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1、选购技术与选购谈判培训内容 战略选购与选购管理理念 选购物资战略定位 供应商的分类 供应商的选择、评价与管理 选购技术与招竞标管理 选购成本限制 选购合同管理实务 选购谈判原则与技巧案例探讨：一、二、三、四、一、选购管理理念随着全球经济国际化的加强，选购职能也随之发生深远的变更。1）陋着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向,向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向快速发展02）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由丁这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团内部自给自足向着外包,外购的方向发展
2、.这促进了选购组织的发展,同时也对选购技术及选购人员提出了更高的要求.企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展.INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息沟通更加快速和有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展全要条件.上述两种趋玲，不仅是企业的规模与形式的变更，它深深影晌了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的淡利实力和供应商的谈判实力是影响企业的竞争环境的盘要因索组织的选购实力对降低成本、提公司核心竞争力是必不行少的一环。选购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、
3、客户的满足度都起着至关重要的作用。1）选购的功能的历史沿革作用职能战略出定单关注交易潦程，限制谈判降价商务型选购团队、区域谈判，集中选购，成本管理总拥有成本协调综合选购供应商及选购的早期参与、选购战略支持公司核心业务战略选购集成选购战略、供应链管理、解决方案、项目管理 选购金额占销售收入的百分比 选购内容的海盖：生产、服芬、转包 选购的区域：全球 选购的影响由内及外：延长至客户，延长至探讨开发3）选购的内涵与外延：sourcingAfuilfillment订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-支配和限制4）选购组织的地位与作用选购部是公司对
4、外对供应商的唯窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带.对外:选择/管理供应商,限制并保证价格优势；对内：限制选购流程;保证选购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的须要.选购部门的职责: 供应商选择与评价:包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培育,审核,考察,评审,资料备案,等等. 市场价格的专家:对市场（国际/国内的行情有刚好的了解,保证公司在选购价格上的优势.在市场状况发生明显变更时能鲂妥当利用供应商的资源和实行适当战略降低风险和取得竞争优势. 选购部门的职货 制定符合公司规章制度同时满足质量限制和财务制度的选购限制流程，确保公司的选购活动能够满足来自生产
5、部门，市场部门，公司内部的各种选购要求. 通过不懈的努力,降低选购运作的成本,提高选购效率,提高内部/外部的客户满足度. 通过人员培训和组织调整,限制选购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对选购潦程的侵扰,提高选购部门的纯净性.选购组织的构建与给予他的职能有干脆的关系。为充分发挥他的作用，应给予他应有的地位。选购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和选购因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。6）选购活动范围与公司绩效的关系：随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。选购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不行替代的作用。波
6、特的竞争战略也说明选购的谈判实力是竞争成败的五大因素之一。7）选购管理的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满足、供应商管理、物品选购专家组、市场机灵业务流程重整以向客户供应增值服务、获得竞争优势行政管理、削减选购资源流程增值，资源增值构建组织实力提高效率和价值削减手动操作和垂夏作业自动化和系统化-书目选购、选购卡、批量空白定单选购无纸化办公、自我服务模式2.故略选购与选购战略1）制造与选购的选择Buy/makedecision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪慧的购买可以节约开支，取得市场上的选购优势（PPCA,GPCA）o近来，对设备的选购有另一种趋势，即以租代买.如办
7、公设备、IT设备等。对于很多的服务如修理、保安、清洁、更印、班车等等都可以下包出去，这可以节约大量开支和人工。2）专业化生产商与集成型生产商我们选购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不只一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。3)翳国经营与国际化选购中国加入灯。后，给全部企业打开了与国外企业选购与俏倚的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而选购也可以在更大范围内选择更为合适的供应商。国际化选购(GIobaISOUrCing
8、)不仅是国际贸易的环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会.4)选购蛆纲的中心化与全球化选购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必需能整合内部和外部资源的，必需是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型选购组织，选拔一流选购人员，建立完善选购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的选购组织是完全必要的.5) AS略分包与外包(STRATEGlCSOURCINGMurSOURCING)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在探讨开发阶段进行合作，以削减制造中的意想不到的问题，
9、共同而对市场的竞争与挑战。对于自身没有实力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包.6)电子商务与电子选购公司内部选购网络 选购信息管理 选购规章制度管理 选购人员培训管理/绩效管理 供应商资料及表现查询系统 合同在线查询(CO1.T) 全球性选购价格信息系统(PSIW) 全球性选购节约系统 内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT） 选购申请自动转换为选购定堆公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化选购）1）在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDk2）各种不同类型的网上订购：软件、硬件、聘请、订票、订酒店等等。3）电子付款（E-C0MMERCE）4）电子招标（MQ/R
10、FP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。5）与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JlT和供应链一体化。二、供应商的缔选战略（SOURCINGSTRA比GY）I）供应管理过程目标：供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势,为客户、公司和供应商创建价值。政策： 只筛选达到技术和满足产品竞争须要的供应商。 削减供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和量来优化总成本。 请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质S1.较为先进的技术和削减提前期. 变更选购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展. 全球化考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程
11、度，与选定的供应商建立长期合作关系 提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全贡。 跨部门、跨地区的加强整个组织的实力，提高竞争性。 战略外包和分包.做好MAKE/BlY的决策。世界级的供应管理世界级的供应商全球化的筛选/评价长期的结盟伙伴战略合作少数关键供应商留意总成本选购与供应管理的发展传统选购1.找寻最低价格的供应商2 .国内/区域找寻3 .每年签合同4 .满足日常交易5 .多家供应商6 .留意价格7.不玳视供应商/选购沿产品史立供应链供应商的早期参与选购物品的分类及策略数量量大价低项目战略性物资低值需求小重要关键项目选购金额(单价*数量)对量大物资：“
12、汇总/整合”1 .竞标选购2 .探寻最低价3 .行业标准对战略性物资：”结盟/伙伴”1 .稳定和长期共存2 .互利互惠的合作关系重要(bottle-neck)：重新定位1 .风险分析2 .供应保障3 .尽可能标准化4 .找寻替代品低值量小：削减行政/后勤成本上升，集成 选购供应的战略与目标制定 明确选购和供应链管理的贡任和作用 战略选购内容 操作选购内容供应管理支配流程1 .定义选购的项目： 名称、 选购数量、 选购金额、 技术要求、规范、 定位（战略项目、量大项目、瓶颈项目、非关键项目） 自制/外加工 建立全部成本数据库并建立长期和短期目标RATING(%)10203010506070809
13、0100I.选购量、预料量2.战略物料定位3.成本数据库3a.成本内容3b.供应商报价3c.运输保险费等3d.额外厂内成本3e.其他费用4.性能参数定义5.定义目标价格2 .建立跨部门团队3 .分析物品规律: 市场/客户需求 基础数据 目标：费用、供货周期、膜量、JlT 产品标准化4 .供应商评估： 供应市场状况-驱动力、竞争状况、主要障碍等 现在的供应商/潜在的供应商 供应商评估（具体见下） 技术/商务评估5 .确定技术数据和要求6 .选择供应商 招标 进行供应商调查 进行风险评估：交货、质量、法律、外汇 汇合集团公司、全球等全部需求 参观考察选中的供应商 与跨部门的小组起先与中标供应商工作
14、7 .制定流程和跟踪 定义实施支配：日程支配、风险评估、参与人员、资源 定义管理系统 运用臾团/总公司的合同 签署合同 通知全部运用人 支配班量评审流程8 .不断改进工作制定改进目标具体实施支配责任人的职责RATING(%)1020304050607080901001.定义选购物品2.构建跨部门团队3.分析选购物品1.供应商评估5.确定技术数据6.确定供应商7.制定流程和跟踪8.不断改进、循环2）供应市场的分析 市场谢研（Marketintelligence） 现存供应商分析 将来供应商几个关铤问题：1 .谁是我的的供应市场的领导者（1.EADER）?2 .我们打交道的是合适的？3 .他们的竞
15、争性如何？4 .公司会有什么风险？几种角色：牢品的、合作的、专业的、供应商的分类供应商的分类：按销售额和多样化来衡量.销售额专家级行业带头人集成/成隹脆弱低产多样化专家：生产规模和阅历丰富、成熟竞争广阔市场NICHEP1.AYER低量:无规模：敏捷但增长潜力有限，本地市场行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多：财务不利但可培育，兼并的对象，销售额：（500万0=5000万55亿10多样性:地区：欧洲、美洲、亚太地区1个地区，1个工厂01个地区，3个工厂32个地区，1个工厂42个地区，3个工厂63个地区，1个工厂73个地区，3个工厂（每个地区）10产品多样性：1个产品12个产品3
16、3个产品54个产品85个产品10倍售额5001万元）SPECIA1.IST1.EADER50SMA1.1.YU,NERAB1.E50510多样性3）战略的材料分析结合整个供应范围定位和制定战略1.EVERAGESTRATEGIC对内部影响non-BOTT1.ENECKCRITICA1.供应市场的困难性战略项目(A类)：价值60-70%,数量25虹结盟量大项目(1.EVERAGE,B类)：汇总,价值20日数量70%非关键项目：(C类)：价值10乐数量5-10乐简要订单流程瓶颈项目：量少，技术困难三、供应商的评估与选择：1.多因素比较：1)实力(15%):技术、技能、容量、竞争力2)合作/服务意识
17、(10%)：响应速度(24H/7D)3)质fit(15%)：效率、产品设计、MTBF(MEANTIMEBETWEENFAI1.1.RE)、AQ1.4)时间：(10%)：交货周期、准时到货5)成本/价格:(50%)设计费、制造费、维护费实力(Neight=.%)1#商家2#商家3#商家探讨和开发新产品研制公司可以利用的资源多处工厂成本限制下包管理支配敏捷性(紧急状态)后勤工作集成度创新性(产品,过程)平均(M)IeightXAverage(WXM)合作/服务(Neight=.%)1#商家2#商家3#商家供应商管理展的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题反应组织结构对改进工作的爱好对防范
18、问题的反应对讯问的反应平均(M)例平均(WXM)质量(,eight=.%)1#商家2#商家3#商家拒收质量保证程序下包商管理IS09000Isoi100oTQSR平均(M)平均(WXM)反应时间(Neight=.%)1#商家2#商家3#商家按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均W平均(WXM)总成本(Weight=.%)1#商家2#商家3#商家最小总成本降低成本支配平均(M)平均(WXM)总结果1#商家2#商家3#商家实力（%）服务（%）质量（%）反应（%）总成本（%）总结果四、供应商选獐与认证管理供应商分级级别级别名称考察程度评价重点O批准级供应商的基本状况，业务单位的要求I合格级衡投：交
19、货精确率、接受率、服务质量2优选级B30%TQSR供货周期，成本降低，工艺改进3认证级50TQSR技术合作、技术诀窍转让，人力资源五、供应商管理一）供应商的管理制度新供应商的加入1 .经理批准2 .财务部门调查3 .客户指定的需HJ具确认函件供应商的调查：供应商供应的信息：1 .工商营业执照，税务登记证,资信等级、注册资本,经营范围2 .行业资质和资格证书3 .产品.技术,设备，人员，质量，4 .资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级5 .客户名单6 .强项与战略支配公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级谢查，也可以支配特地项目调查进行市场调查。 供应商的审核： 供应商的审计：
20、供应商的名单：核心供应商、黑名雎等 供应商道德与各种方针制订：NO-GIH1.ETTEROmbudsmanletterPolicy二)供应商的绩效管理(SPR) 供应商日(SupplierDAY) 供应商的绩效指标(CRITERIA) 对供应商的反馈(FEEDBACK) 行动支配(ActionP1.ANNING) 竞争力考虑 供应商大会(SUPPlierSENIANR)三)供应商的数据库管理 MlS系统， 合同系统、 定单系统、 技术与工程、 财务与价格绩效与反馈四)供应商的合同关系管理合同与协议、合同模型、合同管理、合同关系、法律关系、违约费任、赔偿损失条款、担保条款、保密条款,资产保存和修
21、理条款、价格变动条款,索赔条款等.五)供应商的关系管理(SUPP1.lERRelatiwship)OmbudsmanPROCESS六、选购技术传统选购部门没有所谓的技术，比较IR视价格的相对低廉一如货比三家。因此选购经理与选购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的选购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们须要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的选购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。一般来说，选购技术有竞标、竞争性评估、为用明细和价格比较等方法。这些方法各仃千秋也各为各的适用范围。运用时，请留意对应的局限性。下面简
22、洁介绍一下招标选购技术。2000年1月1日，中华人民共和国招标投标法起先实施，为引入选购技术开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标及企业选择性招标.企业一般选购金额相比大型项目而言,不足以吸引社会上全部供应商。同时，交货时间短和专业性较强，比较适合选择性招标。即企业依据购买物品的规律和供应商的状况，邀谙企业的合作伙伴和新供应商参与企业的供应项目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项选购的供应商资格。未被邀请的企业无资格参与投标活动-这种招标方法简洁易行，评标可结合企业须要，节约时间和精力，企业可驾驭时间，主动故捷，运用得当，效果会很好。招标的适用性：市场上产品差异小、供应
23、商多，供应稳定，产品成熟，各种规格齐全。标准化程度高。招标几个原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公允，/解市场动态，有支配和刚好反馈。招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺.违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。招标活动起先前的工作，1、选购物品的说明书（标的）：选购物品性质、规格、数量或工作员，痂量标准、验收标准,交货时间、交货方式和地点、付款条款及违约责任。留意事项：1）避开产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商。典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争。2）避开不合理的要求-如违反行业的包装要求，最小包装要求等等不符合业内规范和实际的要求。3）依据具体状
24、况，给供应商必要的报价打算时间。2、供应商的预审名单，将公司的过去合作过的供应商和巾场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家。选购金额超过确定水平，应加入更多的水平相当的竞争者,这个名单确认特别关键。一般要由公司授权人如选购经理来批准。请留意以下两条原则：I）供应商的实力和产品水平要相当一保持竞争是在个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。那样竞赛很难精彩，成功没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。公司就没有达到竞标的目的。2）供应商的数目要确保竞争性。任何状况卜.不得少于四家，否则很难避开绑标、串标的现象发生。3、评标标准：众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有
25、的服务水平海,有的距离近（运输费用低），有的旗量稳定何为最好呢？这要由评标小组依据企业实际和市场须要来确定。比如用百分制：侦量40斩价格40%,暂后服务10%，运输IOk具体看法可以通过调查实际销售人员和运用者的看法.对供应商的实际表现，也是如此。几个原则：1）应事先-发出标书前就要确立评比标准。切不行收到标书后匆忙确立。2）评标标准是保密的，不行向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作依据和记录。招标流程：在确认供应商的预审名单、标书、评标标准后，即可起先招标。1、发标书：D向预审名单上的供应商进行调查，收桀必要的数据、样品、过去的绩效表现等等：2）确认无误后，发出有选购授权人签字的标书，并
26、询认供应商已收到。2、确认标书的有效性供应商应在规定时间内完整精确地回答标书上的要求。选购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。3、评标；依据原定的评标标准和评标支配进行。在金额较大，交货困难及特别要求等状况,可以支配供应商的答辩供应商须到公司来说明标书形成的依据和回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。如上述运输占10%，考虑答辩的话，可以改为运输5%,答辩那。留意事项：D价格得分由选购人员依据最低价格最高分，其余价格依据反比例计算而得，不是评议出来的。2）参与评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，每个人对自己打分负责.并要作出打分依据的支持说明03）对全部评分进
27、行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。得分最高的，将成为中标衣。请评标小组每位同事在总评标的结果上签字。4、谈判：标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。所以，必要时仍旧可以与全部的供应商谈判以获得进步的让步。当然,这个要求是对全部的供应商而不是一两家。6、通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢他们的参与，祝合作开心。用意事项：I）通知要刚好，要有始有终。2）通知上不公布评分的最终结果。6、打算与供应商签署正式合同.七、选购成本限制目的：供应精酹的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。 成本与利润的简要 成本的影响因素： 总成本的概念：ToTA1.
28、COST ABC的概念：ACtiYityBasedCosting1 .成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降某公FfJ1960年外部选购40%;1995年为70%1995某公司外部选购S12B：利润$1.3B.（GP=1.3/12-10.8%）假如选购成本降低5乳利润会上升？选购成本12-O.6Y=11.4M,利涧=1.3+0,6=1.9B毛利润Gp=1.9/11.4=16.6%,利润增长率：（1.9-1.3）/1.3=46%所以降低成本可起到举足轻全的作用。2 .如何降低成本？成本构成： 干脆人工7% R&D&E10% OVERHEAD25% 选购材料40% 固定资产折旧5% 在制品（WI
29、P）5%8%100%其它总合：如何降低成本？ 降低成本因素 实施标准化 在R&D阶段进行财芬分析及管理 降低行政管理和Oll费用 通过限制供应过程降低成本 削减供应周期(cycletime) 降低运输、关税、保险等成本.如何降低成本？ 聘部门合作：与设计、质量、生产、工程、销性、服务、行政、财务支配等部门紧密合作 与供应商合作 与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商 如何降低成本？ 部门的早期沟通和供应商的主动参与 客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少 设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少项目依次：concept/pIanningbi(lding-engineeringpurcha
30、singmanufacturing/erection-sales/start-up如何降低成本？阶段生产成本影响力R&DEng（设计）570Miiterials（材料）4020Directlabor（干脆人工）255overhead（业务开支）305不合逻辑的选择A公司单价Y0.80返修YOo20保修YOo25行政YOo19总成本Yk44总成本返修0。02保修YOa00行政0。09总成本1,11价格B公司单价Yl.00总成本落地价1.andCdCOSt+额外负担additonalin-houseCOSt+产品周期成本product1.ifeCyclecost落地价1.andedcost=CIF
31、PriCe+其他费用acquisitioncost（transportation运输cost+tarriff关税额+tax税+distribution分发）Additionalin-housecost=adm+inspectioncost+hand1ing+ho1ding+addionaladm+costofpoorquality额外负担费用明细：行政（出PO/签合同等）检验搬运分拣标识等装箱上架打包记帐质量损失/数量短少2.04.0Y8.0Y4.03.030.0总成本=供应商选择SUPPIierSelection+过程提高PrOCeSSImprovementSupplierSelcetion
32、=Comparison（比价）+evaluation（评估）+negotiIation（谈判）ProcessIn）PrOvCment=ProCeSSCoSt（了解过程费用的来源）+no11-valucdaddedactivities（消退无价值的额外劳动）材料成本：供应商是否运用了圾经济的材料？如何消退报废？人工：人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学习曲线？管理贽：是否在精确财务成本基础上合理安排到不同产品中？总务与行政:随客户的成熟,成本是否降低？ActivityBaSedCostingasHbaseforunderstandingthesourceofprocesscosts
33、.ABC是一种基于对过程成本理解的方法论.定义:ABC是种衡量企业活动，资源,成本对象的成本及表现的方法论.资源被安排到每一种活动中,这活动基于用途分摊到某个成本对象上ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系.摘自JournalOfCostManagement杂志八、选购合同管理1、合同授权管理： 选购授权 销售授权 财务授权 法律授权 其它授权2、合同内容管理：合同主要条款经济合同法： 标的 数量/质量 价款/费用 履约期限,地点、方式 违约费任涉外合同： 1.当事人人名称,主营业所在地 2.订立日期及地点 3.合同类别/合同标准 4.合同标准的技术条件,质量,标准,规格和数量 5.
34、履约地点，期限和方式 6.价格条件,付款金额,付款方式,附带费用 7.合同可否转让及转让条件 &违反合同的购偿货任和其它货任 9.合同争议解决方法 10.合同适用文字及效力3、公司的合同管理: 1.公司合同模式:服务,产品,技术转让,学问产权,财务,资信调杳等 2.条款规定：付款条款（预付，货币种类），交货条款（CIFFOB）,交货地点,保险条款,违约条款 3.适用法律/仲裁条款 4.合同的组成结构（AgreemenI,StatementofWork.OrWorkAuthorization）4、合同的行政管理 1.合同的审批:律师/法律顾问/财务/金融 2.合同的签:署:法人代表,部门主管/对
35、方资质及代表人 3.合同备案:检索/唯一/保存年限/电子化 4.合同的存档：E（J花税 5.史团合同:G1.OBA1./REGI0NCONTRY5、选购合同条款管理 ）选购人历授权： 供应商名单/资信 选购系统 合同系统 标的与CaYMoDlTY2）B2B条款3）付款条款（分期付款,预付条款）4）交货条款（BYMI1.ESTONE）5）验收条款6）违约条款7）保修（WARANTEE,MA）8）赔偿条款9）合同中止10）保险/担保条款11）提前中止条款12）违约中止条款13）转包禁止条款6、选购合同行政管理1）合同编号：年头-代码-序列号2）合同保存：6+1年3）合同模式： D标准条款（法律等内
36、容） 2）工作内容及要求 3）付款条款4）交货及脸收条款4）合同审核：法律顾问/商业行为限制5）合同的集中管理：专人负成存档案（自查和审计的须要）6）选购合同行政管理 序号的管理 印花税的交纳 合同的软件集中：记录的准永久保存与查询。（CD-RW） 合同数据库管理和共享九、选购决判原则、方法与技巧一选购员的基本功选购谈判目的，通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧缘由，找寻解决双方冲突的途径达到双温的结果。选购谈判留意事项：1. 谈判双方不断调整各自须要而相互接近最终达到一样看法的过程。2. 谈判不是“合作与冲突”的选择而是冲突的统一。3. 谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益.4. 谈判成
37、功不一一方的预定H标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。5. 曲意科学性与艺术性的结合。商务俵判的特点1.以获得经济利益为目的。2 .以价值谈判为核心。3 .留意合同条款严密、精确和完整。4 .涉外商务政策性和国情性强“5 .涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础。6 .留意并敬重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。谀判方法的比较软式谈判硬式谈判原则式谈判目标达成协议赢得成功圆满解决问题动身点为增进关系而作出让步要求对方让步而不顾及关系问题和关系分开，解决问题增进关系作法找出对方能接受的方案找出自己情愿接受的方案规划多个方案供双方选择表现尽量避开意气用事双方意志力的较贵
38、依据客观标准达成协议结果屈从于对方压力之下施加压力使对方屈服屈从于原则而不屈从F*力谈判进程的把握打算阶段：1 .自身分析：SWOT,目标2 .对手分析：实力、需求及诚意、谈判人员（DECISIONMAKER）3 .谈判人员及地点支配接触阶段：1 .营造谈判气第。2 .了解对方3 .修正方案实质阶段：1 .正确报价：卖方慎重、尽可能晚的出价，买方决不能自作主见抢先出价或透露心目中的价格与现报价的差异。2 .反第磋商：指出或询问价格中报价的依据，探讨合理中的不合理因素。3 .擅长沟通和劝服技巧：D建立融洽的气械。2）加强自身的修养，擅长从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题谈判进程的把握（接着）
39、3）留遨倾听对方的看法。4）留意正确和明确表达自己的看法，言之为物。5）随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此准确r解对方的看法及问题.谈判的协议阶段1 .促成交易，切忌盲目乐观。2 .合同的起草与签署1）谁起草很盅要2）适用法律也很关键3）条款严密,限制风险谈判进程的把握（接着）谈判要点：1.抓住双方关注点。2 .抓住主要冲突。3 .实事求是：抓住事实4 .抓中国国情和法律特点5 .市场竞争（Ml）价格谈判价格谈判是任何商芳谈判的核心。原则：1.商人没有作亏本生意的.2 .不要剥夺卖方的合理利润3 .双标原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。价格的关键是合理。影响价格的因素1 .技术要
40、求的确定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等2 .交货期长短3 .付款方式与币种4 .选购渠道5 .保险途径6 .运输方式7 .主要商品与协助商品的价格关系几种价格1.主动价格与消极价格2 .实际价格与相对价格3 .硬件价格与软件价格4 .固定价格与浮动价格5 .综合价格与单项价格6 .合理价格与合算价格货真价实1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败。有的只能是双方都能接受的价格。2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。4、合理的价格是局部利益听从全局利益。5、合理的价格是技术要求与经济要求的统一苏联式谈判一不惜一切取胜最初的要求总是很强硬，目的是降
41、低对方的期望值：有限的权力：镇情变换战术：激烈、争吵、离席视对方让步为妥协和懦弱对自己的让步又出尔反尔不关切被止期运用前提：I、一次性交往2、以后不懊悔3、牺牲者不知道双赢族判模式1、运用谈判过程来满足须要发话时，恒久要机员、得当，维护对方的尊严。“理多客不怪”。建设性看法去建议和接触，消退戒心和敌意。尽量设身处地的考虑问题“对方讲话，耍表示认可和理解，同感和必耍的共呜.不要干脆反对，。不要因为说话方式造成摩擦。避开确定和极端的语言。2、调整或者满足须要冲突的解决：分析冲突的缘由：经验不同，信息不同，任务和作用不同3、建立信任：打算阶段，不断交往和沟通。通过沟通，建立初步的信任。4、获得信息5、满足对方的须要6、利用他的观点7、将关系转化为合作8、目适度风险9、取得他的帮助谈判五个阶段打算建立美系探究问题谈判合同谀其四大基本原则I、PeOPIe-对事不对人：Separatethepeoplefromtheproblemsorissues.Noemotional。不要攻击个人。敬重个人双方各为其主，各自有各自的立场和观点，件自有各自的价值观。不能依
