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1、单选：b不仅提(C.ERG理论)b不能用现困难一动态环境)b被称为(B霍桑试验)/b表扬奖(A敬重须要)/d当某种(A惩处d大型组(C.1K-45K)/d烟T能测(B有序性)/，弗洛依(B本事型(A期望理论)/8工作比较(A同质群体)管理方(D团队式)勺管理系(C利克特)小赫兹伯(C设计出一)J确定人(A气质)j具有高水(C天才)/1临时检杳(C可变间隔)/1领导件母)/1老心理(D弗洛依德)/目标很(C妥协)/面谈法(B调查法)/.明确目(C意志型麦克利(A成就须要)/某公司年(C公司没有)/某人患有(B个人本身)q内容型(B须要星次)p帕森斯(A社会功能)片假如职(A增加自己)/1任务角色
2、(D任务群体)/1任务角色多(B团队集体)/.双因素(B赫兹伯格)t通过上应)t途径一(B豪斯)t通过不(C自然消退)t提出期望(D弗罗姆)/.完成困难简洁群体)/，我们平(C组织信念)下面哪(A人际关系)/厂个造纸(A秘定性要帮助(D自由织(B正式群体)勺以期里(D在很大程)jr以下各(C保健因素)勺一个人(B特性)/*最早提电马斯洛)/B在紧急(A强制)/多选：a按人际关系的结构分(AeDE)a按人际关系的纽带分(ACE)/a按何种(ACDE)/b鲍莫尔(ABDE)/c冲突的来源有(ABD)/d当出现认知(ABC)/f菲德勒(ABe)片特性影响(AC),於(ABCDE)依据奥i(ACE)f
3、il程型激励(BD)/,依据赫兹伯(ABCE概括起来(ABDE)j具有普遍(ABDE)j激励理论(ABC)j解决或削减冲(RB)/k科学的(ABCDE)/1勒温(ACE)/】(ABCDE)/麦克利兰(ADE)n实力是(CD)q群体典型(ACE)q群体决策(ABCDE)/r任务角色(ABCE)/r人际关系的功能有(ABCDE)r人际关系确立(ACE)/r人际关系的发展动力人际关系的发展趋势SBCDE)/r人际交往的原则SBCD)/r人们在群体(ABCD)/r人的行为(ABCDE)t特质论的(ACD)q气质差异主要应用SBC)q气质差异的原则是(ABD)(ABCDE)/社会知觉(BCD)/t同质结
4、构(ACD)/t”途径TBCDE)/1斯托迪(ABCD)/，维护角色(KDE)/X学习型组织SBC)/8组织行为学的特点(ABCE)/，组织行为学的层次SBCE)量(ABCD)/1X理论(ABC)/I希波克拉(ABCE)/X须要层次(ABC)下列制度(BDE)/V影响人(AC)勺一个人(ABC)勺异质结构(BDE)勺以下做法(BDE)/y以人为中心(ABCD)/y以任引起冲突(ABC)/8组织行为学的两重性(ABD)/Z组织行为学的理论(ABCDE)在行为探讨(ABCDE)4组织行为学的探讨(ABa)E)4知觉偏差(ABCDE)/,在我国(ACDE)z自我为中心组织变革(ABO/名词说明C冲突
5、：冲突是指两个或两个以上的社会单元在H标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上的或行为上的冲突B保健因素：保健因素是指和工作环境或条件相关的因素.这类因素处理不当或者说这类须要得不到满足人会导致职工的不满。甚至会严竣挫伤职工的主动性：反之，这类因素处理得当，能防止工人产生不满心情.但不能使职工有更D调行法：这种方法是运用各种调杳的方法了解被调杳者对某一事物(包括人)的想法、感情和满足度。D定型效应定型效应是指人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生剧烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。定型效应一般是指对一类社会对象而言，对于个人也是适用的。G个案探讨法：对某一个体
6、、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而探讨其行为发展变更的全过程，这种探讨方法也称为案例探讨法。G视察法：在日常生活条件下，视察者通过感寸干脆视察他人的行为，并把视察结果按时间依次作系统记录的探讨方法，称为视察法J激励：就是激发激励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的主动性和创建性，使人有一段内在的动力。朝向所期望的目标前进的心理过程高的主动性。由于这类因素带有预防性，只起保持人的主动性、维持上作现状的作用，为此这类因素称为保健因素，J激励因素：激励因素是指和工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，或者使这类须要得到满足，往往能给职工以很大程度上的激励，产生工作的满足感，有利于充
7、分、长久地调动职工的主动性：即使不具备这些因素和条件，也不会引起职工太大的不满足。由于这类因素能够激发人们做出最大的努力，所以称之谓激励因素。1.领导：领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望Fl标的各种活动的过程。Q期望假：期望值是指实行某种行为可能导致的绩效和满足须要的概率。即实行某种行为对实现目标可能性的大小.Q强化：强化是指通过不断变更环境的刺激因素来达到增加、减弱或消逝某种行为的过程。S试胶法：探讨者有Fl的地在严格限制的环境中或创设确定条件的环境诱发被探讨者产生某种行为特征，从而进行针对性探讨的方法称为试验法。S社会知觉：社会知觉是对社会对象的知觉，包括一个人对另一人、
8、个人对群体、群体对个人、群体对群体的知觉，以及个人间、群体间关系的知觉S首因效应：在进行社会知觉的整个过程中，对象最先给人留下的印象，往往先人为主，对后来对该对象的印象起着剧烈的影响，这是首因效应。X效价：效价是指目标对于满足个人须要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。X学习型组织：学习型组织是一个不断开发适应与变革实力的组织。正如人要学习一样，组织也要学习。全部的组织都在学习，不管它们是否有意识这么做，这是它们维持生存的基本条件.Y星:轮效应：晕轮效应是指通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为特征。晕轮效应的关键在于对个体某一行为特征形成了突出印象，因而掩
9、了对其他行为特征的知觉，导致以点代面的结果.Z组织：组织是为实现某些目标而设计的人群集合体，是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。Z组织设计：组织设计是为了有效地实现经营日的而实际探究应当如何设计组织结构。即一种由管理机制确定的、用以帮助达到组织目标的信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。Z组织文化：是指在确定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道谯、行为规范和准则的总和。Z组织环境：指对组织的生存和发展起着确定性作用的、组织所处的内在与外在的客观条件。Z知觉防卫：知觉防卫是指人们爱护自己的一种思想方法倾向。这种倾向使人比较简洁留意视察能满足须要
10、的那些事物，而对那些与满足须要无关的事物，视而不见，听而不闻。Z职业生涯：职业生涯是表示一个人在某种职业、职业微位上所渡过的工作活动的整个经验。Z自我知觉是：指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发觉和了解自己。简答题D对弱势群体的爱护。管理的详细措施建立一系列的制度支配，使弱势群体的生活状况能随着社会的进步而不断得到改善,目前主要要解决社会公正、公允和正义问题，社会保障制度，建立政府与之的沟通渠道。H何谓激励？有效激励的手段与方法有哪叫？激励是指鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起若激发、加强和推动的作用,目标激励，工作激励，持股激励，榜样激励，荣誉激励，组织文
11、化激励，危机激励.K科学的探讨方法庖遵循的原则？探讨程序的公开性，收集资料的客观性，视察与试验条件的可控性,分析方法的系统性，所得结论的再现性，对将来的预见性.1.领导权力及其分类豺领导的权力是个体影响其他个体或群体行为的实力.权力是一种限制力，又是一种影响力.权力分为职位权力和个人权力：职位权力即领导的职位所赐予其法定的权力。个人权力也可以说是非职位权力，它是由于领导者自身某些特殊条件才具有的。N实力差异的应用原则实力概念在组织活动中的应用，主要是考虑个体的实力与工作任务要求的匹配.这也是现代人力资源管理的基本原则，应考虑如下原则：实力圈限原则，实力合理支配原则，实力互补原则。R如何进行心情
12、的调适与情感的培育？心情的调整与限制：保持相宜的心情状态，丰富并端正心情阅历，引导人从多种角度看问胭.情感的培育：培育高尚主动的人生观和世界观，通过多种途径，丰富学生的情感体验，培育幽默感，养成主动的人生看法。5什么是组织文化，企业文化的构成？组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中形成的共有的价值观、信念，行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称,在企业中通常称它为企业文化,分为物质，制度，精神三个层次。W我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型？按性项分：经济组织，政治组织，文化组织，群众组织，宗教组织.按是否自发形成分：正式组织和非正式组织.Y有效激励应遵循什么原则？按需激
13、励的原则，组织目标与个人目标相结合的原则，奖惩相结合的原则，物质与精神激励相结合的原则，内在激励与外在激励相结合的原则，严格管理与思想工作相结合的原则。Z组织管理活动中的个体行为特征彳哪些？行为的自发性，行为的因果性，行为的主动性，行为的长久性，行为的可变性。Z怎样做才能提高领工作的有效性明确组织对领导工作的要求，领导者自身素养的提后，领导者选聘，加强领导班子结构建设，科学运用领导艺术.Z组织设计应遵守的基本原则目标明确、功能齐全，组织内部必需实行统一领导，分级管理，有利实现组织目标，力求精干、高效、节约.有利T转换经营机制和提高经济与社会效益。既要有合理的文工，又要留意相互协作和协作。明确和
14、落实各个岗位的责、权、利、建立组织内部各种规章制度。Z组织变革的基本动因是什么？内在动因：组织目标的选择与修正，组织结构的变更，组织职能的转变，组织成员内在动机与需求的变更。外在动因：科学技术的不断进步，组织环境的变动，管理现代化的须要。Z组织柔性化特*的表现？柔性化组织：指组织结构的柔性化，即在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。表现为：集权化和分权化的统一，稔定性和变革性的统一Z组织发展战略措旅有哪些？激发组织的创新，发展的价值观与可持续发展，危机管理与风险管理，学问管理，工作生活质量，创建学习型组织。论述及案例分析论述题：如何成为一名胜
15、利的管理者在将来竞争激烈的社会里，对胜利的管理者的素养要求愈来愈高。将来的胜利的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心同德完成既定目标的同时，时刻打算迎接新的挑战。将来胜利的管理者应具备的十种关键素养是：1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业须要的是能限制局面的领军人物能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到FI的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谏人之短，补人之过。擅长倾听不同的看法，集思广益。善用一种对员工包涵和关
16、怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。3.团队组建、信念的传播实力。将来的企业更须要团队组建者和信念的传播者一即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。4.感染力和凝合力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝合力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚决人们的信念。5.“做大梦”的实力。能够对领导班子成员提出的众多议即，提出自己新奇的思想、建设性的看法或建议，把握好前进的方向，不断培育自己带领大家超越现实、想得更远。6.怜悯心。在组织工作中，不能只靠行政吩咐去强制人们的藏志，而要努
17、力去了解别人，并学会敬重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心嬴得众人的支持。7.预知实力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新实力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就须要胜利的管理者有创新精神和战略预知实力。8.医治实力。对于一个胜利的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，刚好医治自己的企业是特别了不得的。9.致力培育员工的成长。努力培育员工的成长，不只是让员工感受到上司的器垂，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。10.建立网络实力.只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营倘网络
18、，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。案例分析：王安电脑公司1、依据西方人性假设理论，王安的人性观属于筹一种？2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？3、假如用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事坚决，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的运用，自始至终充溢敬成、理解和信任。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的主动性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个详细项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不行的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的看法他都爱听
19、。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的主动性。依据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满足的源泉：其次、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我限制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偌的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机灵和创建性的实力。（2）依据丫理论的假设，主管人员就不会太担忧是否对职工赐予了足够的爱护和关切r,而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战
20、性。管理自我实现的人应重在创建一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调整者和览督者，而是起协助者的作用，从旁赐予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必需干些什么事来激发起职工的主动性，转到组织只是为职工的主动性供应一个表现与发挥的机会而已，而这种主动性是原来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上赐予自我实现的人以更多的自主权，实行自我限制，让工人参加管理和决策，并共同共享权力。（3）假如用M=E*V来表示王安激励苏工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是敬重、理解和信任.激发力气=效价X期望值（M=V.E）
21、M代表激发力气的凹凸，是指动机的强度,即调动一个人主动性，激发其内在潜力的强度.它表明人们为达到设置的目标而努力的程度,V代表效价，是指目标对于满足个人须要的价值，即一个人对某一结果偏受的强度。（一IWVl）oE代表期望值，是指实行某种行为可能导致的绩效和满足须要的概率。即实行某种行为对实现目标可能性的大小。（OWEWDe探讨所里来/个老费思索题，1、请用特性理论分析老费、老能和季老的特性特征.2、季老对这样的部下应如何管理？3、依据看法平衡理论，季老应怎样帮助华尔敦使他达到心理平衡？答：1、老费：从文中可看出局外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跋，擅长表露情感、表现自己的独立行为，工作勒奋；
22、他学问渊博，工作实力强，有责任心：有特性，不愿受约束，也不修边幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显福沉静，不擅长表露情感、表现自己的行为，遇到问胭好思索，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有确定的工作实力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得特别重要。季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，贡任感强,工作勤奋，常常较晚回家：知人善任，创建条件调动下属的主动性，并为下属供应有发展和晋升的机会，喜爱同等的上下级关系，易于沟通.2、季老对这样的部下在管理上应留意：（1）留意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要密意调解他们的人际关系，以缓解他
23、们的惊慌关系：当在权利上发生冲突与性格不合而又无法缓解冲突时，就应把他们两人分开，以利工作开展。（2）留意实力阀限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。（3）从气质方面考虑，留意气质的互补原则，发挥他们各自的特长，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融治。3、心理学家海谯的看法平衡理论认为，个体对单元中两个对象的看法一般属于同一方向。如：甲喜爱乙，则甲对乙的服装也很观赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生冲突时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变更，从而使个体变更情感关系，以复原平衡关系,这一理论用于案例，则产
24、生如下结果。季老在确定鲍尔敦工作的价值状况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以希望能有大展宏图的机会，你有多大本领就使出来吧.想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。”有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，突然灵机触动，想到了光子耦合器的办法。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课网组，特地负责这项目的探讨，想进一步开发这种装耳；他荣任这个课题组长，就是天经地义，众望所归的事了。北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展探讨，然后由小组长综合本组成员分析的状况代表大家在全班发言，接着由
25、授课老师讲评本案例：最终让每个参加探讨的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成果）问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理须要基本得到满足的条件下，还有对权力的须要、对归属和社交的须要、对成就的须要，这些须要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告知我们，在激励人的过程中可以采纳多种方法，实例中的小苗是一个而成就须要者，公司为他创建了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司刚好赐予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采纳
26、多种方法，我们对于不同的状况要做详细的分析。1、本人分析的观点：从小苗刚刚毕业的高校生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了堂大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的须要层次理论，让小苗有成分展示自己实力的机会和平台，实现自己的志向。2、记录同学的发言A同学发言：我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的须要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。B同学发言：我觉得公司领导充分留意了激励因素，通过嘉奖住房，让小苗产生了了一种剧烈的知足感和归属感.C同学发言：我觉得公司领导特别重视让小苗勇挑全担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中
27、有追求志向有奔头，能让他学有所用。D同学发言：我觉得公司领导特别留意了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗担当了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。E同学发言：我觉得公司领导能铭清晰地依据小苗本人的特点，充分地相识到像小苗这样的高校生已经超越了生理须要，他须要的是敬理，而公司领导正是从这一点动身，让小苗在现实中有实力、有成就、有信念。结论：案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作主动性是年轻人成长的关键，要弄清晰人在怎样的条件下，人会更加情愿工作，更卖力，更有效。人的能量须要激发，激发就须要动力，而内容激励理论探讨的就是从人的须要和动机动身，来如何推动人们的行为。人
28、的须要有生理、平安、友爱和归属、敬重、求知、求美、自我实现等须要，嘉奖、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更须要的是敬重、自我实现、成就感，而公司对他的嘉奖更是对他成长很好的促进。爱通公司公司里的员工关系思索网：（1）明娟和阿苏之间产生冲突的缘由是什么（2）威恩作为公司领导解决冲突的方法是否可行（3从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？答：（1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生冲突。（2）威恩解决冲突的方法是可行的.他采纳了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。（3）改善人际关系确定要体现同等的原则、互利原则和相容
29、的原则。让明娟和阿苏和平共处、相互谅解，且告知他们未升迂的利益更大，并使他们信任威恩的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下屈正确处理好人际关系方面的问题。红旗轻工设计院问题：（I）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。（2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素养理论分析刘工的个人素养特点。3）请用领导素养理论分析主工的个人素养特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。（5）这个案例对你有哪些启示如何相识领导者权力的来源答：（1）由于程序缺乏公允，刘工
30、缺乏管理实力，既想用权又想避开冲突，引发冲突：又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最终刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。（2）刘工的个人素养特点：刘工实力不弱，缺乏创新.（3）王工个人素养特点：比较清高自负，群众都础不太好.（4）院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的看法，在设计院任务分派上不应当缺乏沟通，不应当缺乏程序公允.（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、学问性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创实力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此敬重，寻求同等的支撑系统，企业敬重学问、人格和独创创建，对软环境比对硬环境要求
31、更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必需跳出设计院公开聘请，缘由是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公允：避开非正式群体的消极作用；掺沙子，打故原有人事结构，能够使企业内部相互沟通。要求：请你分析为什么出现这种状况，并提出你的建议.答：红旗轻工设计院案例1.制度不完善绩效考核制度从这个院的选拔可以发觉，绩效考核好像只是作为新M的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但依据马斯洛需求理论，这个院它忽视了高层管理者更须要已经不是金钱了,更须要的应当是成就感，认同感，所以就造成r后来高工和李工的剧烈不公允感.试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前
32、景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。职工行为规范制度职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有闲聊，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司安排的任务也不协作，根本调动不r员工；而刘工对职工们不负贡任的行为手足无措，对员工的不协作却暗自兴奋白己最终可以报仇了,并没有实行确定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。刘工对组织本身就不负贡任，还怎么能赐予高位呢？选拔制度虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的确定。慎善的选拔（高层主管）方式
33、是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，依据组织文化，经营方向，个人实力要求等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人历进行面试，情景模拟来考核。2.培训不到位从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理学问方面的培训.而事实证明刘工的确不符合这个空缺的要求，特殊是他不懂得安抚员工、缺乏包涵性、违反组织利益报私仇等不利组织稔步发展的缺点.3.沟通渠道不流畅信息流通缓慢，透亮度不高，五组又领r一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告知，义不容辞，冷静地自己一个人去。这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有刚好了解并对其超出职责范用的进行
34、合理限制，造成内耗特别严峻，乃至无法正常工作。4.组织文化不被认同，组织目标不明确就去美国这件事情来说，在大家都可以去的状况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺当进行工作的看法也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创建利涧的共识.企业文化没有让职工朝若组织的发展方向去努力.个人建议：I.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同白己的主管：2.对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相触合，适应不断变更的工作环境：3.让员工明确自己的职费，制订有效的
35、奖惩职工行为的制度措施，提高员工的工作效率，提高组织的竞争力：4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位,，并与人情相结合，降低内耗成本。一家面包公司的组织结构设计（利民公司的组织结构变革）答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施限制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理以次分明，且具有桀中领导，便调配人力、财力和物力：职贵分明，有利于提高办事效率：秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.（2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题：来自公司上下员工观念上的阻力；因地位变更产生的阻力；来自人们的生活习惯方面的阻力：来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或指责等。（3）他应当分以下步躲予以实施：要开展宣扬教化活动：要利用群体动力，发动群众探讨和参加组织结构改革；举办培训班，号召人们促进与支持改革；奖惩分明，运用力场分析法，嘉奖先进、教化后进，增加支持改革的因素，减弱反对因素。
