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1、质量/规范/环境/职业健康安全管理体系(根据GB/T19001-2016、GB/T50430-2017、GB/T24001-2016和GB/T28001-2011编制)程序文件汇编【文件版次：D版/O次】集团有限公司XXXX年一月质量/规范/环境/职业健康安全管理体系（根据GB/T19001-2016GB/T50430-2017、GB/T24001-2016和GB/T28001-2011编制）程序文件汇编【文件版次：D版/0次】批准审核编写建设管理中心组织会审董事会办公室/战略发展部总经理工作部党委工作部（机关党委、工会办公室）人力资源部监察部（纪委办公室、监事会办公室）财务管理部资金管理部审
2、计部风险管控中心/法律事务部投资开发中心建设管理中心经营管理部安全环保部科技部（技术中心）运营管理部国际部受控状态文件编号Zdjlq-QHSE-CX分发号发布日期2023-01-17实施日期2023-01-17文件修改记录序号修订内容提要修订日修订页修改方法修订人批准人目录1 .公司经营环境与战略管理程序12 .相关方需求和期望管理程序.63 .风险和机遇管理程序94 .环境因素识别与评价控制程序175 .危险源辨识、风险评价及控制措施确定程序246 .法律法规和其他要求控制程序317 .目标指标及管理方案控制程序348 .人力资源管理程序389,施工机具管理程序4310 .监视与测量设备控制
3、程序4611 .知识管理程序4912 .信息交流/协商与沟通控制程序5213 .文件控制程序5715 .投标及合同管理程序6716 .工程设计和开发控制程序72.808617 .采购控制程序18 .专业、劳务分包管理程序19 .施工过程控制程序9020 .施工质量检查和验收管理程序9821 .工程质量问题控制程序10322 .事件调查处理程序10823 .运行控制程序11224 .资源、能源管理程序11625 .对相关方施加影响控制程序11926 .健康防护与职业病防治控制程序12227 .应急准备与响应控制程序12628 .服务和顾客满意度监视程序13329 .环境和职业健康安全绩效监测控制
4、程序13630 .合规性评价控制程序14031 .数据分析控制程序14432 .内部审核控制程序14933 .管理评审控制程序15434 .不符合、纠正与改进措施控制程序158公司经营环境与战略管理程序1目的为加强和规范本公司经营环境与战略管理工作，进一步强化战略引领，落实战略管控，组织战略实施，结合实际情况，特制订本程序。2范围本程序规定了公司经营环境与战略管理工作的机构与职责、管理活动的内容与方法等，本程序适用于公司及所属分公司的战略管理工作。3职责公司战略规划机构由战略决策机构、管理机构、实施机构三部分组成。3. 1战略规划决策机构3.1 .1制定公司战略方针，审定总体战略规划编制工作大
5、纲。3.2 .2审议通过公司发展战略和总体规划。3.2战略规划管理机构（董事会办公室/战略发展部）3.2.1负责公司战略管理的归口管理。3.2.2组织编制公司中长期发展战略和五年发展规划、三年滚动规划等总体规划草案。3.2.3组织对下属单位的年度重大战略任务进行管理评价。3.2.4负责战略宣贯培训、对外工作联系等日常战略管理工作。3. 3战略规划实施机构战略规划实施机构是公司具体执行战略规划的战略实施主体，包括公司总部各部门、下属各单位。3.3. 1贯彻、执行和落实公司发展战略、总体规划和年度发展计划。3.3.2根据工作职责，负责编制并根据批复组织实施本战略单元相关战略规划。3. 3.3总部相
6、关部门根据工作职责履行战略管控、下属单位战略规划审批、战略实施控制等战略管理工作。3. 3.4根据战略决策机构的决定和战略管理机构的组织，参与公司战略研究,战略规划制订、审查，战略规划实施、控制、评估、调整，重大战略任务评价考核等战略管理工作。4工作程序4. 1战略管理的原则4. 1.1适应环境原则：重视企业与所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。4. 1.2全过程管理原则：要将企业战略的制定、实施、控制和评价等形成一个完整的过程来加以管理，提高战略管理的有效性。4. 1.3整体优化原则：要将企业视为一个不可分割的整体来加以管理，目的是提高企业的整体优化程度
7、4. 1.4全员参与原则：企业战略的实施取决于企业中下层管理人员和全体员工的理解、支持和投入。4. 1.5反馈修正原则：根据环境的变化，及时地反馈、修正战略，以确保战略的适应性。4.2组织措施成立战略规划决策机构、管理机构和实施机构（即战略实施单元），严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，共同推进战略实施落地，以保证公司战略目标的有效实现。4.3公司战略分析4.3.1公司外部环境分析：a）国际、国内、地区或当地的政治和法律环境；b）国家、地区经济政策及社会经济状况；c）社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等；d）国家和地区的技术水
8、平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等；e）公司产业环境分析（竞争状况分析）：1）新进入者的威胁；2）供应商的议价能力；3）购买者的议价能力；4）替代品的威胁；5）现有企业之间的竞争。4.3.2企业内部环境分析：a）企业的核心价值观；b）企业文化；c）企业核心竞争力（技术能力、创新能力、经济能力）；d）绩效；e）人力资源。4.3.3SWoT分析:机会（0）增长型战略优势（三）多元型战略扭转型战略劣势（W）防御型战略威胁（T）a）优势：是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势等；b）劣势：也是组织机构
9、的内部因素，具体包括：管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；竞争力差等；c）机会：是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；国家政策放宽；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等；d）威胁：也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。4.4公司战略制定与选择4.4.1战略制定的原则：a）全局性原则；b）长远性原则；c）明确性原则；d）一致性原则；e）抗衡性原则和可调整性原则。4.4.2战略制定的过程：a）识别和鉴定企业现行的战略；b）分析企业内外部环境；c）测定和评估企业的自身素质；d）备战
10、略方案；e）评价和比较战略方案；f）确定战略方案；g）编制行动计划。4.4.3战略制定的方法战略制定的方法包括：自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法、战略小组的方法。4.5公司战略实施与控制4.5.1战略实施的基本模式包括：a）指挥型模式；b）变革型模式；c）合作型模式；d）文化型模式；e）增长型模式。4.5.2战略实施过程a）企业战略目标的确认；b）资源配置；c）将结构与战略配；d）改组和流程重组；e）将业绩与报酬挂钩；f）培育支持企业战略的文化；g）发挥领导的作用，提高实施战略的水平。4.5.3战略控制的内容a）设定绩效标准；b）绩效监控与偏差评估设计并采取纠正偏差的措施，以顺应
11、变化的条件，保证企业战略的圆满实施；c）监控外部环境的关键因素；d）激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证企业战略实施办法切实有效。4.5.4战略控制的基本特征：a）保证适宜性；b）保证可行性；c）保证可接受性；d）调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性；e）适应多样性和不确定性；f）保持弹性和伸缩性。4.6发展战略调整和规划调整公司每年对内外部环境因素进行再分析和评价，根据评价的结果调整公司的战略，包括对公司发展内容的调整和对公司战略实施计划的调整两个方面，在调整方案报战略规划决策机构审批确认后，战略规划管理机构要指导各业务职能部门把调整的结果细化到公司
12、的年度工作计划乃至季度和月度工作计划当中，开始公司新的一个战略年度计划的实施。5相关文件记录控制程序6相关记录公司内外部环境识别和评价相关方需求和期望管理程序1目的为保证公司质量、环境和职业健康安全管理体系的策划能实现预期的结果，用于指导、识别、监视并评审与公司管理体系有关的相关方期望或要求；根据相关方期望或要求，结合本公司已有的优势和劣势，识别出风险和机会；针对识别的风险和机会，策划应对措施。2范围本标准规定公司相关方需求和期望管理的职责与权限、管理活动的内容与方法、报告与记录等要求。本标准适用于公司管理体系相关方需求和期望的管理。3职责3.1 总经理批准相关方需求和期望识别与评审的结果。3
13、.2 总工程师审核相关方需求和期望识别与评审的结果。3.3 建设管理中心3.3.1 牵头组织各部门进行内外部相关方需求和期望的识别、评审和确定工作。3.3.2将相关方需求和期望管理形成的资料进行备案。3.4相关职能部门3.4.1相关职能部门负责对与本部门业务有关的相关方需求和期望的识别与评审，拟定应对措施。3.4.2指导二级单位和项目部与本部门业务有关的相关方的需求和期望的识别、评价和应对措施的制定。3.5二级单位3. 5.1是本标准的协助部门。4. 5.2根据项目部以及分公司（子公司、项目公司）相关职能部门提供的资料，进行分析、整理。5. 5.3完成相关方需求和期望的评价，并拟定应对措施进行
14、上报。3.6项目部3.6.1是本标准的协助部门。3. 6.2完成相关方需求和期望的评价，并拟定应对措施进行上报。4工作程序3.1 对相关方需求和期望管理的目的为了保证公司管理体系的策划能实现预期的结果，用于指导、识别、监视并评审与公司管理体系有关的相关方需求和期望；根据相关方需求和期望，结合公司已有的优势和劣势，识别出风险和机会；针对识别的风险和机会，策划应对措施。3.2 相关方需求和期望的识别3.2.1 相关方需求和期望识别与评估，在每年的管理评审前，由相关部门负责人进行识别并评估其适用性。3.2.2 各部门将识别与评审情况登记在相关方需求和期望识别与评审情况统计表上，提交建设管理中心进行汇
15、总整理。3.3 相关方需求和期望的管理4. 3.1每个需求和期望应尽量有明确的分析资料。4. 3.2相关方需求和期望监视与更新4. 3.2.1相关方需求和期望每年进行一次再评价，建设管理中心每年最迟在内审前，组织一次全面的相关方需求和期望识别与评审，会后建设管理中心负责将相关方需求和期望识别与评审情况统计表上报公司总工程师，由公司总工程师对相关方需求和期望识别与评审情况统计表进行审核，公司总经理进行批准。4. 3.2.2相关部门在获得内外环境因素信息变化时，应及时告知建设管理中心，由建设管理中心对相关方需求和期望进行识别与评审。并及时告知公司总工程师，由公司总工程师对相关方需求和期望识别与评审
16、表的修订进行审核，公司总经理进行批准。4. 3.3对识别的风险和机会的管理按照风险和机会管理程序执行全面风险管理手册。5相关文件5.1风险和机会管理程序6相关记录6.1相关方需求和期望识别与评审表风险和机遇管理程序1目的通过良好的风险和机会管理，有助于降低决策错误的机率、避免损失之可能、相对提高企业本身的机会和附加价值。2范围本程序适用于产品和服务实现过程的风险和机会管理。3职责3.1 总经理负责领导风险和机会管理工作。3.2 风险管控中心（法律事务部）负责风险和机会的归口管理。3.3 建设管理中心负责质量风险和机会的管理；安全环保部负责环境和职业健康安全风险和机会的管理。3.4 各职能部门、
17、分公司、项目部负责本单位职能业务范围内的风险和机会管理。4工作程序4.1. 险管理的目标风险管理目标由两个部分组成：损失发生前的风险管理目标和损失发生后的风险管理目标，前者的目标是避免或减少风险事故形成的机会，包括提高对产品的功能和产品风险的临界性、节约经营成本、减少忧虑心理；后者的目标是控制产品流程保证以减轻风险，努力使损失恢复到损失前的状态，包括维持企业的继续生存、生产服务的持续、稳定的收入、生产的持续增长、社会责任。二者有效结合，构成完整而系统的风险管理目标Q4.2风险管理的基本程序4.2. 1风险管理的基本程序包括风险识别、风险估测、风险评价、风险控制和风险管理效果评价等环节。4.3.
18、 2.2风险和机会管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。4.3风险管理过程4.3.1风险识别风险的识别是对所面临的以及潜在的风险加以判断、归类整理，并对风险的性质进行鉴定的过程。风险识别过程的活动是将不确定性转变为明确的风险陈述。包括下面几项，他们在执行时可能是重复，也可能是同时进行的：a）进行风险评估。在项目的初期，以及主要的转折点或重要的项目变更发生时进行。这些变更通常指性能、特性、成本、进度、范围或人员等方面的变更，通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析
19、，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险；b）系统地识别风险。采用下列三种简单的方法识别风险：风险检查表,定期会议（公司生产例会上），日常输入；c）将已知风险编写为文档。通过编写风险陈述和详细说明相关的风险背景来记录已知风险，相应的风险背景包括风险问题的何事、何时、何地、如何及原因；d）交流已知风险。同时以口头和书面方式交流已知风险。在大家都参加的会议上交流已知风险，同时将识别出来的风险详细记录到文档中，以便他人查阅。4.3.2风险分析4.3.2.1风险的严重程度评价准则风险严重程度用于评价潜在风险可能造成的损害程度，根据对潜在风险的评估量化，若潜在风险发生后，其
20、会导致的各方面的影响以及危害程度，以下包括但不限于风险产生后会导致的危害：a）法律法规、产品及客户要求；b）风险发生时导致的人身伤害；C）财产损失的多少；d）是否会导致停工/停产；e）对企业形象的损害程度。注：在对风险进行严重程度判定时，推荐扩大分析风险所带来的危害层面，以便于更有效的对潜在的风险采取措施，以达到减少或部分消除风险乃至完全消除的目的。为便于识别风险所带来的危害程度，对风险的严重程度进行区分，风险严重度分为以下五类：a）非常严重；b）严重；c）较严重；d）一般；e）轻微。下表为依据定义的风险影响和影响程度的多少进行量化，在对风险的严重程度进行评价时，下表作为评价风险严重度的准则：
21、严重度判定过程中，当多个因素的判定其严重程度不一致时，应遵循从严原则进行判定，即当多个因素中仅其中一个或部分因素其严重度级别更高时，依据严重级别高的因素作为风险严重度进行判定。根据上表内容确定风险的严重度后，将严重等级数字填入风险和机遇评估分析表中。严重程度描述严重等级法律法规、产品及其他要求人身伤害财产损失（万元）停工/停产环境企业形象非常严重违反法律法规、国际/国家标准、客户标准死亡、截肢、骨折、听力丧失、慢性病等财产损失10不可恢复全球性、国家范围严重影响重大国际、国内影响5严重省内标准、行业标准受伤需要停工疗养，且停工时间23个月IoV财产损失25需较长时间调整后才可恢复区域性影响省内
22、、行业影响4较严重地区标准受伤需要停工疗养，且停工时间V3个月5财产损失20.5间歇性恢复社区性严重影响地区性影响3一般企业标准轻微受伤，包扎即可财产损失15,判定为重要环境因素；Ml7,判定为重要环境因素。4.3 环境因素的评价管理4. 3.1公司、分公司（子公司、项目公司）和项目部必须按照公司的要求和规定开展环境因素的识别、评价工作。5. 3.2公司安全环保部协助分公司（子公司、项目公司）、项目部开展环境因素的识别、评价工作。6. 3.3分公司（子公司、项目公司）、项目部要定期对重要环境因素进行识别，对环境管理工作现状进行评价，及时建立、调整、上报“重要环境因素清单”；公司安全环保部收集各
23、单位“重要环境因素清单”，汇总报公司管理者代表审批、发布。4.4 环境因素的更新4.4.1定期更新项目部每年应进行一次环境因素的识别或更新工作，并重新评价确认重要环境因素。项目部应将重新识别的重要环境因素清单上报分公司（子公司、项目公司）安全管理部门，分公司（子公司、项目公司）安全管理部门上报公司安全环保部。4.4.2不定期更新当出现下列情况时，分公司（子公司、项目公司）、项目部在一周内应按程序要求进行环境因素的更新，并更新环境因素识别评价表和重要环境因素控制清单。一一国家或地方的环境法律、法规改动时； 当采用新工艺、新技术、新材料，从而出现新的环境因素时； 活动内容或场所变化时；一一遇到紧急
24、状态或特殊情况时； 相关方合理抱怨时； 管理评审认为有必要时。4.4.3当环境因素发生变化时，应根据更新后的重要环境因素控制清单及时制定或补充重要环境因素控制方案。4. 4.4重要环境因素控制方案应定期进行评审，评审重要环境因素控制方案的适宜性和有效性，控制方案应根据评审结果及时更新。4.5分公司（项目公司、子公司）、直管项目部应及时将重要环境因素控制清单和重要环境因素控制方案上报公司安全环保部。5相关文件5.1记录控制程序6相关记录6.1 环境因素评价表6.2 环境因素清单6.3 重要环境因素清单危险源辨识、风险评价及控制措施确定程序1目的建立并保持本程序，以确保公司的各项活动、工程产品或服
25、务中危险源和重大风险得到控制，对可能存在的危险源进行辨识，评价其危害程度，判定重大危险风险，对其加以控制和改善，以消除或减少事故的发生，为制定职业健康安全方针、职业健康安全目标指标及管理方案提供依据。2适用范围适用于公司范围内的公路工程设计，公路、桥梁、隧道工程建设，市政工程及铁路工程建设、过程和管理、服务中能够控制和能够施加影响的危险辨识、风险评价及确定控制措施。3职责3.1 总经理负责批准重大风险因素控制措施计划清单。3.2 管理者代表负责危险源辨识及风险评价、控制措施确定的组织领导工作，并负责审核重大风险因素控制措施计划清单。3.3 安全环保部是该程序的归口管理部门，各项目部具体负责危险源辨识与风险评价、控制措施确定工作。3.4 各部门负责本部门危险源辨识、风险评价、控制措施确定工作。4工作程序4.1工作流程：4.1.1 组织人员培训一危险源辨识一风险评价一判定重大风险一形成重大风险因素清单一确定控制措施计划一制定控制措施4 .1.2项目开工前项目部识别一项目部对危险源评价一形成重大风险因素清单一编写施工组织设计确定安全专项控制方案5 .1.3识别人员的培训
