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1、摘要施工企业为了降低成本，提高效率，开始更多地依赖外部资源，对分包的管理越来越重视。建设工程施工项目特别是大中型工程施工项目，是一个开放性的系统，也是一项极其复杂的系统工程，在施工的过程中实行工程分包会遇到一些问题，本文将从总包方的视角,以我国建筑工程实施过程中的分包管理为研究对象,首先介绍了建筑工程分包的概念、分类、特征和分包管理的主要工作；然后针对工程分包管理存在的问题进行了分析；在此基础上，通过实证分析来探讨针对工程分包管理问题的相应优化对策，以期对以后的相关研究提供一些借鉴。关键词：分包管理 问题 对策分析AbstractIn order to reduce costs and imp
2、rove efficiency, the general costructors rely on exterior resources increasingly. Its becoming more and more important to control sub-construction for companies to improve efficiency. The projects of construction, espcially large ones, are an open system as well as a rather complicated one. There ex
3、ist some problems during construction to implement project sub-construction. This essay will firstly introduce the concept, classification, characteristice, sub-construction,etc, from a general perspective, making sub-construction control of construction our country the taget of seresearch. Then the
4、 essay will analyze the problems existing in sub-construction control. On the basis, it will probe into the optimized solution from demonstration analysis in order to acquire some lessons for future research.Keywords: sub-construction problem Countermeasure 目 录一、绪论1（一）选题背景1（二）研究目的及意义1二、建筑工程分包管理的概述2（
5、一）工程分包的概念2（二）工程分包的分类2（三）工程分包的特征31.主体特定32.客体特定43.主体间平等财产关系4三、分包中存在的问题、原因及解决思路4（一）分包问题41、成本问题42、质量问题53、进度问题5（二）原因分析61、法律不明确62、市场不成熟73、竞争不规范7（三）解决思路81、进度控制横道图比较法82、质量控制建立质量体系83、成本控制成本分析法8四、案例分析：M公司工程分包管理体系存在的问题与完善措施9（一）M公司简介9（二）“衫溪”工程简介9（三）分包状况10（四）M公司在分包管理中存在的问题101、M公司违法分包102、进度计划不合理，分包方人力配置不足103、质量管理
6、不严格114、直接成本过高，浪费资源12（四）解决M公司在衫溪项目1#楼工程中存在问题的措施131、进度控制132、质量控制143、成本控制15五总结18文献综述19参考文献32致谢35一、绪论（一）选题背景近年来，我国建筑施工企业发展迅速,无论在数量还是在规模上都在日益扩大。据统计，我国的建筑企业数量在1996年至2010年期间增加了29553家，年平均增长达2103.9家，增加了 71.2%。其经营方式也朝着正规化、专业化的趋势发展。在这种环境和背景下，建筑施工企业为了适应新形式发展的需要，相继转变生产经营模式，建立了工程分包体系。从20世纪80年代起，越来越多的建筑工程企业开始采用分包经
7、营的方式来完成工程项目。而分包经营模式在促进工程建设领域的产业升级、推动建筑工业的化发展起到重要的作用。但这些年，工程分包也存在一些问题，例如违法分包、作业质量低下、材料以次充好、施工进度缓慢、工程成本过高等，这些问题将严重影响整个工程的施工质量、安全、进度及利润，如果不及时解决，将会导致业主方、总承包方蒙受经济损失，也使个人消费者和集体受到安全威胁。因此，我们需要在分包过程中明确责任，加强管理，建立安全保障制度，维护各方的合法权益。（二）研究目的及意义在工程项目施工管理的过程中，分包管理是一种非常重要的项目管理模式。工程分包制度是施工承包发展的必然产物，工程分包管理是市场专业化分工的必然趋势
8、。近年来，我国的建筑企业非常重视技术创新和管理提升，在专业分包和劳务分包方面进行了积极探索。本文希望通过在学者们关于工程项目管理研究的基础上对工程分包管理存在的问题进行有效控制。以此加强施工方对工程分包的管理。提高分包工程的质量，缩短施工工期，减少分包成本，规范工程分包行为，引导施工企业进入规范化轨道，保障整个工程项目顺利完成。二、建筑工程分包管理的概述（一）工程分包的概念建筑工程分包是指工程总承包企业将其所承包的工程项目中的部分工程，通过发包的形式分包给其他具有相应资质的企业，但总承包商不退出承包关系,与第三方分包商就第三方所完成的工作成果向发包人承担连带责任任玉青、蒋美蓉、丁建党、应重视对
9、工程施工承包商分包行为的管理、建设监理、2002年第1期。（二）工程分包的分类根据建筑工程市场交易对象的不同和分包性质的不同，工程分包分为劳务作业分包和专业工程分包两类鲁业红、李启明、重新审视总承包模式下的工程分包活动、施工技术、2006年第4期，如图1所示：合同关系1为总承包，2、3为专业分包，4、5为劳务分包。图1 分包合同关系图建设单位（业主）施工总承包专业施工分包劳务作业分包表示合同关系12345专业工程分包，是指总承包方将工程的分部、分项工程分包给具有相应资质的施工单位，进行整体结算，并能独立控制工程的进度、质量、材料采购、安全管理的工作方式。劳务作业分包，是指总承包方将工程中的劳务
10、作业分包给具有劳务资质的劳务单位刘勇、刘才高、杨晓蓉、工程施工分包与作业队伍管理模式的探讨、水利水电施工、2011年第1期，由分包商组织劳务进行现场作业，发包方对工程进度、质量、材料采购、安全管理进行统一控制的行为。（三）工程分包的特征1.主体特定总承包单位是直接从业主方承揽工程项目的建筑企业，分包商是从总承包商那里承接部分工程项目的劳务分包企业或者专业分包企业。两者在市场中的地位是平等的。业主方不是市场的主体。而建设管理部门作为市场活动监管的主体，但它们也不是建筑工程分包市场的主体，它们只是对建筑市场活动进行监管，与市场主体之间是纵向的行政管理关系。2.客体特定建筑工程分、发包双方的权利义务
11、共同指向的对象是建筑工程交易的客体，包括分、发包范围内的建筑劳务或专业性建筑产品李永锋、工程分包体制问题及改革对策的探讨、广东工业大学、2007年、第13页。而交易的客体必须具有合法性，所分、发包的工程项目必须是在法律、法规的允许范围内。3.主体间平等财产关系它根源于总承包方与分包方之间的地位平等，它们之间具有平等的横向社会关系，其法律地位也平等，但分、发包双方不平等的状况也现实存在，不过这也恰巧说明，在发展分包市场的同时，我们还应该加强监督和引导。三、分包中存在的问题、原因及解决思路（一）分包问题纵观我国的建筑工程分包市场发展，还显得不成熟，其管理体系与国外的一些发达国家和地区相比，差距较远
12、，问题较多。我国分包管理问题也主要体现在以下几点：1、成本问题由于一些总承包商管理意识淡薄，在分包工程管理过程中，忽视对分包单位的管理，以包代管或分而不管，签订分包合同以后，将所有事情交给分包商自行处理，项目部的人也贪图省事，懒得去管事，这种模式存在着先天的不足。这是分包管理常见问题，分包商为了节约成本，总是专注于自己的施工管理，很少会考虑与其他分包商的合作。这种局面给项目的管理造成很大的困难 总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情而且由于相互推委 往往不能很好解决不仅增加项目成本而且降低项目整体效率2、质量问题虽然我国建筑工程分包市场发展迅速，分包队伍水平逐渐提升，但大部分分包商
13、还是存在着较大的不足，其自身管理、技术水平还相对较低。而有些分包企业自身素质较低，表现为：在材料采购中，以次充好；在施工作业中，质量达不到技术规范、设计要求。分包商有时为了省事 偷懒乘质检工程师不在时，不按技术规范施工，此时最容易出现工程质量问题，而每年因质量问题导致的质量安全事故比比皆是。3、进度问题工期拖延的原因很多。一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来协调不够；分包商可能技术力量薄弱，无法承担工程施工任务。有的分包商急于承揽工程，不管技术力量是否能达到，也不管能否按期交工，像占地盘一样，也把建筑工程揽来占住，然后再一点点慢慢干，保证了自己的利益，全然不顾总包方
14、的利益；还有得时候，分包商会承揽很多工程业务，造成分包商自身队伍人员分散和不足，在用工的高峰时期，更是难以同时满足几个工程的用工要求和顺利施工。由于分包商要顾及多个工程项目的施工，而自有的技术人员和管理人员又有限，使工程项目现场缺乏管理，导致施工进度迟缓，拖延工期。（二）原因分析1、法律不明确由于现行的政策、法规不明确，降低了工程分包的积极性，其表现为这几点：（1）现行的政策、法律、法规忽视了建筑工程分包客观存在的作用，让工程转包、挂靠有了可乘之机。（2）企业注册门槛较高，让分包个体望而却步。（3）专业分包需要包工包料，这会使分包企业重复缴纳增值税和营业税，加重企业的税赋负担。（4）工程分包尚
15、未参与工程保险。在一些发达国家和地区中，要求分、承包商必须购买保险，否则不能参加工程项目的招、投标，所以其工程投保率也基本达到了100%，而我国还尚不足10%，远远落后于其他国家。2、市场不成熟（1）在建筑市场中，由于缺乏对工程分包的宣传工作和对分包的重视，使分包市场发展不平衡。（2）在市政工程和公有资金投资的工程中，由于监管不善，使其出现许多漏洞。（3）由于分包主体的社会地位较低，某些总承包单位，凭借自身有利地位，对分包单位进行宰割。（4）分包单位经常出现资质较低，人才匮乏和技术不精等问题。3、竞争不规范（1）在建筑工程市场中，企业之间的竞争重心，并不是在专业技术水平、项目管理、机械设备上，
16、而仍然停留在价格的层面上，企业往往使用低价策略进行一击制胜。当企业低价承包工程项目后，为了让利益得到最大化，层层转包、肢解分包这些行为便变得水到渠成。期间也必然伴随着质量低下、进度缓慢、偷工减料等问题。（2）在建筑工程市场中，工程“潜规则”盛行，主要表现为工程招投标不规范。在招投标过程中，很多企业不走正常途径参与投标，而是选择“走后门”、“找关系”，而此时决标人的权利膨胀，成为了众多投标企业的重点关注对象。在部分招投标的过程中，个别单位对其进行行政干预。（三）解决思路合理、科学、有效的进行工程管理是项目顺利完成的重中之重，而工程进度、质量、成本问题是困扰工程管理的主要障碍。要解决这三个问题就必
17、须对其进行“三控”。1、进度控制横道图比较法 对工程项目的进度控制是项目施工中的重要节点之一，在工程中加强进度管理是必要的。控制进度的方法有横道图比较法、香蕉型曲线比较法、s型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法。而横道图比较法是通过检查在项目实施中的实际进度，收集信息，经过整理，用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法刘杰、空调新产品引进开发项目的进度管理研究、上海交通大学、2009年、第49页。其特点是形象、直观、编制方法简单、使用方便。 2、质量控制建立质量体系工程质量的好与坏是一个根本性问题，要保证工程的质量就必须建立一套质量监管体系。要以全过程多环节致力于质量的提高，把质
18、量管理的重点，从事后检查把关为主转变为以预防、改正为主。要使多部门共同参与，对工程建设的全过程进行控制。3、成本控制成本分析法建筑企业用于施工和管理的一切费用的总和构成了工程成本。要在施工过程中使利润最大化，就必须加强成本管理，而成本管理的方法有：分析、对比、纠偏、检查。周密详尽的成本分析是成本有效管理的基础。成本分析分为： 综合分析、项目分析、人工费分析、材料费分析、机械使用费分析、间接费分析、其他直接费分析杜小明、贵都高速二合同项目成本分析及控制、长沙理工大学、2012年、第9页。其方法有对比分析法、因素分析法、相关分析法、差额计算法、比率法。成本分析法是通过成本核算，分析成本水平与构成的
19、变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本途径的分析方法。四、案例分析：M公司工程分包管理体系存在的问题与完善措施（一）M公司简介M公司是一家中型建筑企业，具有工程房建总承包一级资质、装饰装修工程专业承包二级资质，公司的经营范围涉及房地产开发、工程施工、酒店经营、农业科技等领域，企业经营额达6000万元以上，曾参与广元市急救中心外科大楼、广元嘉陵第二中学教学楼、西林饭店大楼的建设。（二）“衫溪”工程简介衫溪项目位于广元市利州区东坝环城北路北侧，该项目是广元市政府为鼓励大学生来广元就业和创业所建立的“杉溪青春创业苑”， 是广元市投资最大的公共租赁住房项目，占地30.5亩，总建
20、筑面积32674.43平方米，苑内共有1栋创业综合楼和19栋住宅楼，商业和办公用房有2300余平方米，住宅有364套共2.9万多平方米。（三）分包状况2010年12月，M公司通过竞争招标成为衫溪工程的总承包人，由于衫溪项目的工程量巨大，施工作业复杂，而且需要总承包方先垫资建设，加上M公司自身实力较弱，不足以单独完成这项工程。在工程开工前期，M公司将衫溪工程的19栋住宅楼建设任务全部转包给了广元市3家建筑工程企业，M公司只承担衫溪项目1#号创业综合楼的修建。（四）M公司在分包管理中存在的问题1、M公司违法分包根据建筑法28条的规定，对工程转包和肢解分包予以明确禁止,其合同也一律无效。而M公司为了
21、规避风险，坐收转包费用，把衫溪项目19栋住宅楼的主体工程分包出去，M公司便以包代管，对这三家企业分而不管。其行为违反了法律法规，视为违法分包。2、进度计划不合理，分包方人力配置不足M公司在修建1#号楼过程中，将1#楼的分部工程进行发包，包括土建工程、装修工程、安装工程。M公司将1#楼的土建工程进行劳务发包，分包给了A公司,对装饰工程和安装工程进行了专业发包，分包单位B公司承包了1#楼的装修工程，C公司承包了1#楼的安装工程。M公司对A、B、C三个分包公司都做了施工安排计划（如图2）。而且，据了解A、B、C三个分包单位都在外面同时承揽了多项工程，而这三个单位同时要兼顾每一个项目，致使其劳动力不足
22、，出现人员紧缺的现象，导致工程进度缓慢，时间拖延。图2 计划施工进度图3、质量管理不严格在1#楼的施工过程中，M公司对质量的监控不够，有时候监控脱节，认为质量监督工作只是监理单位对质量进行管理，而自身对其不管不问，分包商就会利用这些空子经常偷工减料，使施工质量无法保证，有可能会造成质量安全隐患。分包公司为了自身利益的最大化，在购买材料时，采购劣质材料以次充好。C分包公司是广元本地企业，对当地材料价格十分清楚，在投标中以低价承揽到1#楼安装工程后，为了获得更多利润，在材料上进行鱼目混珠，选购性能上相似但价格相差很大的材料。在检查时，其检查结果均为合格，但由于材料不同、品牌不同，其质量和价格也相差
23、很大。在电线、电缆穿管试运行中就发现了这类问题:按设计要求，本应该敷设规格为3*10mm2的NHBYJ导线，而C公司在施工过程中却使用规格为3*10mm2的BV导线，远远降低了防火标准，并且带来了安全隐患。4、直接成本过高，浪费资源M公司在施工过程中对分包商的成本控制不好，造成了直接成本过高，主要体现在人工费和材料费上面。(1)人工成本。在1#楼施工过程中，对工程劳务班组安排不合理，2010年8月，在工程土建施工的高峰时候，安排的临时工有25人，而后来所需人数逐渐递减，到2010年11月，临时工只需要9个，但在这期间M公司仍然留用了大部分临时工人，没有遵照最初预计的用工计划，致使出现了窝工等人
24、力资源浪费现象，增加了人工成本费用。（2）材料成本。M公司把工程材料的采购权利交给了分包单位，由A、B、C公司自行采购所需的材料，当材料进场后，项目部便派人进行验收。材料的调配问题，也由分包单位自己协调使用。而分包商正是利用这个空隙，在材料采购中，购进低价材料，以次充好。在使用过程中，偷工减料，将剩下的材料占为己有。（四）解决M公司在衫溪项目1#楼工程中存在问题的措施1、进度控制 （1）优化进度方案。通过观察，分部工程之间的组织方式为依次施工，这种施工方法时间较长，进度较慢，使1#楼的计划建设工期达到了678天，远未达到最优效果，应该对分包工作进行进度优化：在土建工程的施工过程中，当A公司修到
25、第4层的时候，便让B、C公司依次进场，开始对已修好的1-3层进行装饰装修和水电安装，其作业安排如表1.表1 作业安排表衫溪项目1#楼分部工程作业时间安排分部工程作业时间施工段总共时间基础层1-3层4层-9层工程准备10土建工程340土方工程3131桩基工程5151主体工程1346074砌体工程1245566装修工程182楼地面工程823151抹灰工程622933门窗工程381325安装工程146消防工程391623给排水工程462125电气工程612744合计678根据流水施工作业的改进，工期缩短了216天，如图3：图3 优化施工进度图（2）加强进度管理。在签订分包合同时，严格限制分包工程的工
26、作时间；设立奖惩制度，对提前完成工程量的分包商进行一定的奖励，对延期的单位进行罚款；合理安排工期进度，严格按照计划执行。2、质量控制（1）建立质量分包管理体系。较短的工期和优质的工程质量是企业盈利的关键，总承包方要保证工程质量优秀，就必须建立一套行之有效的管理体系（如图4）。通过这套体系，让建设方、监理方、分包方、设计方、行政单位等在建设工程中共同参与，使分包顺利进行。图4 质量管理体系总承包商项目部技术主管分包单位分包工程质量监理公司建设单位行政部门设计院请求指令合同合同要求控制监督控制自控领导把关领导指派指令允许（2）制定质量控制措施。加强材料管理，对进场材料进行现场见证取样，检查其规范性
27、与合格性，将不合格、不规范的材料退回。控制采购权，材料的采购关系到材料的质量与成本，为了保证质量，应由项目部派专人进行采购。根据施工特点，掌握质量控制点。3、成本控制工程项目利润是建筑企业的命脉，企业要实现利润最大化，就必须要加强工程项目的成本管理，进行成本控制：（1）建立完善的成本监控体系。在组织上，首先应确定项目成本管理人员，其作用是代表项目部行使成本管理监控职权；其次，要下达成本监控指标，把指标分解到各个分包商中，对其进行控制。（2）直接费用的控制。从材料费用上看，1#楼的工程材料应由项目部亲自采购和管理，并与分包单位共同核实，对于材料的使用情况，M公司应根据本工程的施工预算，通过奖励机
28、制来对材料进行有效控制。如预先确定某些材料的周转次数，若最终材料出现结余，将按照材料原价的30%给予分包单位奖励；如果材料超过了预定的损耗量，而造成了浪费，M公司应按材料原价的30%对分包商进行罚款。这里，通过连环代替法，可以分析出对成本的变动因素。如表2，是分包单位A对材料的消耗和使用情况：表2 商品混凝土的消耗计划成本与实际成本对比表商品混凝土的消耗计划成本与实际成本对比项目计量单位计划数实际数差异消耗量m390092020单价元80082020损耗率%64.5-1.5成本元78834825148使用连环代替法，计算消耗量、单价、损耗率3个因素对实际成本的影响程度。根据表2中混凝土的实际成
29、本=消耗量*单价*消耗率，应先替代起决定作用的消耗量因素，其次替代派生的损耗率因素，最后替代单价因素。商品混凝土计划总成本=消耗量*损耗率*单价A、替代消耗量因素=实际消耗量*计划损耗率*计划单价B、替代损耗率因素=实际消耗量*实际损耗率*计划单价C、替代单价因素=实际消耗量*实际损耗率*实际单价将分析结果带入表3中，得出结果。通过结果可以知道，这三个因素对成本的影响值为25148元，即商品混凝土实际成本比计划成本超支了25148元。如果M公司能够控制好材料的使用量、材料的损耗率和采购单价，将会大大降低工程直接成本。表3 商品混凝土成本变动因素分析表商品混凝土成本变动因素分析顺序连环替代计算差
30、异因素分析计划数900*800*1.06=第一次替代920*800*1.06=16960由于消耗量增加20m3,成本增加16960元第二次替代920*800*1.045=-11040由于损耗率下降1.5%，成本减少11040元第三次替代920*820*1.045=19228由于单价提高20m3,成本增加19228元合计16960-11040+1922825148从人工费用上看，应该按照项目的实际需求来配备项目工作人员的数量，合理安排劳动力，裁汰项目冗员，提高劳动生产率。而控制人工费用是降低成本的重要因素。通过差额计算法可以分析出投入人工数量和单位人工工资对人工费用的影响程度。如表4，是分包商B
31、的人工费用情况：表4 人工费用实际数与计划数对比表人工费用实际数与计划数对比项目计量单位计划数实际数差异投入人工数量名8124单位人工工资元/名13000145001500人工费用元17400070000差额计算法是利用各个因素实际数与计划数的差额来反映对于成本的影响程度。A、投入人工数量变动影响人工费用因素=（实际投入人工数量-计划投入人工数量）*计划单位人工工资B、单位人工工资变动影响人工费用因素=（实际单位人工工资-计划单位人工工资）*实际投入人工数量在表4中，进行计算，投入人工数量的影响是：4*13000=52000元;单位人工工资的影响是1500*12=18000元。所以52000+
32、18000=70000元，即两者使人工费用提高了70000元。由此可以看出，投入人工数量和单位人工工资共同影响人工费用，而控制人工费用是降低人工费用的重要方法。若M公司合理安排劳动力，严格控制工资单价，将会大幅减少人工费用，从而降低工程成本。五总结工程分包是劳动生产率的提高和社会分工的必然产物。但企业在工程分包管理中存在的问题还比较突出，问题主要表现在成本、进度、质量这三个方面。而问题产生的原因是分包制度的不健全和市场的不成熟。因此，加强对施工分包问题的控制是必要的，这对企业自身的发展和项目的实施有着重要影响。本文通过介绍分包相关理论，举出当前工程分包的问题、原因，提出相应的解决方法，并引用M
33、公司的案例做具体运用。但本文的研究还存在着局限性，由于建筑企业分包问题众多，总包方与分包方之间的关系错综复杂，在对分包问题进行管理和控制时，需要考虑很多因素。而本人在对分包问题的分析和解决时，所考虑的因素不够全面，对分包问题的研究还有待提高。工程分包管理的问题及对策分析文献综述摘要：随着我国基础设施建设的飞速发展,项目的功能日趋完善,建设过程也变得更复杂,新的技术、材料、工艺、设备不断地引入。而且单个工程项目规模都十分巨大,由一个施工单位完成项目的全部建设任务已经变得越来越不可能。就算总施工方可以自行完成项目管理中的全部任务,但是从专业技术、经济管理、劳务输出、组织协调等多项业务职能上，总施工
34、方的能力是与部分专业承包商的能力无法对比的。对项目总负责的施工方而言要在施工中掌握所有专业技术和配建齐全的专业班组，是人力、物力所不允许的,所以施工分包是不可避免的。本文将从总包方的视角,以我国建筑工程实施过程中的分包管理为研究对象,针对分包的现状及存在的问题,探讨分包的重要性及相应的优化对策。关键词：施工分包; 管理; 现状; 总承包前言：在国外，对工程项目分包管理的研究比较丰富并且趋于完善，随着我国建筑业的快速发展，从20世纪80年代起,我国工程市场上利用分承包建设模式的项目在逐年增多，但是关于工程项目分包管理的研究，国内还处于起步阶段，因此对这方面的研究还不是很多，而且大多是理论性研究，
35、缺少理论探索与实际运行的联系，大多是借鉴国外的经验，缺乏对本国的探索。在先进性、全面性、创新性方面还有待改善。而规范的分包管理有利于国内建筑市场与国际接轨，使建筑企业专业化，也使建筑法律法规不断完善，从而引导整个建筑市场向着更为成熟健康的方向发展。正文：一、研究背景及问题的提出（一）、研究背景历经改革开放三十余年的发展，我国建筑行业已经成为拉动国民经济发展的重要的力量，并且在解决就业、促进社会化分工方面发挥了巨大作用。截止到2010年的十几年时间里，中国建筑行业取得了飞速发展，成绩显著。据中经专网经济年鉴对建筑行业的统计，2009 年全国共有70817个建筑企业单位，与1996年的41364个
36、相比，增加了 71.2%，年增长2103.9个；2009 年全国建筑业总产值 768077400万元，与 1996 年的万元相比，增加了 827.4%,年增长.6万元；2009年建筑业企业从业人员3672.6万人，与 1996 年的2121.9万人相比，增加了73.08%，年增长110余万人。建筑业已成为名副其实的支柱产业，成为推动整个国民经济和地方经济发展的重要催化剂。2010年中国的交通基础设施投资将不低于2009年，约为2万亿元。到2020年左右，中国将完成大规模的交通设施建设。根据发改委综合研究数据，2009年中国基础设施投资共计2万亿元，比2008年增长80%，其中，铁路投资约700
37、0亿元，比2008年增长80%;公路投资约为10000亿元，比2008年增长53%，水路投资约为1100亿元，比2008年增长12%，航空投资约为600亿元。（二）出现的问题由于中国目前的工程建设领域有许多地方还很不完善，市场各方主体行为不够规范。受许多不确定因素影响，建筑总承包企业在实施项目分包阶段过程中，风险也在不断加剧，具体体现在建设单位违规招投标、恶意拖欠工程款以及指定分包单位等等。另外，某些总承包企业只注重经营业绩而盲目恶性竞争、压价或垫资承包，施工现场以包代管。加上很多分包商良莠不齐，施工技术不规范，安全生产不够重视，造成接连引发许多工程质量低下、安全事故频发以及劳资纠纷等。二、我
38、国建筑工程分包的原因和意义（一）、分包的原因王传玺在工程分包的来龙去脉（2006）中认为工程分包的原因为：工程量大，工期短；总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足，需要借助于分包商的投入；由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处，而借助分包商可以降低成本；业主指定分包商。郑建国在浅谈施工中的项目管理（2006）总结出三点:1、企业资源不足。有时候企业自有资源(人员、设备等)不能满足工程施工需要，只有选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务。2、中标工程中存在部分专业性较强的工程。当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解
39、决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。（二）、分包的意义陈国昌在试论建筑工程分包在中国的运用（2008）中关于建筑工程分包的意义提到了四点：1、建筑工程分包有助于总承包商将有限的资源集中在技术含量高、盈利能力高的核心业务上, 在甩掉低端业务的同时, 增强自身的核心竞争力。2、由于建筑工程分包发挥了不同建筑商的技术和资源优势,提升了工程整体的质量和技术含量, 更能满足以顾客为中心的市场需要,从而在日趋激烈的房地产市场中占据有利的地位。而且建筑工程分包所带来的专业化生产必然能够提高建筑工程的附加值,从而促进房产的销售。3、通过建筑工程分包的形式可以弥补总承包商在技术、人
40、力、设备、资金等方面的不足，还可以将总建筑工程的风险部分转嫁给分包商,提高工程经济效益。4、分包商可以通过承担多个特定的分包工程项目,发挥自己的优势, 使得企业人力、设备资源能得到充分的利用,从而提高自身的生产效率, 最终达到提高利润的目的。朱丹军在CR公司在建筑工程项目中的分包商管理（2005）中也认为：1、 建筑市场竞争加剧分工更趋专业化。激烈的竞争和市场的多变要求企业更专注于核心竞争力市场的专业化程度将越来越高2、 以顾客为中心的市场需要促使专业化管理和专业化的分包。企业的分化由于市场竞争的激烈以顾客为中心的管理理念更为突出。专业化一方面提高了自身的技术管理能力生产质量有所提高一方面专业
41、化提高了生产效率降低了成本。顾客将选择对其更有价值的供应商这必然引发企业走专业化的道路3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系逐渐走向完善。新的建筑规范也以资质划分，这说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。三、建筑工程分包的概述（一）、分包的概念建筑工程分包是指施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。李莎齐在工程分包管理的重要性及风险探讨（2011）中指出：工程分包是总承包企业将其所承包的工程施工中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑企业完成的活动。任玉青.蒋
42、美蓉.丁建党的应重视对工程施工承包商分包行为的管理（2002）提到：建筑工程分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任的活动。欧阳命在浅谈项目土建工程分包管理（2008）中提出：“工程分包”是指获得整个工程或区段工程合同的承包人，按照国际惯例将该工程按性质或工程范围再分包给若干家分包人承担施工任务，一般为分包人直接与承包人签订分包合同。（二）、分包的形式根据交易对象的不同，建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。1、专业分包李忠善在建筑工程项目分包管理浅析（2011
43、）中指出：专业分包是指承包人与具有相应资质的施工企业签订专业分包合同，由分包人承担承包人委托的分部工程、分项工程或适合专业化队伍施工的其他工程，整体结算，并能独立控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全的施工行为。2、劳务分包杨方在施工企业工程分包管理（2011）中提到：劳务分包是指承包人与具有劳务分包资质的劳务企业签订劳务分包合同，由劳务企业提供劳务人员及机具，由承包人统一组织施工，统一控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全的施工行为。（三）、分包的特征分包具有主体的特定性、客体的特定性、主体之间的横向平等财产关系这三个特征。李永峰在工程分包体制问题及改革对策的探讨（2007）中对其进
44、行了描述：（1）、主体的特定性：一般而言，分发包人是直接从建设单位承接工程任务的建筑业企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业；两者在市场中的地位是平等的。（2）、客体的特定性：分包交易的客体是承、发包范围内的专业性建筑产品或建筑劳务。（3）、主体之间的横向平等财产关系：分包活动中的承发包主体之间横向的社会关系是平等的社会关系，参与平等社会关系的主体法律地位平等。三、国内外分包管理研究及存在的差距（一）、国外研究目前，国际上通行的工程承发包模式和建设经营模式是：承包商以设计建造交钥匙方式承包工程。在项目原则确定以后，业主只需选定唯一的实体单位负责项目的设计与施工
45、。这种承包方式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任，不涉及监理，大部分实际施工工作要以竞争性招标方式分包出去。但这种分包方式，目前，在我国的工程分包体制下是不允许的。而在某些发达国家和地区，工程总承包模式已成为其工程发包的主流，由于工程分包始终依附于工程总承包的发展而发展，因此工程分包的发展也变得十分成熟。如美国，各分包单位的业务分工都比较明确，通常他们只涉及项目中的某一项或某些领域的具体工程类型，对于业务范围涵盖所有工程类型的承包单位较少；在日本、新加坡分包现象非常普遍，90%以上企业已成为专业化；香港特区采取的“分判制”，早有成熟规则对总包与分包之间的关系进行有序引导。闰秋平在施
46、工企业实行工程分包管理存在的风险及对策(2008)中指出: 在国际市场上，建筑工程分包已成为总承包寻求专业协作和转移风险的首选。国内建筑工程分包市场也是随着劳动生产率的提高，社会分工发展的必然产物，是建筑企业与国际接轨的客观要求，是人们追求建筑效率，实现有序竞争的迫切要求。1917年，亨利劳伦斯甘特发明了甘特图（Gantt chart），用于安排生产进度，制定生产计划。甘特图能直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。它被广泛的运用到中小型项目管理中。但它也存在着局限性：主要反应项目中的进程而忽视了成本和范围；难以运用于大型或复杂的项目。1957年，美国杜邦公司和雷明顿兰德公司推出了“关键路径法” （Critical Path Method,CPM），将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等，并广泛运用于项目管理。1958年，美国海军部武器局在编制“北极星导弹”研制计划时，研发了新的方法计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Techni
