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1、软考高项知识点打卡第一天：1、案例分析万金油（一）：（I）看到技术人员转型做项目经理，就回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不样。角色定位可能不好没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训项目经理相关知识或技能。（2）看到身兼数职，就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。人承担两个角色的工作，导致工作负荷过重，身心相惫，其后果可能给全局带来不利影响“（3）看到新技术，就要想到风险，接若就是应该对大家进行培训学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。（4）看到变更就定要注意变更控制的流
2、程，如书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这几个方面缺一不可。2、计算常用公式第一部分、挣值计算常用公式:第一部分挣值计算常用公式序号名称及公式释义备注1PV(PlanValue)BCWS计划工作的预算价值计划进度的计划费用2EV(EarnValue)BCWP实际完成工作箕预算费用实际进度对应的计划费用3AC(ActualCost)ACWP实际工作的实际花费实际进度的实际费用4SV=EV-PV进度偏差当SV0或SPI1时，进度超前:当SV=O或SPI=I时,符合进度：当SV0或CPIM时，成本节约：当CV=O或CPI=I时，符合成本；当CV0或CPKl时，成本超支。7CPI=EVAC成本绩效指
3、数8BAC完工硕算基本预算+应急储备不包括管理储得9ETC完工尚需估兑ETC=BAC-EV非典型偏差下的ETC题目说通过纠偏错了要纠正回来跟计划一样ETC=(BAC-EV)/CPI典型偏差下的ETC题目中有照此执行错了就错下去10EAC完工估算即全部完工，成本预计是多少EAC=AC+ETC通用EACETC根据上述ETC及ETU的计算公式替换EAC=AC+(BAC-EV)CPI=BACCPIETC典型偏差下的EAC即EAC工作将按项目截至目前的累积成本绩效指数CPl实施EAC假设SPI与CPI同时考试较少考察=AC+(BAC-EV)/(CPSPI)影响ETC工作11VAC=BAC-EAc完工偏差
4、12TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(EACAC)完工尚需绩效指数当TCPlx时,说明将来很难完成;当TCPl=I时,说明将来刚好完成：当TCPIt位内.IQitMff*VH.华公司金2ft1HS州氏”一公力上宙+Wlb畲口大.公决Jre凡:MJD“NlfeIW.MMMttBM.6R.沼标代IfeIe存网站上T9*日的招悖公三ilift*三A*6ajOO食H号文传.aABSMM-WAlr.611b.B公Iq向悔X代理UKI发遢了，如.之IRgNm4rHa.高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法答n有应位 中华人民央100招懈投择沱 事四十六条IM人ID中9人后自中处通如书发
5、土之日起三十日内.IfiIl招标文件和中锋人S投丽文件口文书画合同.明标人加中惊人不Ilii行订立合同实质性内容MM能力度. Ie标文件要来中标人Ii交妁保Ii含的.中标人应当娥文.（4）创建工作分解结构（WBS）：是把项口可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用：是为所要交付的内容提供架构。它仅开展次或仅在项目的预定义点开展。（5）确认范围：是正式验收己完成的项目可交付成果的过程.本过程的主要作用：使验收过程具有客观性：通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展。（6）控制范围：是监督项目和产
6、品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。3、创建IBS知识点:（1）要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：识别和分析可交付成果及相关工作：确定WBS的结构和编排方法：自上而卜逐层细化分解；为WBS组成部分制定和分配标识编码：核实可交付成果分解的程度是否恰当。（2） KBS的结构可以采用多种形式：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层：以主要可交付成果作为分解的第二层。（3）分解注意事项：WBS必须是面向可交付成果的：WBS必须符合项目的范国：WBS必须包括也仅包括为
7、了完成项目的可交付成果的活动，100%原则，在WBS中，所有下一级的元崇之和必须10三表上一级的元素；WBS的底层应该支持计划和控制：WBS中的元素必须芍人负货，而Jl只有个人负贡：WBS应控制在4-6层。一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从屈：WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作：WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与：WBS并非是一成不变的.第八天：1、进度网络图:网络图：项目进度网络图是表示项目议度活动之间的设辑关系（也叫依赖关系的图形前导图法（雌代号网络图）前导图法，也称：紧前关系绘图法PDM、单代号网络图AoN（ACtiV
8、itVonNode）、活动节点图法是创建进度模型的种技术，使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系可以描述（FS/FF/SS/SF）四种遗机依赖关系类型的活动箭线图法（双代号网络图）漪线图法，也称：箭线图法ADM、双代号网络图法AOA、活动箭线图。用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。在箭线图法中，箭头指向的事件叫做该活动的紧后事件（Sucessorevent）,箭尾指向的事件叫做该活动的紧前事件（precedeevent）。一般只支持FS一种逻辑关系关健路径（CPM）:（CriticalPathMethodology）：无论是PDM或
9、ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的项目最短时间以及确定各项活动的浮动时间。2、八大绩效域之团队绩效域：（1）预期目标：共享责任；建立高绩效团队：所有团队成员展现出相应的领导力和人际关系技能。（2）绩效要点：项目团队文化透明、诚信、原垂、积极的讨论、支持、勇气、庆祝成功）；高绩效项目团队（开诚布公的沟通、共识、共享货任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可）：领导力技能（建立和维护愿景、批判性思维、激励、人际关系技能）.（3）对应五组十域表：获取资源：建设团队：管理团队。（4）检查指标：预期目标检查指标共享责任目标和责任心建立高绩效团队（1）信任与协作程度：（2）适应变化的能力；Ml
10、Attfth*B*naMsxatfm/IttAMXJfcnKI*.MeWttMM三、H力”1“A-角畲力，-U-父，13AlntJftMIMAfiBMIISll8，GM力NM3：H*ZAVAmMVAnMWIftMffWtBlie*UM*力通naAM11lKBOMxffRna3RMMBA*V4*M4B4tmMftmnwziMIJtAms*eaVKMM。一口,KM化Bn14。优!t三h*n*,NM*VA3I1MVl*Mto*bhRsnw1124MM1”fhr*flmvMMfihr-OG7treXTVE7力mMMAiJttaft*MMvffrIIMHMIH6A.ftHMMmMIMH*I*IKWttI
11、iniIMeER齐7A*XkHtfa711M11mjetB*AMIMfti*tA*.MMNMBINIUlMMBtMM*MMKtBVMMH*n*MWIIttMAHWMMHftn*anMBIRMtoI*1tXB.XW11HAta*M三-ffFM.HZ电I7n/s2Mn口俄M*KM11MHAfiMM-7O5B*小保不E*ufIaReMMNMia*nnBA!*。飨8lltel(i*!waeMMfaaejtIAflNRff-第九天：1、配置管理六项活动：（I）制订配置管理计划：（2）配置项识别：（3）配置项控制：（4）配置状态报告；（5）配置审计；（6）配宜管理回顾与改进。2.八大绩效域之开发方法和生命
12、周期绩效域：（1）预期目标:开发方法与项目可交付物相符合：将项目交付与干系人价值紧密联系；项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。（2）绩效要点：交付节奏：开发方法（预测型方法、混合型方法、适应型方法：开发方法的选择：协谢交付节奏和开发方法。（3）对应五组十域表：制定项目章程：（4）基线通常对应于项目过程中的里程碑（Milestone）,一个项目可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给用户使用的基线一般称为发行基线（ReIease）,内部过程使用的基线一般称为构造基线（Build）。第十二天：I、八大绩效域之交付绩效域：（1）预期目标：项目有助于实现业务目标和
13、战略：项目实现预期成果：在预定时间内实现了项目收益；项目团队对需求有清晰的理解；干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。（2）绩效要点：价值的交成可交付物：版量.（3）对应五组十域表：范围；质量管理中的规划、执行、监控过程组子过程。（4）检查指标：预期目标检查指标项目有助于实现业务Il标和战略目标一致性项目实践J预期成果项目完成度在预定时间内实现f项目收益项目收益项目团队对需求有清晰地理解需求稳定性干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意干系人满意度：侦量问题2、配置管理知识点之配置项状态：（1）配置项的状态可分为“草稿”“正式”和“修改”三种.（2）配理项刚建立时，其状态为“草稿”。（3）
14、配置项通过评审后，其状态变为“正式”。（4）此后若更改配置项，则其状态变为“修改”。（5）当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式：Eiatlta宣化第十三天：1、八大绩效域之度量绩效域：（1）预期目标：对项目情况充分理解：数据充分，可支持决策：及时采取行动，确保项目最佳绩效；能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。（2）绩效要点：制定有效的度量指标；度量内容及相应指标；展示度量信息和结果:度量陷阱；基于度量进行诊断：持续改进。（3）对应五组十域表：监控过程组了过程。（4）检查指标：预期目标检查指标对项目状况充分理解度量结果和报告数据充分，可支持决策度量结果及时采取行动，确
15、保项目最佳绩效度量结果能够基r预测和评估作出决策,实现目标并产生价值工作绩效数据2.配置管理六活动之配置项控制：配置项控制即对配置期和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请、分析和评价变更、批准或否决申请、实现、5金证和发布已修改的配坦项等任务。（1）变更申请：（2）变更评估.CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人m：（3）通告评估结果。CCB把关于每个变更申请的批准、否决或推迟的决定通知受此处意见影响的每个干系人：（4）变更实施。项目经理组织修改相关的配置项，并在相应的文档、程序代码或配置管理数据中记录变更信息：（三）变更验证与确认。项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证。项目
16、经理应将变更与验证的结果提交给CCB，由其确定变更是否已经按要求完成。（6）变更的发布。配置管理员将变更后的配置项纳入基线。配置管理员将变更内容和结果通知相关人珏，并做好记录。（7）基于配W.库的变更控制。在信息系统开发项目中，一处出现了变更，经常会连锁引起多处变更，会涉及到参与开发工作的许多人员。第十四天：I、八大绩效域之不确定性绩效域：（1）广义的不确定性是种不可知或不可预测的状态，不确定性包含以下意义:【1】风险：与不可知未来事件相关的风险：【2】模糊性：与不了解当前或未来状况相关的模糊性：3豆杂性：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。（2）成功驾驭不确定性首先要了解项目运行的环境
17、。造成项目不踊定性的环境因素主要包括：经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩：技术考虑因素，例如新技术、与系统相关的发杂性以及接口：法律的或拧立法的约束或要求：与安全、天气和工作条件相关的物理环境：与当前或未来条件相关的模糊性；由舆论和媒体塑造的社会和市场影晌：组织外部或内部的政策和职权结构影响等。2、不确定性绩效域需要实现的预期目标：（1）了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等：（2）积极识别、分析和应对不确定性；了解仙姑中多个因素之间的相互依赖关系:能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果:（5）最小化不确定性对项目交付的负面影响：（6）能
18、够利用机会改进项目的绩效和成果：（7）有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。3、绩效要点：（1）风险：（2）模糊性：（3）发杂性：（4）不确定性的应对方法。4、对应五组十域表：（I）V1.CA环境因素（不确定性Volatility.模糊性Uncertainly,豆杂性COmPIeXiIy、易变性AmbigUiIy）和风险管理。5、检查指标:预期目标检查指标了解项口的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等环境因素积极识别、分析和应对不确定性风险应对措施J解项目中多个因素之间的相互依赖关系应对措施适宜性能够对威胁和机会进行预测,r解问题的后果风险管理机制或系统最小化不确定性对项目
19、交付的负面影响项目绩效处于临界值内能够利用机会改进项H的能效和成果利用机会的机制有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致储备使用第十五天：一、项目集管理（一）：项目集管理绩效域1、组织以约定的目标，启动项目集交付效益，实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求、变更、干系人期望、要求、资源和时间冲突.2、在项目集过程活动或职能中，分为5个项目集管理绩效域，如图所示：3、在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互，在项目集持续期间同时存:在,由项目集的性质和更杂程度决定了某个特定领域在特定时间的活跃程度。二、IT知识点1、“新基建”：加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施
20、建设，简称“新基建:主要包括如卜.三个方面：信息基础设施、腱合基础设施、创新基础设施。2、工业互联网：是实现人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式。（1）工业互联网是新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设施，是第四次工业革命的重要基石。（2）从工业经济发展角度看，为制造强国建设提供关键支撑，主要是推动传统工业转型升级和加快新兴产业培育壮大。（3）从网络基础设施发展角度看，是网络强国建设的重要内容。主要是加快网络演进升级和拓展数字经济空间。（4）工业互联网平台体系具有四大值级：它以网络为基珈，平台为中枢，数据为要素，安全为保障。3、车联网：车联网是新一
21、代网络通信技术与汽车、电子、道路交通运输等领域深度融合的新兴产业形态。搭我先进的车载传感器、控制错、执行器等装置.并融合现代通信与网络技术，实现车与车、路、人、云端等智能信息交换、共享、具备复杂环境感知、智能决策、协同控制等功能，可实现“安全、高效、舒适、节能”行驶的新一代汽车。第十六天：一、项目集管理（二）：项目集生命周期（1）项目集生命周期三个阶段：【1】项目集定义阶段：为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集路线图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划.，2项目集交付阶段：为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以卜项
22、目集交付子阶段：组件授权与规划：组件监将与整合：组件移交与收尾。【3】项目集收尾阶段：将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动，在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止,或者将工作移交给另一个项目集。ITli0占（）I、车联网（iov）I统是一个“端、管、云”三层体系：（1）端系统：是汽车的智能传感器负责采集与获取车辆的智能信息,感知行车状态与环境，是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端：同时还是让汽车具备IoV寻址和网络可信标识等能力的设备：（2）管系统：解决车与车、车与路、车与网、车与人等的Ii联互通，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游
23、，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。（3）云系统：车联网是一个云架构的车辆运行信息平台，是多源海量信息的汇聚，因此需要虚拟化、安全认证、实时交互海量存储等云计算功能，其应用系统也是困绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的符合体系。（4）车联网分别是车与云平台、车与车、车与路、车与人,车内设备之间等全方位网络链接。2,农业现代化：是用现代工业装备农业、用现代科学技术改造农业、用现代管理方法管理农业、用现代科学文化知识提高农民素质的过程；是利用信息技术和信息系统为农业产供销及相关的管理和服务提供有效的信息支持，以提高农业的综合生产力和经营管理效率
24、的过程。第十七天：一、项目组合管理：1、项目组合管理角色和职责:角色名称职员项目组合管理经理项目组合经理负责建立和实施项目组合管理.发起人为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负贡。项目组合治理机构由个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。PMO项目组合、项目集和项目管理办公室（PMO）,是一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。项目组合分析师负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依
25、赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目集经理负货确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划一致。项目经理负货根据整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致“CCB负贡审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。二、IT知识点：1、元宇宙：元宇宙是将虚拟世界与现实世界在经济系统、社交系统、身份系统上密切融合，允许每个用户进行内容生产和编辑的新型社会体系的数字生活空间。元宇宙的主要特征包括：沉浸式体验；虚拟身份：虚拟经济；虚拟社会治理。2、智慧城市：智慧城市发展成熟度划分为规划级、管理级、协同级、优化级、引领级5个等级。（1）一级（规划级
26、）：应圉绕智慈城市的发展进行策划，明确相关职责分工和工作机制等，初步开展数据采集和应用，确保相关活动有序开展。（2）二级（管理级）：应明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，推进城市基础设施智能化改造，多领域实现信息系统单项应用，对智慈城市全生命周期实施管理。（3）三级（协同级）：应管控智然城市各项发展目标、实施多业务、多层级、跨领域应用系统的集成，持续推进信息资源的共享与交换，推动惠民服务、城市治理、生态宜居、产业发展等的融合创新，实现跨领域的协同改进.（4）四级（优化级）：应聚焦智慧城市与城市经济社会发展深度融合，基于数据与知识模型实施城市经济、社会精准化治理，推动数据要素的价值挖掘
27、和开发利用，推进城市竞争力持续提升。（5）五级（引领级）：应构建智慧城市敏捷发展能力，实现城市物理空间、社会空间、信息空间的融合演进和共生共治，引领城市集群治理联动，形成高质垃发展共同体。第十八天：一、项目组合管理绩效域1、将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立个平衡的、可行的计划，楮助组织实现其目标。2、项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的。项目组合管理绩效域代表/一系列良好实践，如图所示.二、IT知识点：1、数字化：（1）数字化转型不仅仅是IT,它是建立在数字化转换、数字化升级基础上，是对组织活动、流程、业务模式和员工能力等方方面面进行重新定义
28、。（2）数字化组织每个能力因了数字化“封装”的持续迭代主要包含四项活动，即：信息物理世界（也称数字季生，CPS）建设，决策能力边际化（PtoE）部署、科学社会物理赛博机制构筑（CPSS）.数字框架与信息调制（DFlM）。针对能力因子的持续迭代可以从任何一项活动开始实施四项活动，形成持续迭代闭环。rar4Mt.2*Mfl4Mt.MMnHMMWflVMlM(CTM)代,fM*MNfllQNM.AMI3、信息系统治理（IT治理）：是组织开展信息技术及其应用活动的重耍管控手段，也是组织治理的全要组成部分。信息技术审计（IT审计）是IT治理不可或缺的评估和监督工具，重点承担着组织信息系统发展的合规性检测
29、以及信息技术风险的管控等职能。（I）IT治理主要目标包括：与业务目标一致.有效利用信息与数据资源。风险管理。(2),1T治理要保证总体战略目标能够从上而卜.贯彻执行，治理层主要集中在最高管理层(如革事会)和管理执行层。好的IT治理实践需要在组织全部范闱内推行。(3) IT治理的管理层次大致可分为三层：最高管理层、执行管理层、业务与服务执行层。(4) IT治理体系框架以组织的战略目标为导向，架起了组织战略与IT的桥梁，实现IT风险的全面管理以及IT资源的合理利用.(5) IT治理体系框架包括：IT战略11标、IT治理组织、IT治理机制、IT治理域、IT治理标准和IT绩效目标等部分，形成-整套IT
30、治理运行闭环。(6) IT治理本质上关心：实现IT的业务价值：IT风险的规避。(7) IT治理的核心内容包括六个方面：组织职责、战略匹配、资源管理、价值交付、风险管理和绩效管理。第十九天：一、组织级项目管理：I、OPM框架的关键要素包括：OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理。在OPN治理框架下，确保上述要素与组织战略保持致。2、注：ORM方法论屈于()PM治理的管辖范围，在许多情况下，人才管理和知识管理可能并不完全属于OPM治理的管辖的围。OPM(BX的关二、IT知识点：1、信息系统包括四个要素：人员、技术、流程和数据。2、信息系统之上是管理，它监督系统的设计和结构，并监控其整体性能“
31、组织管理层制定信息系统层应满足的业务需求和业务战略。3、信息系统战略三角突出了业务战略、信息系统和组织机制之间的必要一致性;4、描述业务故略的经典框架是竞争力优势模型，包括三种战略：总成本领先故略：差异性战略：专注性战略.5、信息系统战略是组织用来提供信息服务的计划。6、组织首先将业务战略转化为信息系统架构，然后将该架构转化为信息系统设计。7,架构模式选择：（1）分布式架构比集中式架构更加模块化，允许相对容易地添加其他服务器，并能为特定用户添加具有特定功能的客户端。（2）集中式体系架构更适合具有高度集中式治理的组织，维护方便。（3）面向服务SOA从现有的软件服务组件构建大型功能单元。对丁快速构
32、建应用程序非常有用，因为它为管理人员提供了模块化和组件化设计，是一种更易于变更的构建应用程序的方法。（解决信息孤岛）8、信息系统的运维和服务由各类管理活动组成.主要包括：运行管理和控制、IT服务管理、运行与监控、终端侧管理、程序库管理、安全管理、介质控制和数据管理等。9、IT团队发生的所有活动都应受到管理和控制。过程和项目应具有足够的记录保存。管理层最终负成信息系统运行团队发生的所有活动。10.管理信息系统运行的管理控制主要活动包括：过程开发,标准制定、资源分配、过程管理。11、IT服务管理是通过主动管理和流程的持续改进来确保IT服务交付有效且高效的组活动。12、IT服务管理由若干不同的活动组
33、成：服务台、事件管理,问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、服务级别管理、财务管理、容斌管理、服务连续性管理和可用性管理。13、优化和持续改进常用的方法为戴明环，即PDCA循环。PDCA循环试讲持续改进分为四个阶段,KPPlan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理14、优化和持续改进基于有效的变更管理，使用六西格玛倡导的五阶段方法DMICDMADV,是对戴明环四阶段周期的延伸，包括：定义（Define）.度量（Measure）、分析（Analysis）%改进/设计（ImproveZDesign%控制/验证（ControlZVerify）*15、数据管理能力成熟度评估模型（IOM）定义了数据战略、数据治理、数据架构、数据应用、数据安全、数据质量、数据标准和数据生.存周期8个核心能力。第二十天：一、组织级项目管理：I、OPM成熟度级别特征：（1）级别1：初始或临时的0PM。项目绩效无法可苑预测。项目管理极不稔定，高度依被F执行工作的人员的经眩和能力,存在的OpY流程是临时的或无序的：（2）级别2：项目层级采用OPM.根据行业最佳实践,在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异：（3）级别3：组织定义的OPM项目管理是主动的,组织项目绩效是可预测的.项目团队遵循组织建
