略能将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，可谓竞争优势明显，是对供应链业务流程的一种创新。但并非全部的产品生产过程都可以采纳延迟策略，即延迟策略的实施必需具备以下几个条件：产品可模块化
19、生产。产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟策略实施的重要前提；零部件可标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整；经济上具有可行性。实施延迟策略一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟策略没有必要执行。假如最终产品的制造在重量、体积和品种上的变更很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节约大量的运输成本和削减库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的经济利益。适当
20、的交货提前期。通常来说，过短的提前期不利于延迟策略的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有肯定的时间余地，过长的提前期则无需延迟策略。延迟的步骤和条件胜利实施延迟至少有四个步骤或者说模块。虽然不是百分之百的必需，但这些步骤的确能够使得延迟策略更加简洁实施0产品和工序首先必需在结构上模块化。产品模块化就是指产品要设计成可以分模块地组装和调试，而不须要作为一个完整的产品来完成这些工作。这就要求重新设计模块界面，使得组装和调试更加简洁便利。这种模块化能够带来诸多好处：模块化将最终产品的形成过程分为两个阶段，一个是一般的具有共性的零部件和/或装配的工序；另一个是零部件和装配都不相同的过程。这种分化
21、使得具有共性的零部件和装配可以在生产过程的较早阶段进行，使得这一阶段能够有效地实施标准化，产生规模效应。 它有利于模块生产的独立进行。事实上，模块的生产可以同时进行，这样就大大缩短了产品的循环时间。 它还有利于差异化的模块或组装能够在主厂之外的地方进行。 一个模块化的产品在供应链中可能有更多的去耦点。像产品模块化是针对产品进行的一样，工序流程化是针对操作流程进行的。假如不进行工序模块化，整个工作流程就会作为一个整体来实施，这就导致订货至交货的时间周期很长，而且对多种最终产品的需求反应不灵敏。在这些关键性的流程中，最终产品将形成它们特定的功能、特点、标记，或者说是特性特色。重新设计流程，将其分解
22、为多种工序能够很好的实施延迟策略，这是因为： 一些工序可以延迟到离客户较近的地点来进行，就像物流式延迟一样。 这些分解的工序可以重新排序，以产生新的去耦点，就像在BenettOn案例中所提到的将染色和编织调换一样。 一些分解的工序还可以进行标准化以实现结构式延迟。既然延迟策略经常是通过产品和流程的设计来实现的，一个重要的方法就是要求公司的工程师要有供应链管理的意识，并寻求那些能够带来延迟机会的设计方案。大多数工程师倾向于从产品功能、产品外观和狭义的原材料成本方面考虑来设计产品，而供应链的状况经常在产品发展和设计周期时被忽视掉。直到最近，工程师们才意识到可制造性设计的重要性。这明显还是很狭义的，
23、因为仍旧没有考虑工厂外的状况和成本。供应链的实施要求将存货、物流、运输效率、海关和关税、应对客户的反应度和敏捷度等，都通盘考虑在内。只有完全了解了设计在整个供应链上所起的作用，我们才会看到有更多的设计师能够使产品或工序设计支持延迟策略。延迟策略往往须要多个部门和组织通力协作。例如，结构式延迟须要供应商设计标准化的零部件。物流式延迟须要配送中心或者是分销伙伴来完成一些特性化的步骤，这些步骤以前都是在工厂进行的。研发部门也要吸纳进来。有时，拉动式延迟还须要市场部在市场上对产品进行重新定位。最终，延迟策略须要付出很大代价。在实施之前，必需具备量化延迟策略成本和收益的实力。从上面的例子可以看出，延迟策
24、略可能会导致单位产品的生产成本增加。HP的通用电源和保险丝装置比特地的电源和保险丝装置要昂贵得多。通用电气的断路开关的标准化部件的原材料成本也上升了，因为要运用更多铜线。由分销伙伴完成的特性化步骤成本也很高，因为这样享受不到规模经济的效益，而且要另外增加培训和监督费用。染色前编织在时间和成本上都消耗得更多，因为增加了化学处理过程。企业在推断延迟策略在多大程度上适合在本企业运用，并论证为什么可以运用时，就必需具备量化延迟策略成本和收益的实力。延迟策略实施的关键延迟策略实施的关键顾客需求切入点的定位在延迟策略中，我们把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点(CODP：CustomerOrde
25、rPost-ponementDecouplingPoint)它是供应链中产品的生产从基于预料转向响应客户需求的转折点。在上边PC例子中，物流中心内进行的装配业务便是CODP的起点，在PC装配之前的业务流程为推式流程，而装配流程及其之后的业务流程都始于响应客户订单，为拉式流程。在供应链中，CODP的定位是延迟策略成败的关键，因为它干脆影响到规模与变更的程度，若CoDP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CoDP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。总体而言，在供应链中，CoDP会出现在五个位置，如图所示。CoDP处于装配与发运之间，此时装配及其
26、上游的全部生产业务均己按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。CoDP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的手段，一般发生在ATo环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。CoDP处于原材料选购与零部件加工之间，一般发生在MTo方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。CoDP处于设计与选购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特别要求，常见于BTO方式中。CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和
27、船舶等产品的生产以及建筑行业中。因此，CODP的定位既要考虑到规模与变更的因素，还要结合详细产品结构与顾客需求的特点，在权衡利弊，综合分析后，才能加以确定。供应链环境下采纳的延迟模式拉动式延迟现代生产存在两个极端，一个是在建立库存的环境下把产品存储起来卖给消费者。由于生产是在顾客发出订单之前就己经发生了，这种建立存货的支配完全是建立在预料基础上的。另一个极端是，企业等顾客下订单，然后运用订单的完全特定的信息，启动整个供应链流程来生产和配送产品。这样就不行能生产出不恰当的产品，但是这是以顾客长时间的等待为代价的。大多数企业是在建立存货的生产和按订单生产之间的某一个点上进行运作的。一些供应链中，早
28、期的步骤是在预料的基础上进行的，然后生产出的中间产品被存储起来。剩下的定制化步骤仅仅是在收到客户订单后才进行。依据预料生产的模式（推的模式）向依据订单生产的模式（拉的模式）转换的邻接点经常被称为是推拉边界，或者说是去耦点。拉动式延迟就是要使去耦点尽早地在流程中出现。依据预料生产的步骤越少，则半成品的存货量就越少，依据顾客订单的准确要求而实施的步骤就会越多。通过这种方式，更多的流程步骤被延迟到了下了订单之后。胜利地实施拉动式延迟策略，须要具备以下几个基本因素：流程步骤必需是有次序的，这样可以使较少的有差别的步骤（就是在产品结构中产生较少输出端的步骤）出现在去耦点之前。较少的输出端口使得预料更加简
29、洁、更加精确。为了使依据预料生产的流程有效地实施，精确的预料是关键性的因素.去耦点后的流程步骤要能够敏捷而快速地实施.有效、快速的客户反应是很重要的。在节约时间的压力下，这些步骤能够被精确地、符合质量标准地操作也是特别重要的。精确地获得订单是依据订单生产策略胜利的关键因素。系统必需能够记录顾客的准确订单（配置和规格）并且进行信息传递，从而起先进行这些流程生产。例如，作为一个主要的服装制造商，过去BenettOn在生产其产品的时候，往往先把纱线染成各种各样的颜色，然后把这些染好颜色的纱线编织成最终产品。颜色各异的服装存货的估计失误导致代价昂贵的季末大减价。公司主席创建性地通过调换染色和编织这两个
30、过程来变更了供应链。现在，漂白的纱线先编织成各种各样和型号，然后在季节流行颜色更加清晰的时候再将这些最终产品染色。BenettOn的例子说明白拉动式延迟是怎样起作用的。染色和编织的互换不是将去耦点放在成行的毛线衫这一水平上，而是将去耦点移到了编织之后、染色之前,这种状况下，染色这一程序就是定制化，是依据依据订单生产的模式进行的。物流式延迟其次个延迟战略之所以称之为物流式延迟策略，是因为这种延迟是建立在变更定制化步骤发生地点基础上的，要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。比如说，传统的方法是全部的步骤都是在远离消费者的工厂进行，而运用设计变更的方法可
31、以使得那些下游的步骤在配送中心完成，通常用在地理位置上比较靠近主要的消费市场。事实上，有一些步骤是在零售和分销渠道这些更加靠近消费者的地方进行的。最终，产品设计变更还能使得产品最终由消费者自己组装成形成为可能。为了确保物流式延迟战略的胜利实施，企业必需实行有效措施来保证下游实施的定制化不会导致质量降低，并且保证下游位置有实力完成这些任务而不带来成本和时间的额外增加，同时还要有获得定制化所必需的零部件和模块的实力。另外，企业还要确保工程团队能够并且情愿设计出产品和流程，来使得定制化步骤能被有效地推迟到下游位置。结构式延迟第三个延迟策略要求彻底变更产品结构，运用那些能够使一些零部件和流程步骤标准化
32、的设计。假如早期的步骤能够标准化，使这些步骤产生的结果无差别，那么产生产品差异的点就会有效地得以推迟。我们称之为结构式延迟，是因为延迟是通过产品结构形式的变更而得以实现的。过去，在日本生产组装的主机有两种电源和保险丝装置，一种是面对北美市场的IlO伏电压的;另一种是面对欧洲市场的220伏电压的。当时订货至交货的时间很长，并且很难预料在北美和欧洲的需求量，这就可能导致一个洲的产品大量积压，而另一个洲的产品又供货不足出现脱销。但是，假如重新设计一下主机，使之具有通用的电源和保险丝装置，那么产品在送达最终客户之前就不须要进行差异化设计。采纳通用的电源装置还有一个附加的好处，就是无论什么时候，只要产品的供求不平衡，产品就可以顺畅地由一个洲运往另一个洲。这样，在日本的主机产量就是全球所需打印机数量的总和，而不用再像以前运用有差异的电源时那样，须要预料110伏和220伏的裸机应当各自生产多少。这就是一个典型的结构式延迟的例子，电源和保险丝装置被标准化了，从而变更了产品的结构
