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1、清华万博网络技术有限公司远卓创业咨询2000年5月11日目录目录2第一部分：摘要4第二部分：公司介绍与发展战略5一 .企业使命5二 .公司简介5三 .市场机会6四 .竞争优势74.1 雄厚的依托实力74.2 丰富的IT专业服务经验74.3 领先的未来业务发展模式84.4 雄厚的技术实力94.5 高质量的人才结构94.6 清晰的股份制结构10五 .发展战略10第三部分：管理管控管控模式和运营体系12一 .运营体系131.1 关键领导手段131.2 核心流程151.3 相关相关项目管理管控管控体系19相关相关项目管理管控管控模式和关键岗位的定义错误!未定义书签。目标管理管控管控定义及其重要特点错误
2、!未定义书签。1.4 人才管理管控管控策略19二 .组织结构和管理管控管控层212.1 组织结构212.2 管理管控管控层232.3 员工组成252.4 4招聘相关相关计划26第四部分：公司现有业务的介绍28一 .技术培训月艮务28二 .技术咨询服务29三 .INTERENT信息服务30四 .IT外包服务31第五部分：未来产品与服务市场分析与业务拓展相关相关计划32一 .IT市场发展与前景分析32二 .公司未来业务发展方向36三 .IT应用服务ASP381.1 1目标市场381.2 公司提供的服务401.3 竞争对手分析411.4 业务实施与推进43四 .专业技术服务PSP494.1 目标市场
3、和竞争对手分析494.2 公司提供的服务514.3 业务实施与推进54五 .教育培训服务ESP565.1 目标市场分析565.2 公司提供的服务595.3 竞争对手645.4 业务实施与推进65第六部分：资金需求与未来收入预测77一 .业务拓展相关相关计划的资金需求情况77二 .未来三年清华万博的收入预测78三.资金缺口的解决方法80第七部分：预测财务状况81一 .损益表预测（见EXCE1.表）81二 .资产负债表预测81三 .现金流量预测81第八部分：风险评估82一 公司自身风险82二 .行业竞争风险83三 .经济政策法规风险83四 .潜在的投资风险83第九部分：财务顾问、律师、会计师与经营
4、管理管控管控顾问等专业机构的介绍84一 .财务顾问84二 .律师84三 .会计师84四 .评估师84五 .管理管控管控顾问84第一部分：摘要清华万博网络技术有限公司筹建于1998年4月，由原清华大学网络技术培训与服务中心改制而成。截止1999年底业务范围主要包括IT教育培训、Internet信息服务、IT咨询监理、IT外包服务、IT信息服务业务等IT专业服务。公司目前已经成功完成笫一轮3000万元私募，目前正筹备改制成为XX。公司可以提供CERNET（中国教育与科研网）的顶级接入服务，是ClSC0、INTE1.、NorteI（Bay）、IBM、HP、CabIetron等著名国外IT厂商的主要授
5、权培训代理,并是国内最早提出11外包服务和网络工程咨询监理的公司。清华万博凭借自身雄厚的技术实力和人才优势，成为了国内领先IT专业服务提供商。清华万博对未来TT专业服务市场发展进行了深入的研究，认为未来IT专业服务将以应用服务模式为主流，即ASP服务。公司将以现有的ESP（基础应用教育培训服务）和PSP专业技术服务（高级认证培训和IT咨询监理服务）为未来提供ASP服务的切入点，争取将公司发展为提供ASP服务（企业数据中心、企业信息平台解决合适的合适的方案、电子商务解决合适的合适的方案）为主的，同时提供ESP应用教育培训和PSP专业技术服务的IT服务提供商。为实现公司的业务发展相关相关计划，预计
6、在近两年需要发展资金3亿元人民币，公司拟订采取公开上市的方式获得发展所需的大部分资金。第二部分：公司介绍与发展战略.企业使命清华万博公司的目标是充分发挥清华大学在声誉、IT技术和人力资源等方面的优势，在这个以经济全球化和信息技术革命为标志的二十一世纪，迎接网络经济带来的巨大商业机会，将公司发展成为国际一流的IT服务企业，为中国乃至全世界的企业、个人充分享受信息时代带来的优越性提供真正便捷、优质的IT服务。-公司简介清华万博网络技术有限公司(TSinghUaWisdomNetworkTechnology1.imited简称清华万博或公司)()是由清华大学信息网络工程研究中心投资兴办的信息技术(I
7、nformationTechnology,IT)服务提供商，其业务范围包括IT教育培训、Internet信息服务、IT咨询监理、IT外包服务、IT信息服务业务等。清华万博是清华大学第一家有内部职工股的股份制试点高科技企业。公司由原清华大学网络技术培训与服务中心改制而成，筹建于1998年4月，于1999年6月正式注册成立为XX。公司初始的注册资本为人民币300万元，其中清华大学占70%的股份，公司内部职工占30%的股份。经过两年多的实际运营，清华万博目前不仅已拥有一支约70人的高素质的员工队伍，公司资产也迅速增长。公司于1999年10月已经同国外战略投资者合资成立了清华万博控股的清华万博在线网络
8、技术有限公司和清华万博参股的宏维网网络技术有限公司。其中公司在总注册资本320万美元的清华万博在线公司中持有60%的股份，股东权益为192万美元；在总注册资本为1500万美元的宏维网网络技术公司中持有5%的股份，股东权益为75万美元。两项对外投资的总权益为267万美元。为了公司能进一步快速发展壮大，清华万博公司于1999年第四季度开始进行即银行贷款之后的第二轮融资活动。到2000年第一季度，公司私募已经完成。经过私募，公司引入两家战略投资者，此两家战略投资者共出资3000万元人民币，各持有公司5%,共10%的股份。至此，清华大学拥有公司70%的股份，公司内部职工(自然人)拥有公司20%的股份，
9、战略投资者拥有公司10%的股份。另外，经过资产评估公司的评估，公司的无形资产为3650万元人民币。截止2000年4月份为止，清华万博的总资产约为1.073亿人民币。清华万博依托清华大学信息网络工程研究中心一流的技术力量和资源，专业从事计算机网络领域的技术产品开发和技术服务业务。截至2000年4月底，公司将原有主营业务分为三个主要方向进行进一步拓展，即IT专业技术服务PSP(ProfessionalServiceProvider),IT应用软件服务ASP(ApplicationServiceProVider)与IT教育培训服务ESP(EducationServiceProvider)。数据中心服
10、务应用软件服务图1：清华万博的服务范围三.市场机会随着全球范围内因特网经济的迅速膨胀，电子商务和因特网现在是全球最热的话题，“我们要向.公司靠拢”几乎是每一个企业的CEO的心声。的确，某些成功公司的成绩让全世界的企业都惊叹不已，看看CISeO公司的例子：80%的定购在线完成，其日产品销售额已经达到2800万美元；订购周期从6-8周缩减为1-3周，缩短了70%,年运营成本节约1.75亿美元，和合作伙伴的库存量减少了45%,流量传输时间缩减了25%,每年新增了2.7亿美元的收入。于是，面对如此诱人的数字，企业纷纷宣布自身“触网”。但是，由于中国IT人才的极度缺乏导致企业往往不知如何向电子商务的模式
11、调整，因此传统企业对中国IT专业服务需求非常巨大。国外IT专业服务业已经成为一个庞大的产业，全球IT专业服务业总产值已经占到了整个IT业的37-38%,规模达到上千亿美元，有望在2003年达到7220亿美元。著名的IT专业服务企业有EDS、ScientViantPeoplesoftPerotSystemsCapSogettiAndersonConsulting、GartnerGroupIBMConsultingCbtTrainingsVueTrainingSylvanTestGlobalEducationNetwork等等。这些公司主要是提供企业在INTERNET经济下的IT解决合适的合适的方
12、案，产值和效益都十分惊人。如EDS1998年的营业收入达169亿美元，GartnerGroUP仅咨询业务就达5.6亿美元以上。IBM公司声称，自己不是个硬件产品公司，而是个IT专业服务企业，其IT专业服务收入达260亿美元。清华万博利用自身在品牌、技术、人力资源方面的优势，利用目前国内“网络经济”迅速成长的契机，将推出针对企业实施电子商务战略的全套解决合适的合适的方案服务，如ASPIT应用服务、ESP教育培训服务和PSPIT专业技术服务。公司相信，在INTERNET经济的巨大冲击下，公司所提供的IT服务将拥有广阔的市场前景。四.竞争优势4.1 雄厚的依托实力清华大学清华大学是中国最高学府，也是
13、国际一流大学，其雄厚的教学科研实力和务实进取、厚德载物的校风受到社会广泛的赞扬和认同。建校近九十年来，清华大学始终站在国内高科技研究和产业的最前沿，培养并且储备了大量的高科技专业人才。清华大学信息网络工程研究中心清华大学信息网络工程研究中心是国内计算机网络领域技术实力最强的教学、科研和技术研究开发单位之一，拥有多位国内权威的著名网络专家和教授。他们不仅工作在世界计算机网络领域的尖端前沿，而且参加过许多大型计算机信息网络系统的建设，特别是主持规划、设计和建设了国内最大的计算机互联网之CERNET（中国教育和科研计算机网）。清华大学信息网络工程研究中心不仅设计和建设了CERNET,而且还在一直负责
14、CERNET的运行和管理管控管控，因而培养了一批优秀的网络技术人才，并积累了大量大型计算机网络系统规划、设计、建设和运行管理管控管控的经验，为公司向市场提供高质量的网络技术产品和高水平的网络技术服务打下了坚实的基础。4.2 丰富的IT专业服务经验IT专业服务是清华万博主要的业务发展方向，公司的目标是成为中国领先的IT专业服务企业。截止1999年底，公司的主营业务包括IT教育培训、Internet信息服务、IT咨询监理、IT外包服务、Fr信息服务业等，积累了大量的IT专业服务经验，具体业务有：IT教育培训服务包括常设培训、定制培训、授权培训、远程培训、职业教育和考试/认证共六项；Internet
15、信息服务包括ISP、虚拟主机、主机托管、应用托管共四项；IT咨询监理服务包括规划立项、合适的合适的方案设计、合适的合适的方案评估/论证、工程监理、系统分析和技术支持共六项；IT外包服务包括平台维护、运行管理管控管控、应用开发和升级扩展共四项；IT职业信息服务包括IT职业信息库、在线的IT专业咨询和培训、IT职业考试和认证体系共四项。4. 3领先的未来业务发展模式进入2000年后，公司将利用在IT专业服务领域中拥有的巨大的资源向新的IT服务方向拓展，主要包括：IT应用服务ASP(ApplicationServiceProvider)nIT专业技术服务PSP(ProfessionalService
16、Provider)和IT教育培训服务ESP(EducationServiceProvider)IT应用服务ASP(APPliCatiOnServiceProvider)针对传统企业纷纷实施电子商务战略和社会分工进一步加深的情况下，公司决定从原先的IT服务业务向提供ASP服务进行拓展，开发出各种电子商务解决合适的合适的方案。即提供企业实施电子商务所需要的各种专业外包服务，如企业电子商务网站建设、运营和监护，企业内部和合作伙伴信息平台的建设、维护等服务，企业只需专注自身的核心业务领域和提出在IT方面的需求就可以了。另外也将改变企业传统一次性投资建设IT系统的模式，而是由用户向公司支付月租金，这样更
17、容易被中小企业用户所接受。IT专业技术服务PSP(PrOfeSSionalServiceProvider)公司将继续开拓IT的高端认证培训，同时针对国内某些大型IT工程的需要提供网络咨询监理。公司不仅将继续提供国外硬件厂商的授权认证培训I,而且将大力发展自身的课程培训和认证考试，力争使清华万博的考试认证成为国内认证的权威考试。在咨询监理上，清华万博拥有清华大学的网络信息技术专家的丰富学识，在网络工程战略规划和管理管控管控上将不断提出适用于国内市场的创新合适的合适的方案，实现提高客户IT运营效率的目的，并用以指导专业咨询。IT教育培训服务ESP(EdUCatiOnServiceProvider)
18、在教育培训上，根据清华万博对未来IT市场发展的判断，认为未来IT培训将主要向两个市场分化：面向高级技术人员的高端培训市场和面向广大IT用户的应用培训市场，而应用培训市场的需求量非常巨大。因此公司依据以往领先于IT培训市场的经验，探索出一条由高端市场切入，逐渐向低端市场拓展的发展战略一一开展授权培训和连锁培训。在培训手段上依靠网络技术方面的优势拓展基于INTERNET的远程培训业务，并利用虚拟组织的经营模式有效组织培训企业最重要的资源一一讲员，同时提高其中的技术含量。开展面向企业客户的定制培训，开发相应的服务产品。统一的业务渠道通过建立全国范围的经营渠道，清华万博将把授权连锁培训点、咨询监理网络
19、和外包网络统一起来。利用当地资源根据客户要求开展清华万博授权的教育培训；派驻公司人员开展当地网络工程的咨询监理业务；同当地公司和客户合作承担IT外包业务或服务于当地行业企业;了解当地客户信息需求、获取有关行业信息以拓展信息服务业务并建立远程信息服务终端：并在上述与客户紧密联系的基础上，提供真正增值的ASP应用服务，四项业务共享渠道和网点，节约各方资源，提高运作效率。4.4雄厚的技术实力清华万博是拥有雄厚技术实力的IT专业服务企业，其前身是清华大学网络技术培训与服务中心。它依托清华大学信息网络工程研究中心一流的技术力量和技术资源，拥有多位曾参加过许多大型计算机信息网络系统建设的国内顶级著名网络专
20、家和教授，特别是参与规划、设计、建设和运行管理管控管控国内最大的互联网之一的中国教育和科研计算机网(CERNET),获得了国内同行的广泛认同。4. 5高质量的人才结构清华万博主要核心管理管控管控层全部具有计算机专业硕士以上学位，而且都在IT行业拥有多年企业经营的经验。公司董事长吴建平先生是清华大学计算机科学与技术系教授和清华大学网络中心主任，并任CERNET网络中心和专家委员会主任。公司总经理杜佩琳先生毕业于清华大学计算机科学与技术系，获硕士学位，并具有十三年经营IT企业的经验，曾任清华三艾计算机系统公司总经理、清华紫光集团副总裁。清华万博的员工作为一个整体具有较好的教育背景和创新精神。公司员
21、工75%具有大学本科以上学位，97%具有大专以上学位。公司平均年龄28岁，30岁以下占72%,40岁以下占95%。公司年轻而富有活力的员工队伍成为清华万博在国内IT专业服务领域市场创新、服务创新和管理管控管控创新的生力军。4.6清晰的股份制结构清华万博是清华大学第一家准备进行股份制试点的高科技企业。公司由原清华大学网络技术培训与服务中心改制而成，筹建于1998年4月，于1999年6月正式注册成立。公司的注册资本为人民币300万元，其中清华大学占70%的股份，公司内部职工占30%的股份。目前，公司董事会决定，为配合进行本次融资，设计一套符合中国实际情况的管理管控管控层期权体系，于明年实行，从而进
22、一步提高公司核心管理管控管控层的凝聚力，同时更有利于引进外部优秀高级管理管控管控人才。五.发展战略清华万博的中长期发展目标是三年内成为国内最著名的IT专业服务提供商。为实现此目标，公司将采取如下竞争策略：1 .借助目前的IT专业服务向ASP和ESP进行拓展的策略；利用公司目前提供的IT高端培训、IT咨询外包等服务积累起来的人才、技术和客户关系的优势，及时介入ASP服务市场和IT中端培训市场，抓住目前IT服务市场发展的良好时机,实现公司的快速成长。2 .与IT行业内的巨型企业形成战略联盟的策略：如公司在推进ASP服务时，与目前强大的独立软件供应商结成强有力的联盟，可以使公司缩短自身的研发过程，在
23、较短的时间内占领市场。公司提供优质的ASP服务应该是有效地整和各方面的资源。3 .科技为本和人才为本的策略；作为提供高附加值的IT专业服务提供商，技术和人才将是公司保证服务质量的两个根本要素，清华万博将对公司最重要的资源：技术开发和人才进行长期的巨额的投入；4 .扎实推进业务和利用资本市场整和各方面资源相结合的策略；5 .利用虚拟组织和基于INTERNET进行有效的内部管理管控管控和客户关系管理管控管控的策略；清华万博未来三年的业务推进相关相关计划是：2000年公司以ESP（教育培训服务）和PSP（IT专业服务）为推进重点，教育培训业务在全国范围内实现一定量的办事处、中心样板店和加盟店，大力推
24、出自身的培训认证考试。PSP（IT专业服务）以ESP业务全国范围内的展开为依托，为国内各地政府和重点企业的上网工程提供咨询和监理服务。ASP业务重点建设大型完备的数据中心，同时与合作伙伴完善ASP的解决合适的合适的方案，3-5家用户试运行。2001年继续扩大ESP教育培训服务,在全国各中心省会城市建立自身的授权培训中心，万博培训认证成为国内非常著名的品牌。万博的网络工程监理成为国内监理的标准。能够提供完整的ASP服务，成为国内在企业信息平台解决合适的合适的方案和电子商务解决合适的合适的方案方面的著名企业。2002年巩固ESP和PSP服务，全力推动ASP业务在全国范围内的展开，成为国内IT专业服
25、务的第一品牌。第三部分：管理管控管控模式和运营体系清华万博下属多个中心/事业部或分公司，因此公司如何有效地为下属中心/事业部或分公司提供有价值的服务是关键。清华万博主要通过建立与其行业组合相匹配的管理管控管控特点和能力，为下属中心/事业部或分公司所从事的创造价值活动提供有效的支持。清华万博高层管理管控管控充分认识到，采用有效的管理管控管控模式和运营体系，公司的管理管控管控可以创造巨大的价值。清华万博将从下列五个方面为下属中心/事业部或分公司的价值创造活动提供服务：第一：公司的价值取向、行为模式、人员构成以及决策机制保证公司决策者有能力提出正确的战略意图并选择正确的战略；第二：公司的组织机构、管
26、理管控管控模式和运营体系将既充分发挥公司整体的优势，同时又让下属中心/事业部或分公司在IT专业服务行业内各领域的竞争中充满活力；第三：与市场相比较，公司为下属中心/事业部或分公司提供有效的资源和服务；第四：公司建立合适的人力资源管理管控管控体系和企业文化，以保证各下属中心/事业部或分公司有高素质和高激励的员工。尤其重要的是公司为下属中心/事业部或分公司配备合适的总经理；第五：公司与下属中心/事业部或分公司之间有成文或不成文的合同合约合约或规范，清楚明确地规定了各自的责、权、利，以及各个下属机构之间的关系，并监督这些合同合约合约或规范是否被认真地执行。图3：多业务公司的管理管控管控模式及其功能分
27、配和人员规模由上图可见，公司的管理管控管控模式主要分为操作管理管控管控、战略管理管控管控和财务管理管控管控三种，不同的管理管控管控模式所需要的领导功能和人员规模是不同的。公司选择哪种管理管控管控模式是由公司下属业务的范围、规模及其特点决定的。由于清华万博建立的时间不是很长，主要的业务是IT专业服务，因此所采取的是操作管理管控管控和战略管理管控管控相结合的管理管控管控模式。公司通过不断发展，将进入更多的IT专业服务领域，并且下属中心/事业部或分公司的独立性将增强，因此公司的管理管控管控将逐步向战略管理管控管控与财务管理管控管控相结合的模式转换。-运营体系1.1 关键领导手段清华万博在公司发展驱动
28、的管理管控管控模式由操作和战略管理管控管控相结合的模式向战略和财务管理管控管控相结合的模式转变过程中，公司的最高管理管控管控层所采用的关键领导手段包括：1.1.1 授权授权就是把有关决策权力下放，授权对战略经营业绩指标有重大意义，同时对操作有明确的影响。清华万博管理管控管控层以具体的任务和责任描述向直接的下一层次授权，并且要求被授权者满足专业能力的要求，包括：专业经验、管理管控管控经验、商务及法律知识等。1.1.2领导岗位的任命清华万博原则上不越级任命领导岗位（除非有特别的需要），岗位要求包括：个人素质、专业资格、经验要求等，这些指标必须可以测评。具体的操作流程是：确定岗位需求，定义有关要求，
29、决定招聘程序，外聘或内聘，筛选和决定任命五个步骤。在此流程中清晰地划分决策和执行的责任，即何时由谁承担什么任务（比如：人力资源部详细定义有关要求，并决定有关程序，总经理牵头决定并进行任命）。公司参与此流程的人员不多，有利于掌握同一选择尺度和标准化。1.1.3 资源的分配清华万博确定长期、中期和短期相关相关计划中的预算和员工数量，定期监控执行情况（至少每季度一次），在相关相关计划过程中对有关数值及资源分别予以确定，根据进展状况进行适应性调整，并对例外的情况作出规定。具体的绝对数值包括：总的预算、工资额、员工数、分项预算，具体的相对数值包括：与前一年相比的变化，占相关相关计划经营额的百分比等。对超
30、出资源限定（预算）的情况，明确谁是决策者，批准过程及时间等。1.1.4权限的确定清华万博以书面形式（如章程、业务规范等）表述各种权限，并交付有关方面。具体的包限包括：投资、借贷、人事任命、协议的签署等。公司详细地描述什么情况下，决策权力在谁手里以及批准的程序（比如:在限额内，中心/事业部或分公司领导层可通过一定程序全权决策,超出限额需由上一级进行审批），并且以绝对值或相对值（百分比）进行表述（比如：相关相关项目超预算投资额的审批权在中心/事业部或分公司级为10万元或不超过其上年净利润的10%）,这些数值出现在聘任协议中，并且写明遵守有关限定的条约条约条款。1.1.5总的方针政策清华万博为下属中
31、心/事业部、分公司和连锁加盟店制定与功能相关的政策（人事、品牌、营销、产品开发等），划分功能目标、重要的流程、处理方式、决策规则、决策者，并且集中于与经营结果相关的过程上。公司强调可度量的决策参数，避免规定的流程过多，从而留有一定的酌情处理空间。1.1. 6相关相关计划/预算的审批和控制公司根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际情况，提出年度总指标及分解指标，然后由上至下根据指标提出相关相关计划、预算，由上至下进行质询和平衡，最终达成一致。比如，每一季度公司总经理与中心/事业部或分公司总经理就相关相关计划和预算的执行情况进行深入的评估，分析偏差，考虑调整措施。1. 2核心流程1.2.1战
32、略规划和实施的管理管控管控流程远景及战略功能战略VZVTVZZ1.u=,地曰庆二口仁唱回H收审出修改批准汜标分解实施与监控目标/业务发展战略/第一步：远景及战略目标；清华万博公司管理管控管控层提出公司远景和战略目标，报董事会讨论、批准。第二步：制定功能战略、业务发展战略及整体战略规划；根据远景和战略目标，战略委员会制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素，并将目标分解到各职能部门和中心/事业部或分公司；根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，中心/事业部或分公司提出业务发展战略并提交战略委员会汇总；其它职能部门、事业部或分公司向战略委员会提供战略规划所需的信息和建议,如市
33、场分析、产品分析及技术等；.战略委员会根据远景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向清华万博最高管理管控管控层提出整体战略规划。第三步：审议；清华万博最高管理管控管控层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见。第四步：修改；战略委员会根据修改意见，主持修改；各职能部门和中心/事业部或分公司参与修改，修改稿提交清华万博最高管理管控管控层。第五步：批准；清华万博最高管理管控管控层最终批准公司战略规划；第六步：目标分解；各职能部门制定相关部分的实施合适的合适的方案并交战略委员会汇总、讨论；战略委员会制定整体实施相关相关计划并提交清华万博最高管理管控管控层讨论；清华万博最高
34、管理管控管控层批准实施相关相关计划。第七步：实施与监控；职能部门/中心/事业部或分公司根据实施相关相关计划来开展工作；战略委员会根据年度的实施情况来回顾和调整实施相关相关计划并报最高管理管控管控层；清华万博最高管理管控管控层每年度深入讨论一次战略实施相关相关计划，审议和批准相应的调整和修改；1.22预算相关相关计划管理管控管控流程第一步：提出；最高管理管控管控层提出年度财务业绩目标；计财部对业绩目标进行分解至其它职能部门/中心/事业部或分公司。第二步：制定；根据已分解的业绩目标，其它职能部门制定年度部门预算相关相关计划，中心/事业部或分公司制定年度经营预算相关相关计划；其它职能部门、中心/事业
35、部或分公司与计财部共同分析、平衡预算相关相关计划并最终形成总预算。第三步，审定；最高管理管控管控层审议、讨论总预算并提出修改意见；计财部协调对总预算的修改，职能部门/中心/事业部或分公司参与修改；最高管理管控管控层最终批准总预算。第四步：执行；各职能部门/中心/事业部/分公司执行预算相关相关计划并反馈执行情况及修改意见；第五步i监控；计财部负责预算执行情况的分析、监控并向最高管理管控管控层报告执行情况、修改意见；最高管理管控管控层审核、讨论执行情况及修改建议，并决定是否修改预算；计财部负责预算修改并监控执行；1.3.3 相关相关项目投资审批及实施流程提出分析、论证批准实施及监控第一步：提出；中
36、心/事业部/分公司根据业务发展战略向战略委员会提交相关相关项目投资申请及详细材料。第二步，分析、论证；战略委员会根据市场、技术、公司整体战略等条件进行相关相关项目论证；总部计财部参与论证并提供财务方法的咨询。.第三步：批准；战略委员会负责将相关相关项目论证结果及投资预算提交最高管理管控管控层讨论，并负责协调有关修改；最高管理管控管控层批准或否决相关相关项目及预算。第四步：实施及监控；中心/事业部或分公司负责相关相关项目实施工作；总部计财部负责安排资金筹措；战略委员会负责监控实施情况并向最高管理管控管控层报告。第五步：调整；中心/事业部或分公司提出相关相关项目调整需求；战略委员会进行论证上报最高
37、管理管控管控层；最高管理管控管控层批准调整要求;计财部负责调整预算。第六步：验收；战略委员会负责相关相关项目验收；计财部负责相关相关项目预算验收。1.3.4 资产经营（并购、剥离）管理管控管控流程相关相关项目提出及论证分析、论证编制文件实施/监控第一步：相关相关项目提出及论证；中心/事业部或分公司或总部有关部门提出相关相关项目要求；战略委员会报告最高管理管控管控层，并组织论证；计财部、中心/事业部或分公司参与论证。第二步：分析、论证；战略委员会将论证结果上报最高管理管控管控层讨论，并提出意见;最高管理管控管控层讨论批准相关相关项目要求。第三步：编制文件1战略委员会负责统筹有关法律及其他文件的准
38、备工作；计财部、中心/事业部或分公司参与准备工作；最高管理管控管控层批准有关文件。第四步：实施/监控；中心/事业部或分公司负责具体实施；计财部负责融资与收款；战略委员会负责监控并在计财部的协助下提出分析评估报告。1. 3相关相关项目管理管控管控体系相关相关项目管理管控管控模式是一种柔性的、可以比事业部更快速、更高效组合资源以适应飞速发展的业务需求的业务组织形式，这种模式具有以下特点：责权明确：相关相关项目经理对其承担的相关相关项目实施结果负责，包括相关相关项目的进度、质量、预算执行情况等。同时，相关相关项目经理拥有在相关相关项目预算范围内自主组合各种所需资源的阶段性权力；灵活组合：可以根据业务
39、的需要快速、高效组合资源，成立以满足客户需求为中心的相关相关项目组，适应多样化的客户需求和不断变化的市场环境；资源共享：公司的各种资源不再固化在各个部门中，而是最大程度地实现共享，以解决公司目前资源短缺的矛盾。相关相关项目管理管控管控模式中一些关键岗位的定义如下：产品事业部总经理：因为公司大部分相关相关项目都是阶段性的，且相关相关项目的目标只是对相关相关项目本身的结果负责。因此公司需要针对每一个产品设立一个专门的职位，该职位负责规划该产品线的中长期发展和短期业务目标。资源平台中心总经理：公司将所有直接参与相关相关项目实施人员按其主要技能倾向分别放到相应平台中心，由平台中心总经理负责培养、调配、
40、安排所属员工，以给公司所有内、外部相关相关项目及时、高效提供所需资源。相关相关项目经理：相关相关项目立项批准后，实施即随任务单转给相关相关项目经理，相关相关项目经理负责在批准的预算范围内组织各种所需资源以完成相关相关项目预定结果。相关相关项目经理对其所承担的相关相关项目的最终结果负责。原则上公司所有员工只要能力符合要求，都有可能成为相关相关项目经理。1.4人才管理管控管控策略清华万博的业务正在经历快速的发展，需要高质量的员工快速的增长。但在目前网络经济迅猛发展的情况下，全球的网络人才都非常缺乏。因此，公司除了采取传统的一套完整的招聘程序外，对全国各分公司的IT专业人才将采取虚拟组织的模式。清华
41、万博即将采用的虚拟组织的模式是一种基于的Internet网络进行信息传递和管理管控管控的跨越物理空间的企业组织模式，是指为了完成某一特定任务（课程培训、外包、咨询等），在短时间内迅速建立起来的以互联网为纽带的工作团队，这样的联合可以是临时性组织，分合迅速，目的在于抓住和利用变化多端、稍纵即逝的种种市场商机，并且可以更有效地利用社会上的公司难以招聘成为正式员工的IT高级专业人才。同时，公司还将保证传统的招聘渠道，包括：网上信息发布、登报招聘、参加人才招聘会、内部员工推荐、与学校联系接收应届毕业生和通过劳动部门录用职工。特别重要的岗位，尤其是高级管理管控管控和技术岗位人选，由总经理任命委派。对IT
42、咨询监理、IT外包等业务，必要时从国外高薪聘用专业人才。招聘程序及要求如下：第一步：用人部门根据核定的本部门岗位设置及人员编制数目，填写用人申请表，注明应聘者应具备的条件、拟到岗时间、拟任岗位职务等，经部门负责人、主管副总经理签字批准后，至少提前一个月，以书面形式向人力资源部提出用人申请；第二步：人力资源部在岗位编制允许的情况下，根据公司人员总数，对用人部门的申请进行审核，凡超编或未按岗位职务设置进人的，一般不予批准。应聘条件应以实事求是、切合实际和能适应工作需要为准；第三步：人力资源部将核准的用人申请报总经理审批；第四步：根据总经理批示，人力资源部主要通过网上信息发布、登报招聘、参加人才招聘
43、会、内部员工推荐、与学校联系接收应届毕业生和通过劳动部门录用职工等方式，面向社会公开招聘所需人员；第五步：人力资源部对应聘材料进行逐一初审。初审合格者由人力资源部与用人部门共同进行面试。人力资源部主要考核应聘者的基本情况，并说明有关待遇；用人部门主要考核其业务技术水平和工作经验。面试合格者，由用人部门经理签字后，将材料（包括求职表、简历、考核意见）交回人力资源部。第六步：人力资源部通知应聘者面试结果及上岗时间。面试合格者由人力资源部经理确定工资级别，报主管付总经理、总经理审批；第七步：人力资源部将为到岗员工办理入职手续，向计财部、行政部、信息部填写新员工上岗通知单。由各有关部门发放员工工作证及
44、其他必要物品；第八步：签订劳动合同合约合约。起始日期为员工正式到岗上班日期，首期劳动合同合约合约一般为壹年。在签订劳动合同合约合约之前，应遵照双方协商一致的原则，在双方无疑问的情况下签订。最后，人力资源部建立新员工档案（包括求职表、各种证件的复印件、入职通知单、起薪单、劳动合同合约合约等）。二.组织结构和管理管控管控层2.1 组织结构清华万博的内部管理管控管控实行董事会领导下的总经理负责制，副总经理均分管公司的下属业务，公司不定期召集公司战略委员会和经营委员会，由相关副总经理及公司下属中心/事业部或分公司领导、计财部和一线业务骨干组成，在外部专业管理管控管控顾问的支持下，制定公司某一业务的战略
45、方向和具体操作步骤，以及评估经营业绩。总经理下设总裁办公室，负责公司对外公关活动以及战略委员会和经营管理管控管控委员会的召集工作。计财部的职能涵盖相关相关计划、监督、控制和会计工作，是公司内部的主要职能部门之一。在公司清晰的组织结构的基础上，结合IT专业服务行业的特殊性，以各项业务为客户提供价值为主线，设计了跨职能部门的一系列核心流程，并且特别注重各核心流程之间资源的共享。在核心流程的基础上，制定了公司一整套规章制度和与员工个人职业发展相联系的工作岗位描述及相关的绩效评估和奖惩体系。图4:清华万博组织机构图战略委员会技术委员会经营委员会总裁办公会董事会执行副总裁总工程师总裁办ESP事业部ASP
46、事业部PSP事业部市场营销中心技术是市中心技术研发中心客户服务中心人力资源部在上述组织结构图中，以下部门、岗位或机构是根据相关相关项目管理管控管控模式的需要而设立的或是在原有部门的基础上作出了相应的调整：委员会是公司重要的决策、沟通机制，公司重要的、需要集体决策的事项都将提到上述各委员会中讨论，并通过其形成最后的决策。同时各委员会还为公司各层员工提供了定期沟通的平台，并以此增强各层员工的参与意识。产品事业部：由于公司大部分相关相关项目都是阶段性的，且相关相关项目的目标只是对相关相关项目本身的结果负责。因此公司需要针对每一个产品设立一个专门的职位，该职位负责规划该产品线的中长期发展和短期业务目标
47、的实现。资源平台中心：公司将所有直接参与相关相关项目实施人员按其主要技能倾向分别归到相应平台中心，由平台中心经理负责培养、调配、安排并考核所属员工，以为公司所有内、外部相关相关项目及时、高效提供所需的资源。客户服务部：负责公司所有客户服务、售后客户调查，对外部实施相关相关项目的质量进行监督，收集、汇总公司所有相关相关项目的信息。相关相关项目组：相关相关项目立项批准后，实施即随任务单转给相关相关项目经理，相关相关项目经理负责在批准的预算范围内组织各种所需资源成立相关相关项目组，以完成相关相关项目预定结果。相关相关项目组是一个根据业务开展需要而随时设立的工作团队，全部成员对其所承担的相关相关项目的最终结果都负有同样的责任。下面，我们将依次详细描述公司各机构和部门的职责、功能。2.2 管理管控管
