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1、成本管理流程房地产公司年月日书目1 .流程概述（31.l流程目的及适用范围（31.2定义（31.3 流程关系（31.4 部门职责（31.5 流程输入及输出文件（42 .系统图（63 .流程操作指引（73.3 成本管理的总体原则（73.4 编制成本支配（73.5 项目前期的成本管理目标成本与责任成本的确立（83.6 项目建设实施阶段的成本管理一动态成本管理（113.7 项目建设后期的成本管理结算、后评估、考核（141流程概述1.l流程目的及适用范围流程目的促进公司开发项U的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营ir划目标顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益C适用范围适用于公司房地
2、产项目开发的全过程。12定义流程目的促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划目标顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益适用范围适用于公司房地产项目开发的全过程。成本估算项目决策阶段,依据布场、规划条件和经验数值对项目开发的成本进行预估。成本测算项目策划阶段，根据客户支付能力倒算项目开发的造价成本。成本概算优化设计完成后，根据实施方案对造价成本的概算。1.3流程关系流程目的促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划目标顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益。适用范围适用于公司房地产项目开发的全过程。成本估算项目决策阶段,依据市场、
3、规划条件和经验数值对项目开发的成本进行预估。成本测算项目策划阶段，根据客户支付能力倒算项目开发的造价成本。成本概算优化设计完成后，根据实施方案对造价成本的概算。施工图预算根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件等资kd4小k.lAA4M-rUl七M324/入U1./H-14部门职责流程目的促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营汁划目标顺利立现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益U适用范围适用于公司房地产项目开发的全过程。成本估算项目决策阶段,依据市场、规划条件和经验数值对项目开发的成本进行预估。6.0：.tftnm-t8.9程依蜀磕4)0mM用
4、比分析.IO仇$说值成4个植的修$OItaenI.tt定IIYSFc.Htka.X佻*4UM0CHW1.斥推；3.野读计不Xa人不介内斯登更2虞as本(恬及aHg本粒IcewuitRiH9atwwsn1RHttaiftA的及T中GlU条H中OC3.ItKH支更.即杪.F*iW114:hA4ftAICftJfi3 .月，蜒上公司石大Mt定股本4114的注戊皮小大蛇食哀RfI任.4 ftAlMMttdttttnnn1nifZ.甲供.即校”H.QkfllkifttR1ffJf111 .二曾-掌#1中心。任中，2 .rMRRIIfititAtft13 .。客1.Ml田崎&法支史殳，产次的itil生更两
5、班tfUTKlUtwn1. K*IVHN.UHQi，二，取耳”b0W2. tf4-XfIftHifKKMUQV.!RV.rtf0KBftl3. KaiIHfrHaxAii.WiIMIftftA2. M，又一之无，HnUWifMHZ理A(，3. MI,qtW*t*Hrtft.111.aa俎求破*d*HMte本及黄任或本qrMi.ww中.mI.mfttilifW.1我会IlHf0的律G3.C6lCURtS什让Iea嚷Harw九悔或，心左析修*nHMsnien4e.公”就Hx*Ak40111.5流程输入及输出文件6 .负责组织编制项目合约规划7 .负责项目的动态成本管理；8 .负责编制成本计划，监督
6、执行：9 .负责提供动态成本考核指标对比分析:4 .目标成本及目标成本编制说明5 .合约规划6 .项目目标责任成本控制指导书（样本）7 .房地产公司付款见证性资料规范表8 .成本管理信息月报2系统图3流程操作指弓I3.1成本管理的总体原则1全员成本管理原则公司全部员工、全部部门都在各自的职责范围内,对项目成本有干脆或间接的影响,都必需有成本限制意识和责任,并贯彻于日常工作中；2全过程成本管理原则项目从可行性探讨到项目决算,要有完整的概算、测算、预算及结算,全过程要有主动、刚好的成本比较、方案选择、信息反馈与分析限制；3合同化管理原则全部预算成本范围内的成本渚B需签订经济合同,细致、明确地规定乙
7、方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算方法、违约责任等；4目标成本管理原则项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限,与此对应的成本水平在售价不能提高的状况下,是不行突破的项目成本限制目标（上限;项目的总体限制目标分解为各部门的各项费用成本目标,既是各项工作成本限制的标准,也是管理人员的考核标准；5责任成本限制原则任何部门、任何个人不能单独代表公司,独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作;公司建立责任成本管理体系,将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人,各责任主体要按程序报批,操作；6可追溯原则业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、具体的记录和档案管理,
8、预、决算工作结果应具备100%的可追溯性。3.2 编制成本支配1成本支配包括目标成本系统和成本工作支配两部分;2目标成本系统包括目标成本与责任成本。通常编制到房地产项目开发成本科目的四级或五级科目，保证每项工作都有目标成本渚R有责任部门O3成本工作支配的内容包括成本估算、测算、概算、预算、结算、动态成本限制、甲供材选购、成本总结、成本考核等多项工作。应依据项目开发支配及其它配套支配的要求编制。4成本支配由成本管理部门组织编制。参见成本支配模板3.3 项目前期的成本管理目标成本与责任成本的确立3.3.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下：1在项目正式达成合作意向前,设计管理部门应
9、依据地块客观状况及规划限制要点,供应2-3种不同的规划设计概念,明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见新项目初步定位设计草案任务书，提交营销管理部门、财务管理部门和成本管理部门；2营销管理部门应依据市场状况,客观估计每种方案下,不同建筑形式可售面积可达到的售价水平,并对该售价水平下,销售周期及销售费用水平做出预料,提交财务管理部门和成本管理部门；3成本管理部门编制不同设计方案下项目建设成本投资估算提交项目拓展管理部门;建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算,并编制估算说明,详细说明估算的依据（参见项目全成本测算指标；4项目拓展管理部门在
10、“建设成本投资估算二“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上,协同财务管理部门共同编制项目的全成本估算;并结合售价测算,计算出不同方案下，项目的收益水平,并倒推相应的土地成本（参见项目投资土地费用测算。提交给公司领导决策；5土地成本测算结果作为项目获得的重要成本依据。3.3.2 项目策划阶段的成本测算项目获得后,进入到项目策划一产品定位阶段,该阶段的成本工作重点是依据产品定位结果,进行项目成本测算,编制方案设计阶段的成本建议,提交设计院,作为方案设计的重要经济依据。项目成本测算的工作要点如下:1项目策划管理部门在公司取得项目后,组织进行产品定位工作,在设计管理部门、工程管理部门、成本管理
11、部门、营销管理部门、物业公司的协作下编制产品建议书（如聘请策划公司,应由策划公司协作完成该阶段工作；2产品建议书中的重要内容为:客户定位、造价定位和产品定位。其中,造价定位是项目成本测算的主要依据；3依据客户支付实力,运用倒推法:减去公司市场预期利润、其它非建设成本和税费,倒推建设造价标准。在此标准内,将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；4在项目完成概念设计后,由项目策划管理部门牵头,与成本管理部门、财务管理部门等部门共同编制项目全成本测算，该测算可以编制到项目全成本测算指标的一级成本科目；5依据项目全成本测算，编制项目规划方案设计阶段的
12、成本建议。3.3.3 方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化1规划设计原则上应由设计管理部门、选购管理部门通过招投标方法进行确定;在招投标文件中,明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过项目规划方案设计阶段的成本建议所规定的设计限额；2规划设计方案初步确定后,设计管理部门应组织外部专家、工程管理部门、成本管理部门、选购管理部门、营销管理部门、物业公司,召开技术经济分析会,通过与阅历数据进行比较，从技术经济性角度,进行规划方案优化评审;并对规划方案是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析,提出修改规划设计方案的看法,经各部门经理签字,报公司领导批准后,由设计管理部门负责落实调整方案；3扩
13、初设计提交后,设计管理部门应再次组织外部专家、工程管理部门、成本管理部门、选购管理部门、营销管理部门、物业公司,召开技术经济分析会,通过与阅历数据进行比较,从技术经济性角度,进行扩初设计优化评审;并对扩初设计是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析,提出修扩初设计的看法;4扩初设计确定后,设计管理部门组织成本管理部门和工程管理部门对项目全成本测算进行细化和修订,并在此基础上编制项目全成本概算，经相关部门审核后报公司总经理确认。项目全成本概算编制到项目全成本测算指标的二级成本科目；5在下达施工图托付设计前,设计管理部门应会同成本管理部门依据项目全成本概算，及时合理地提出分部分项工程单方造价
14、及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史阅历数据,与设计、工程协商确定限额设计指标,形成施工图设计阶段建安成本限额设计成本限制建议及建筑施工图设计及交工标准及安装施工图设计及交工标准，上报相关部门审核后,作为施工图设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价限制的依据；6设计管理部门在给设计单位下达施工图设计托付书中,应明确要求设计单位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量;应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的惩罚措施;7施工图初步完成后,设计管理部门必需对施工图设计的合理性、技术经济性及与设计任务书的符合性进行细致的审查,签字后,移送工程管理部门、选购管理部门和成本管理部门
15、进行审查,后者必需对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核,对单方造价、主要材料的单方含量与阅历数据进行对比,提出书面看法反馈给设计管理部门;8如有须要,设计管理部门可以聘请图纸优化机构,进行施工图优化评审,对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价,形成会审纪要并提出改进看法,反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；9确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、设计管理部门经理、工程管理部门经理及工程分管副总签字后,方能移交工程管理部门（项目部,经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更,设计管理部门、工程管理部门必需各存一份复印件；10设计管理部门对施工图的合理性、技术
16、经济性负责;公司财务管理部门可视状况进行抽查，托付社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；U确定施工单位后,工程副总组织设计管理部门、工程管理部门（项目部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底,各方应对施工图进行充分沟通,达到相识一样。3.3.4 施工图预算和目标成本限制指导书的编制1施工图确定后,设计管理部门应刚好供应完整的施工图及其简要说明、特别材料要求,经主管领导签字后,连同公司批准的交工标准给选购管理部门;2全部施工项目都必需编制施工图预算。成本管理部门应在收到正式施工图及施工方案后,在XX天内与工程管理部门协商确定设备及主要材料限价,并编制完施工图预算;施工图预算编制完成前,不得
17、确定施工单位及工程发包总价;严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；3若项目经营须要,确需先开工后编制施工图预算的,需工程管理部门提出申请，经设计管理部门、总经理批准后方可执行；4如请中介单位编制施工图预算,成本管理部门必需进行充分、详尽地审查,并编制工程预算核对状况增减分析,经公司分管领导批准后方能定稿；5施工图预算原则上是工程招投标的初步标底,其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量;假如是属于开工后编制的施工图预算,成本管理部门和工程管理部门应尽早与施工单位核对并确定,作为双方工程付款及将来的结算资料；6成本管理部门在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中,应提高成本意识，如发觉设计中
18、经济合理性不够及不明确的,应书面提交设计问题报告,经分管领导批准后递交设计管理部门,设计管理部门应在2天内与设计单位洽商寻求改进;7成本管理部门对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算的精确性负全部责任;公司财务管理部门作为监督部门,应对公司编制的预算审核确认,或者视状况找其他外部专业机构进行复审。工程预算操作详见工程预算编审管理流程；8施工图预算完成后,由成本管理部门组织编制整个项目项目目标成责任本限制指导书，经各成本责任部门探讨通过后,上报总经理批准,作为项目目标成本,下达各部门执行；9项目目标责任成本限制指导书的编制包括三个主要部分：1、目标成本及其目标成本编制:目标成本的分解肯定达到可
19、操作程度（应细化到项目全成本测算指标的三级成本科目;2、责任成本:每一项目标成本都应由责任部门负责,并定出考核方法;3、甲供、甲控材料设备的限价。详见责任成本管理流程，参见项目目标责任成本限制指导书（样本、甲供材目标成本限制建议（样本3.3.5 合约规划项目目标成本确定后,合约管理部门负责组织相关责任部门依据项目目标成本对项目全生命周期内所发生的全部合同大类、金额进行预估,将目标成本限制科目上的金额分解为将来可执行的具体的合同。详见合同管理流程，参见合约规划分类明细（样本3.4 项目建设实施阶段的成本管理3.4.1 设计变更、现场签证管理要点1相关责任部门在须要进行设计变更及现场签证时须首先办
20、理设计变更通知单或现场签证通知单，并确定该设计变更或现场签证费用担当单位。2由主办部门将设计变更通知单或现场签证通知单及草图交成本管理部门进行费用估算,按相关审批权限审批后实施；3严禁任何部门或个人自行与乙方签订设计变更及现场签证;工程管理部门对由公司担当费用但未经审批而实施的设计变更及现场签证担当责任,成本管理部门应保证在招投标文件、施工合同中明确对该类变更或签证、洽商增加的费用不予结算；4设计院变更、公司决策或设计管理部门提出变更,以设计管理部门为主办部门;销售客户提出的变更,以营销管理部门为主力、部门;现场签证、合同洽商及施工单位提出变更,以工程管理部门为主办单位;5成本管理部门在收到主
21、办部门的设计变更及现场签证申请单或通知单后,应在3天内完成变更及签证图分析或到现场核对已完成的及要发生的项目及对工程量做出确认，需增减费用的按一单一编原则,完成增减费用的概算；6主办部门必需事先明确设计变更及现场签证的费用担当单位,若由外单位（或个人担当，必需预先收回费用或取得外单位担当变更或签证费用的承诺书;购房客户提出的、由公司承担费用的设计变更,计入销售费用进行考核；7规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增加新的项目原则上不算设计变更，设计管理部门必需供应可能的多种方案,进行费用测算及方案成本比较,经专题会议探讨、并上报总经理批准后方可实施；8按程序完成审批的设计变更及现场签证
22、,在签发完变更及签证通知后,主办部门要档案管理部门统一存档并编号；9工程管理部门在通知施工单位实施设计变更及现场签证时,应责成施工单位在接到有效的书面立项后3日内申报预算;10成本管理部门在收到乙方的预算后,应在5天内,审核完成并争取与乙方达成一样,作为最终结算的依据;工程管理部门必需向施工单位明确,经协商一样的预算必需数字清晰,严禁涂改,涂改后的签证在完工后不能进行结算；11成本管理部门应每月汇总、统计设计变更及签证费用,每月分析其对目标成本的影响、于次月5日前通报设计管理部门；12设计变更和现场签证操作流程详见设计变更管理流程、现场签证管理流程。3.4.2 工程进度款支付管理要点1公司合同
23、管理部门、工程管理部门、财务管理部门均建立合同台帐,对工程进度款进行限制，参见工程付款管理流程；2施工单位进度款申报须附上已被工程管理部门和监理认可的工程质量说明和细化到单项工程完成状况的工程形象进度表；3公司工程管理部门应严格依据合同条款及工程进度支配进度款支付;合同管理部门应依据合同、工程进度报告、工程检验报告审核工程进度款;上月完成的工程量,次月审核付款,不得提前超进度支付；4不符合上述要求的工程款支付,合同管理部门、工程管理部门必需予以说明，不论金额大小，均需报总经理批准；5公司财务管理部门、工程管理部门、合同管理部门均需在款项支付的当天,刚好登记各项合同逐笔付款状况,并统计累计付款状
24、况,计算剩余应付款项,三方必需每月应付款状况核对一次；6合同管理部门应依据合同工期、预算结算状况以及当月评定质量状况,刚好协作工程管理部门编制资金支配供应相应的经济数据,主要应包括合同价、已付款累计、未付款等内容；7财务管理部门支付各种款项时,应要求申请方提交必备的见证性资料,详见房地产公司付款见证性资料规范表。3.4.3 项目成本动态反映及限制1动态成本的构成:动态成本=未结算合同成本已结算合同合同非合同性成本预料待发生成本2在实际合同执行状况、未完工程的设计变更及现场签证状况、单项工程结算状况的基础上，成本管理部门应在每月5号前编制出上月建设成本动态状况表,分别按公司统一标准的格式，按成本
25、责任的不同反映各项建筑成本累计发生状况,列示其与目标成本的差额；3财务管理部门应在费用实际发生状况的基础上,对地价、开发前期费用、工程间接费用、期间费用按公司统一格式进行动态反映,列示其与目标成本的差额,通报成本管理部门;4若项目动态成本总体超出目标成本100万元,成本管理部门组织由公司总经理主持的专题会议,探讨通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施；5成本管理部门每月在编制动态成本状况表的同时,应在已发生成本的基础上，综合在建及其他未开工工程状况、政府政策改变、市场行情改变等其他因素,按月预见性地做出项目成本分析,对项目目标成本的最终可能状况做出预料,提出成本留意事项及限制成
26、本建议；6动态成本限制操作详见动态成本限制管理流程、成本管理信息月报。3.5 项目建设后期的成本管理一结算、后评估、考核3.5.1 工程结算管理要点1工程项目按合同约定完成后,经工程管理部门、监理、质检等部门验收,并取得当地政府主管部门认可的备案登记后,工程管理部门应向成本管理部门提交工程结算申请表,成本管理部门在审核质检证明后,办理竣工工程结算；2工程管理部门应在合同完成后,以公司名义,向施工单位发出结算通知,明确要求施工单位按合同要求申报结算资料,并明确乙方上报结算总价不得超出最终结算总价的15%,否则，将依据合同规定予以经济惩罚;3工程管理部门应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更结
27、合工程状况，进行细致复核,提出结算扣减事项及金额后移交成本管理部门,后者应在工程管理部门复核看法的基础上,完成主体工程结算的编制,并经财务管理部门聘请外部机构复核后,填报工程结算审批表,报有关部门及领导审批；4结算额XXXX元以内的,由成本管理部门及工程管理部门审批;XXXX元以上的,需分管老总审批;结算额超过XXXX元或结算额超过合同额或预算额的,必需报相关部门复审,并需总经理批准；5成本管理部门应会同工程管理部门,在批准的结算价内,与施工单位进行结算价的谈判、确认工作,若必需超结算价进行结算,应联合出具专项报告,报总经理批准；6款项支付不与工程结算干脆挂钩,不得提前于合同规定付款,并留足必
28、要的保修款；7工程管理部门的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上,细致、精确地审核,有良好的内部审查记录;结算资料应刚好、完整地存档备案,应具有100%的可追溯性;8工程结算操作详见工程结算编审管理流程、工程尾款支付管理流程、工程保修款支付管理流程。3.5.2 项目成本后评估1项目成本基础资料归集项目结算全部完成后,成本管理部门归集项目的全部相关成本基础资料,包括:项目论证资料、产品建议书、设计各阶段成本决策、项目成本限制指导书及该项目的各期动态成本分析2项目结算资料归集汇总项目完整的结算资料,包括工程预算、工程结算、设计变更、工程洽商等资料;3项目成本金额归集按产品类型和成本科目,分别归集成
29、本金额,将实际发生额与成本支配作对比分析；4对比项目结算与项目成本限制指导书成本支配,评价项目成本支配的精确、合理性；A.对比项目结算与成本支配中相关成本内容,汇总成本差异内容,分析差异产生的缘由,评价成本管理工作的有效性;B.分析项目全成本动态资料,评价项目成本管理的科学合理性,总结其中的阅历教训；C.比照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发支配、D.施工组织、工程承包范围改变、工程量改变、设计变更及工程洽商、市场因素等对成本的影响；E.分析主要材料,尤其是影响外观的装修材料、影响运用的卫生洁具、门窗等的品部件运用效果和耐用程度,评价材料成本的合理性；F.必要时,可选择公司内开发或其它企业开发的有参考性的项目进行对比分析；5成本管理部门应形成项目成本后评估报告，并提交各相关部门探讨,各相关部门分别说明有关差异的缘由,书面提出改进措施。看法收集初步完成后,由成本管理部门召集特地会议集中探讨成本差异的影响性因素,及各项应对措施的可行性；6经审批通过的项目成本后评估报告下发公司相关部门。详见项目成本后评估管理流程，参见项目成本后评估报告3.5.3 成本考核1成本管理部门、财务管理部门和行政管理部门依据项目成本后评估报告，应对各成本责任部门在项目成本限制中的责任进行考核;2依据考核结果,落实奖惩措施。详见目标成本考核指标
