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1、05963绩效管理最新复习资料一，单选:1,（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说：二是行为说，近来，还有学者提出及绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能,实力及价值观绩效论e（多）2,（单）在坎贝尔模型喧，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色衽为里.，而其他的因素则更多地渗透在组织公民任初一会红为和献1拄里。（多）IO（单）波曼和星托威德里F您1年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。1多）4,（单）以蓑国空军人员为样本进行了探讨，发觉任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实延角度区分任务绩效和周边绩效5,（多）从管理学的角度看，绩效是组织期望
2、的结果，一般可分为员工个人绩效，团队绩效和组织绩效.个层次。6,（多）绩效具书的性质：多因性，多维性，动态性.Ezl（单）卡迪，多宾斯和沃德曼斯94提出影响员工绩效的因素分为系统因素及个人因素.8,（单）总结坎贝尔，卡迪，多宾斯和沃德曼等人的观点,我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即会住因素型环境因也9 （单）瑾分折是绩效管理的基础。10 （单）绩效管理的第一环节是绩效支配，这是绩效管理过程的起点。11（单）绩效支配打算阶段的工作主要是打算信息和确定要接受何种沟通方式12 （单）整个绩效支配的核心阶段是支配阶段。13（单）审定和确认是制定绩效支配的最终环节。14 （
3、单）绩效支配制定好之后，就进入了绩效实施阶段。15 （单）价值观，看法是创建绩效的原动力。16 （多）由卜绩效管理支配涉及如何限制预期绩效的整个过程，因此，其应当由.人力资源管理者，各职能部门经理，员工本人三方面来共同担当。17（单）员工个人的参及是提高绩效支配及绩效管理有效性的重要保证。18 （单）绩效支配的沟通方式上要是双向沟通.19 （多）绩效支配的作用体现在其指向作用，操作作用，弥补作用ho20 （多）绩效支配包括三方面的内容关键绩效指标，工作目标设定，实力发展支配。网（单）平衡计分卡是20世纪90年头初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和格朗诺顿探讨所所长戴维诺顿提出一种全新的组织绩效管理方
4、法，平衡计分卡法打破了传统的只留意财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务，客户，流程，学习及蝇四个角度来谛视自身业绩.（多）22（单）绩效不仅仅包括结果整建包括过程绩效。23 （单）实力可分为专业实力，基础实力.24 （单）关于部门的信息匕要了解的是部门支配和团队支配.25 （单;管理者的影响力来自两个方面职位权力，个人权力。26 （单）在绩效管理中常接受的绩效四分法，即格里波特提出的质量，数量，时效，成本。27 （单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门横目标，志向目标，挑战目标.28 （单）组幽化在确定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组
5、织独具特色，区分于其它组织。29 （多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果.30 （单）所谓整反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。31 （多）有效的绩效管理体系的特点：战略一样性，明确性，可接受性，信度，效度。32,（单.）绩效管理体系的盘蜃二挂性是指绩效管理体系及企业发展战略，企业目标和企业文化的一样性程度。33,（单）绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工供应一种明确的指导。34,（单）绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接收该体系的程度。35,（单）效度，是指测量的正确性，即一个测量标准
6、能测出所测东西的程度.36,（单）信度，是指测量结果的一样性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标.37,（多）幽尔认为员工的绩效有三个主要的确定因素，分别是陈述住学问，程序性学问或技能和动机。38,（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标，评估指标和评估目的：者之间取得一样。这就是目标一样性理论的中心含义。39,（多）我们将绩效管理的理论基础体系划分为二般理逡基硼和王总理论一基础两个层次。40,（多）绩效管理的一般理论基础有限制论，系统论，信息论。叵二I（单）标记者限制论这一新兴学科的诞生的是1948年，美国数学家留朗虹维纳发表的限制论42,（单）限制论主
7、要探讨困难系统中的沟通信息流,整个限制过程就是个信息流通的过程，通过信息的传输，变换，加工，处理来实现限制。（多）43,（单）反馈时系统的限制和稳定起着确定性的作用，它是限制论的核心问题。44,（单）系维是探讨系统的般模式，结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的门新兴科学。45（单）系统论的核心思想是系统的整体观念。46,（多）系统具有集合性，层次性和相关性等特征。集合性是系统最基本的特征;（单）层雌指系统的结构是有层次的：（单）超美性是指系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系（单）47 （单）信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域。48 （多）绩效管理对信息的要求,可以归结为刚好，精确
8、，适用，经济。49 （多）依据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素，工作描述，工作规范.50,I（单）20实际50年头，美国著名管理学家密克在他的管理实践一书中提出了目标管理理论（谕称MBo）51,（多）目标管理仃两个显著特点：一是强调组织支配的系统性,即通过组织支配系统性来保证组织活动内部的逻辑关系：二是强调FI标制定过程本身的激励性。52,（多）西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度探讨探究，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：须要激励模式;刃机一目标激励模式1.权衡激励模式1.jS化激励模式(1)须要激励模式中,以美国心理学家I的需求层次论和峰隹的双因素理论影响最为广泛
9、（单）(2)动机一目标激励模式的理论基础源于美国心理学家曲的期望理论（单）（3）权衡激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公允理论（单）(4)强化激励撰式理论所依据的激励原理是美国心理学家创立的强化理论（单）53,（多）员工的组织公允感主要来自三个方面：支配公允感，程序公允感和互动公允感随二I（单）组织的支配公允最早进行探讨的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公允理论,也叫社会比较理论园，（单）瑟保特和沃尔克通过探讨法律程序中的公允问题,于1975年提出了程序公允园二（单）泰文遂尔JT980年提出了程序公允的六条标准来确保结果公允，这六条标准分别是：一样性规则；精确性规则；
10、可修正性规则；代表性规则;I见规则；道德伦理规则。，多）58,（单）权及理论在.20世纪70年头应运而生59,（单）企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必需了解.组织发魔自鬟，进而明确组织的战略60 （单）绩效管理体系重点关注的是共嬴.61 .（多）分析和诊断的组织环境专要包括组纲目标和战略，组织规模，组织文化，组织结构62 .（多）影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者I行业特征，竞争对手，可比较的标杆63 .（多）有学者依据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业，前沿企业，衷落企业，垂危企业。64 .（单）卓越的绩效标准共行十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识65
11、 .（单）高效率绩效管理体系的成功在于一样的责权利，结构66 .（单）企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系67,（多）绩效指标具有的特点：增值性，定量化，行为化68.（多）绩效指标设计的原则战略相关性，高效度，高信度。69,（单）指标的:蜘纪_指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某类指标，而排斥另些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。（单）指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所限制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者刚好发觉，反
12、而被算作员工个人的过失或失误。70 （多）绩效辅导方式可分为正式的辅导方式和非正式的辅导方式71 （多）常用的辅导方式主要有书面报告正式会议小组会议沟通72 （多）定期的书面报告主要有工作日志周报月报季报年报73,（单）正式会谈足管理者及员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的方式74,（单）小组会谡向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消退误会等75（单）韭正式轴导左式管理者及员工之间有关进展状况的沟通除事先支配好的正式沟通以外，还有非正式会议，闲聊，喝咖啡间歇时进行的交谈等非正式的方式76,（单）绩效评估的功能：管理功能，开发功能。（单）管理功能，就是
13、指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动供应管理依据，这也是绩效评估最主要的功能。（1）薪酬管理，（2）晋升和辞退（3）激励。（单）开发功能,（1）职业发展支配；（2）组织发展。77,（多）绩效评估的原则：（1）公允，公正原则（2）公开透亮原则（3）制度化原则（4）弹性原则（5）可行性原则（单）绩效评估要遵循公允原则K要是指绩效评估的结果丕受t人赘质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公允现象（单）公开原则主要是指在进行绩效评估时，应最大限度地削减评估过程的奇妙感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知78,（多）绩效评估的内容：决策I理解和写驭专业学问，影响他人；信息收集及船舶
14、,人际关系；自我管理79,（单）美国公司倾向以一年为周期,日本商社则是半年或一年评估一次80,（单）一般状况卜.，绩效评估以一年卜2次为宜81,（多）绩效评估内容主要划分为三大类：（1）德，能，勤，绩（2）K要任务，日常工作，工作看法（3）任务绩效和周边绩效82（单）曜是指一个人的操行：（单）能是完成某一详细工作所须要的实力和素养：（单）勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作看法，主要体现在员工日常工作表现方面：（单）绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。83（单）任务鳏是指及员工工作产出干脆相关的绩效因素,也就是对员工工作结果的评估,通常可以用工作的数量，质量，时效，成本，他
15、人的反映等指标来进行评价。（单）周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现,通常可接受行为性的描述评价。84 （单）绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体.85 （多）绩效评估主体的选择遵循的原则：1）熟悉被评估者的工作表现2）了解被评估者的工作内容和工作性质3）有实力将视察结果转化为有用的信息，公正而客观地供应评估结果4）有助于进行绩效评估86 .（多）绩效评估可能产生的廖误分为：所依据的理论因索，功能性因素评估者因索，被评估者因素，第三者因素.87 .（多）任何一个团队都有两个目标：即团队目标，个体目标88 （单）绩效反馈中
16、最常用的形式是：面选89 （多）绩效反馈面谈的过程：起先，进行，结束，结束后.86 （多）依据反馈的内容和看法，一般将绩效反愦分为三类：正面反馈，负面反馈和中立反愦87 （单）正面反馈一针对正确行为的反馈。88 （单）著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地说明这个问题。89 （单）双因素理论：激励因素和保健因素。90 （单）那些能带来主动看法，满意和激励作为的因素就叫做J因T这是那些能满意个人自我实现须要的因素。91 （单）负面反馈和中立反愦一针对错误行为的反馈。92 （单）互动式绩效反馈建设性的指责主见使员工参及到整个绩效反馈过程中。93 （单）所谓贴S性就是要求管理者在指责时应
17、当针对不同的对象和不同的状况接受不同的方式，并在指责过程中依据对方的反应进行方式上的调整。94 （多）不同类型员工的绩效反馈技巧：1）,明星型员工:反馈时主管要适当挫其锐气，赐予难度更大，更有挑战性的工作，以培育新人，赐予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。（单）2）,潜力型员工:反馈时主管要先沟通，倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（单）3）,领袖委员工:反馈时要在适当的时机及之亲切恳谈，尽可能消退其相左看法，引导其按公司的目标发展。（单）4）,埋怨型员工:反馈时宜私下沟通，帮其找寻并解决问题，转变其不满心情为主动向上的心情。（单）5）,抗拒型员工:主管反馈
18、时要让他看到变革带来的好处。（单）6）,“文盲”一员工:反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素养和技能。（单）95,I（多）美国加利福尼亚高校洛杉矶分校的心理学家史得利士文至核对指责作了大量的探讨，他发觉七个要素能够足够有效地促成建设性的指责：（1）建设性的指责是战略性的（2）建设性的指责是维护对方自尊的（3）建设性的指责发生在恰当的环境中（4）建设性的指责是以进步为导向的（5）建设性的指责是互动方式的（6）建设性的指贡是灵量的（7）建设性的指贡能燮传递拉擅值息96,（多）制定出良好的，切实可行的绩效改进支配的前提就是明确对它的相识，我们可以从这样几方面来加强对绩效改进支配的相识：A.绩效改进
19、支配的制定基于绩效评估的结果B.制定绩效改进支配是部门管理的日常工作，而非“附加工作”C.绩效改进支配的最终目的是员工现有绩效的提高，实力的提升97、（多）绩敢改进支配的内容：与基本信息b.问题描述c.提出看法d.明确目标98、（单）绩效管理最干脆最本质的目的是：提高员工绩效。99、（单）级效结果的运用足成功实施绩效管理体系的重要标记。100（单）绩效诊断及分析是绩效改进支配实施的第一步101（单）两个被业内公认的绩效改进工具一一六西格玛和标杆超越。102,（单）木西格理管理是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具103,（多）六西格玛管理的重点集中在测量产品质:和改进流程管理两方面1
20、02,（单）六西格玛管理的基本思路足，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变M输出变:之回的数学模型卜03,I（单）标杆超越法居美国施乐公司于20世纪70年头末首创的。104,（单）标杆超越泡动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。105,（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：（1）人力资源总体殿I（2）人力资源业务规划106,（多）企业内部员工的选拔对绩效评估结果的依籍体现在以下两个方面：业绩及实力的有效统一，二，建立以职位族为基础的1aai107,（多）企业的薪削一般是由三个部分组成：-是
21、基本薪酬；:是激励薪朋1.三是间接薪助（单）基本薪酬是指企业依据员工所担当的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入（单）激励薪酬是指企业依据员工，团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入（单间接薪酬就是给员工供应的各种福利，这一块及员工个人的工作和绩效并无干脆的关系，往往具有普遍性108,（多）晋升制度的分类：（1）年资晋升制年资晋升制就是按工作年限晋升（单）（2）考试晋升制号试晋升制即依据考试成果确定晋升（单）（3）功绩晋升制功绩晋升制把员工实际工作成果作为晋升及否的主要依据（单）（4）实力晋升制宏力晋升制是依据员工各种实力的大小来确定晋升的制度（单）（5）综合置
22、升制综合晋升制是兼顾年资，功绩和实力多方面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度（单）109.（多）绩效评估在人员晋升中的作用：（D以工作分析确定岗位考核实力（2）建立科学合理的晋升制度110（多）关健事务所需接受的三种典型方法：工作场所会议，视察访谈法，调查法。IU（多）排序法分为：简洁排序法和交替排序法.112（单）配对比较法,也叫对偶比较法或两两对比法,及排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法113（单）360度反馈也称全视角评估或多源反114（多）常用的传统绩效评估方法有：关键事务法，量表法，比较法，360度反馈法。除些之外还有工作标准法，不育自我评估法，短文法，面谈:115（单）工作
23、标准法也称：劳动定额法116（多）关键事务法的应用有五种：年度报告法，关键事务清单法，行为尺度评定:表法，行为视察量表法，混合标准表法.117（多）量表法卜:要：强迫选择量表法，行为尺度评定量表法，行为视察量表法，混合标准量表。118（多）比较法有：排序法，配对比较法，强制分布法。119（多）360反馈的原则：（1）最近相关原则:评估主体应是及评估客体紧密联系，密切相关，处于视察评估客体工作表现的志向位置（单）（2）有机结合原则:结合不同评估主体参及评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。（单）（3）经济可行原则:一般而言，绩效评估主体
24、的涉及面越广泛，绩效评估的信度及消毒越高（单）120（多，单）360度评估主体结构表评估主体类别适用范围评估目的评估重点评估量表评估频率上级评估全部员工晋升，培训，薪酬制定，人职匹配等人力资源决策业绩指标和实力指标业绩评估表半年评估实力评估表年度评估同事评估同事往来频繁，团队协作要求高增加协作意识，明晰工作过程关联绩效行为指标同时评估表（工作看法为主）半年评估的员工自我评估全部员工业绩沟通员工潜力开发业绩指标和工作适应性业绩评估表半年评估工作述职或适应性卡年度评估下级评估管理人员职业生涯设计，改善管理人员的管理行为管理行为指标下级评估表年度评估相关客户评估及内外部客户有服务合作关系的人员增加服
25、务意识，提高服务实力服务意识和服务质量客户投诉表半年汇总客户满意度调查表年度评估121,（单）目标管理在绩效评估中的实施步骤必需依据PDCA循环模式进行:P（Plan）支配,确定方针和目标，确定活动支配；（单）D（DO）执行,实际去做，实现支配中的内容：（单）C（CHECK）检查,总结执行支配的结果，留意效果，找出问题，（单）A（ACTlON）行动,对总结检查的结果进行处理，成功阅历加以确定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环，详细到绩效评估中。（单）122（单）企业目标体系的核心是企业的整体目标123（单）现代绩效评估方法包括关键绩效指标法
26、，目标管理法，平衡进分卡法。回（单）目叁管理弦是管理大U力彼得德鲁克在1954年提出并提倡的一种科学的优秀的管理模式125（单）目标管理的核心是强调企业跳体共同叁及定详细的可行的，而且能够客观衡量的目标。126（多）平衡计分卡的适用范围：1竞争历力较大的企业2以目标，战略作为导向的企业3具有民主协商式或民主领导体制的企业，4打算将集权K的领导体制转为协商，民主式的企业成本管理水平较高的企业。126,（多，单）墓转等运用人际决策国际公司（PDl）开发的“管理技能轮廓”测量工具，测量了250名经理人员，结果得到了管理资质的三个维度：个人关系，管理技能，技术技能127,（多）对资质的分类或划分有三种
27、思路：足及工作相关的资质,包括任务资质，结果资质，产出资质（单）.是及人有关的资质,包括学问，技能，看法，价值观，取向和承诺等（单）X良好绩效者的特征所构成的资质,如领导，解决问题和决策等（单）网（单）JoneWarner博士编制的比较成型资小库JoneWaEer博士确定了36种资质，并且把他们作为一个参考库。这个参考库里的资质可划分为三类，它们分别X核心资质，通用资质，角色资质，多）回（多）麦克里兰提出资质,资质也被称作：索养，胜任力。色括学问，技能，社会角色自我概念，人格特庸，动机须130（多）确定资质模型的思路目前有三种：基于探讨的思路，思路对应的应用方法可称之为归纳法:基于战略的思路，
28、这种思路所对应的方法可称之为推昱法,基于文化价值的思路，这种思路对应的应用方法可称之为修订法.131,（多）确定资质模型的思路的方法目前有三种，分别是：归纳法,推导法I修订法132,（单）马库斯白金汉和唐纳襦克里夫顿在首先，打破一切常规和现在，发觉你的优势两本书中提出一套优势理论一不断板不能让一个走向卓越H（单）蓝海战略拈由欧洲工商管理学院的里钱金教授（韩国）和勒妮莫博涅教授（美国）经过20年的探讨合著的一本关于战略的著作.134,（单）“蓝海战略”的基石是“价值创新”H（单）互惠原理是美国学家罗伯特B.西奥迪尼在影响力一书中揭示的原理136,（单）关健绩效指标法（KPI）是目标管理法及帕累托
29、定律（“20/80”定律）的有机结合137,（多）KPl遵循SMART原则：比4画的是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应当适度细化，并随情景改变而改变（单）K测量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的（单）A-可实现的是指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，避开设立过高或过低的目标（单）上实瓯的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以视察得到的，而并非假设的（单）T一有时间限制的指的是在绩效指标中要运用确定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。（单）138,有不少学者和企业携绩效指标及绩效目标混为一
30、谈：（单）对企业胡略目标进行分解所得到的并不是企业级的KP1.而是企业级的目标体系（单）KPl是绩效指标,不是绩效目标，二者迥然不同二，多选三，填空：口（单）波曼和摩托威德里四年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效（多）2,（多）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效，团队绩效和组织绩效三个层次3,（多绩效具有的性质：多因性，多维性，动态性区二（单）卡迪，多宾斯和沃德曼斯94提出影响员工绩效的因素分为系统因索及个人因素5,（单）总结坎贝尔，卡迪，多宾斯和沃德曼等人的观点,我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即彼因素卷环境因素6 （多）绩效支
31、配包,括三方面的内容关健绩效指标，工作目标设定，实力发展支配。7 （单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效8（单）实力可分为专业实力，基础实力9 （单）关于部门的信息主要了解的是部门支配和团队支配10 （单）管理者的影响力来自两个方面职位权力，个人权力11 （单）在绩效管理中常接受的绩效四分法.即格里波特提出的项:,期盘，时效，成本12 （单）所i胃三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标，志向目标，挑战目标。13 （单）组织文化在确定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区分于其它组织。M（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结
32、果和非财务结果15 （单）所i胃绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息16 （多）有效的绩效管理体系的特点：战略一样性，明确性，可接受性，值度，效度。17,（多）坎贝本认为员工的绩效有三个主要的确定因素，分别是陈述性学问，程序性学问或技能和动机。18,（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标，评估指标和评估目的三者之间取得一样。这就是目标一样性理论的中心含义。19,（多）我们将绩效管理的理论基础体系划分为二般理论基础和王H理论基础两个层次20,（多）绩效管理的一般理论基础有限制论，系统论，信息论21,（单）限制论主
33、要探讨困难系统中的沟通信息流,整个限制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输，变换，加工，处理来宾现限制。（多）22,（多）系统具有集合抵层次性和相医性等特征23 （多）绩效管理对信息的要求，可以归结为刚好，精确，适用，经济。24 （多）依据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要索，工作描述，工作规范。25,（多）目标管理有两个显著特点：是强调组织支配的系统性,即通过组织支配系统性来保证组织活动内部的逻辑关系：二是强调目标制定过程本身的激励性。26,（多）西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度探讨探究，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：须要激励模式；动机一目标激励模式；权衡
34、激励模式；强化激励模式27,（多）员工的组织公允感主要来自三个方面：支配公允感，程序公允感和互动公允感瓯二（单）H文意东:1980年提出了程序公允的六条标准来确保结果公允，这六条标准分别是：二雌规则也精确性粉则;可修正性规则；代表性规则;见规则1.道修伦理甥则，（多）29 .（多）分析和诊断的组织环境E要包括组纲目标和战略，组织规模，组织文化，组织结构30 .（多）有学者依据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业，前沿企业，衷落企业，垂危企业。31,（多）绩效指标具有的特点：增值性，定量化，行为化32 （多）常用的辅导方式E要有书面报告正式会议小组会议沟通33 （多）依据反馈的内容和看法，一
35、般将绩效反馈分为三类：正面反馈，负面反馈和中立反馈34 （单）双因素理论：激励因索和保健因索。35 （多）绩效改进支配的内容：a.基本信息b.问题描述c.提出看法d.明确目标36 （单）两个被业内公认的绩效改进工具一六西格玛和标杆超越。37 （多）六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面38,绩效支配的作用：指向作用；操作作用；弥补作用39绩效支配的内容：关键绩效指标；工作目标设定和实力发展支配40现代绩效评估方法包括：关键绩效指标法目标管理法和平衡计分卡法叵怛庵管蹴是管理大M彼得禧鲁克在1954年提出并提倡的种科学的优秀的管理模式42平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺
36、朗诺顿探讨所所长戴维诺顿提出的其强调组织应从财务，客户，流程，学习及成长四个角度来谛视自身业绩.43,资质J也被称作素养，胜任力等，是指在特定工作岗位，组织环境和文化冗围中，山优异成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。44,（单）标杆超越;工动山“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。45,（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：（1）人力资源总体规划（2）人力资源业务皿。46,目标管理在绩效评估中的实施步骤必需依据PDCA循环模式进行：P（Plan）支配,D（DO）执行,C（CHEcK）检查,A（ACTlON）行动47,（多）企业的薪酬般是由三个部分组成：一是基本薪酬；
37、二是激励薪酬；三是间接薪酬48,（多）晋升制度的分类：（1）年资晋升制（2）考试晋升制（3）功绩晋升制（4）实力晋升制（5）综合晋升制49（多）360反馈的原则：（1）最近相关原则:（2）有机结合原则:（3）经济可行原则:四，名词说明：1,整上要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2,绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标相互沟通，达成共识的一种正式的系统化运行。3,限宽脍是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要探讨困难系统中的沟通信息流4,系统是指由若干要素以确定结构形式联结构成的具有
38、某种功能的有机整体5,值息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是探讨信息的计量，发送，传递，交换，接收和储存的一门新兴科学6,工作分析,又称职务分析，岗位分析，就是指全面了解，获得及工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和探讨过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程7,建煽圈1：要指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历，只是，实力，经理等。8,组织公允星是指组织或单位内人们对及个人利益有关的组织制度，政策和措施的公允感受。9,绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门，内外环境，义务和各种制度，行为的总和10,组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的
39、途径，主要指出组织活动方向，工作重点和资源布置优先次序的总纲11,组织文化在确定程度上表明组织的特征及存在的理由。著名管理学家O认为，组织文化是组织成员的共同价值观体现，它使组织独具特色，区分于其他组织12,缜效支国足整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。绩效支配是管理者及员工共同探讨以确定员工绩效管理周期内应当完成那些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一样看法，行程契约（绩效支配书）的过程13,建目标逡定足指员工在评估期内应当完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，帮助性和难以量化的关键工作任务完成状况，即对过程绩效的评估方法14,缰效指标及对
40、绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。15,指杨的二级虬指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仪仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所限制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者刚好发觉，反而被算作员工个人的过失或失误。16,绩效实施是紧跟绩效支配之后的环节,是指员工依据已经制定好的绩效支配开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发觉的问题刚好帮助解决，并依据实际工作进展状况对绩效支配进行适当调整的一个过程17,绩效辅导就是指在管理者进
41、行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通,使员工知道管理者盼望他们做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的干脆后果等信息：同时扶植管理者驾驭工作的进展程度，员工的工作表现，存在的困难和障碍等状况，实现信息资源的传递和共享的过程18,正式的辅导方式足指在正式情境下进行的,事先经过细心的支配，依据确定规则进行的辅导19,莅曲晴是指员工运用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展，反映发觉问题的一种沟通方式20,绩效评估就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效变现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成状况进行评估，检查，推断被评估者定
42、否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。21,讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式22,角色扮/是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，担当模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法23,任为丞董是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。24,苴因效应足指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，假如第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高：第一印象假如不好，则对其各方面的评价都比较低。25,晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产
43、生评估误差。26,近因效应人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种状况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成果，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现状况，因而造成评估误差，这就是近因效应27,刻板印象：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别，种族，身高，地位及其所属社会团体等的影响。28,趋生倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避开太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向29,绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，依据绩效评估
44、结果的信息所进行的检视及探讨.30,!拄的指贵要求我们应当有支配地对错误的行为进行反馈.31,绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果及员工进行正式的，面对面的谈话,彼此交换信息,看法，做情感上的沟通，或相互磋商以解决问题.32,绩效改进支配就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列详细行动和措施.33,标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品，服务，过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程.34,人力资源规划是指为了达到企业的战略目标及战术目标，科学地预料，分析其人力资源的供应和需求的状况，制定必要的政策和措施以确保组织在须要的时
45、间和须要的岗位上获得必需的人力资源的规划.35,叁考作用足指通过对绩效评估结果的分析，发觉那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位聘请的标准，能够更好地甄选到单位须要的高绩效员工.36,薪酬住企业中，薪酬是指员工从企业那里得到的各种干脆和间接的经济收入，简洁地讲，它相当于酬劳体系中的货币酬劳部分。37,薪酬暨理薪附管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬限制的整个过程38,强迫选择篇表法是其次次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。它最独特的地方是要求评估者从四个行为选择项为一组的众多
46、选择组群中选择出最能反映及最不能反映被评估者的两个行为选择项迎行为尺度评定量表法(又译为行为锚定等级评定量表法或行为刻度评定量表法)山史密睡量獴尔于1963年提出，是描述J差健奥务评估法和t化等级量估法的结合，即用详细行为特征的描述来表示每种行为标准的差异40,3600反馈,也称为全视角评估或多源反馈评估,是以一种从多个角度获得组织成员行为视察资料的方法，包括上级，下级，自己，同事等，有时甚至包括顾客(包括外部顾客和内部顾客)41,工作标准法也称为劳动定额法,即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作及工作标准相比较以评估员工绩效42,自教报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评估的一种
47、方法43,闫阿管理法，即将企业目标分解到部门及个人进行评估的方法。目标管理的核心是强调企业群体共同参及制定详细的，可行的而且能够可挂衡量的目标。通过一种特地设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标；从年度目标到季度目标，最终分解到月度目标叵口平衡计分卡法(BSC)20世纪90年头初，哈佛商学院的型由虹主叠亚和诺朗诺顿探讨所所IwS蛆通顿提出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡从财务，客户，流程，学习及成长四个角度来谛视自身业绩45,资Jg1.也被称作素养，胜任力等，是指在特定工作岗位，组织环境和文化氛围中，山优异成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。46,资质摩的编制是基于资质模型的绩效评
