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1、第一节中国企业的管理现状（一）企业管理发展的历史回顾人类社会经般了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代?学问经济时代,企业管理理论和实践是伴的着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程.企业管埋的目的是打造企业的竞争实力，使企业在不断变更的市场环境中获得最大的经济利益。18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代.随着机器和电力的运用.工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展,生产组织和协同关系越来越困难，工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求,企业管理的爪点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设得成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大
2、化。亚当?斯密首次提出的劳动分工原理，羟过分工的_人各自负击产M的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。美国汽车业的先锋亨利?福特（HenqFoM）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水城，大规模生产从今成为人类历史上的现实.福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作把它拆成一系列奏不困难的任务，使每个工人的工作称特别简洁易学.然而，人员协附和工人，作成果的组合过程却因此而变汨特别困雉。劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式.企业等级结构的形成的根本缘由是有效管埋幅度的限制，即当趾织现模扩大到肯定程度
3、，必需通过增加管理层次来保证有效领呼，工业革命初期，科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，薛行一时，这种用意双向分工、强调吩咐限制的高耸式等级体制在今日的企业中都能找到其踪影.科层制组织模式是与大双模生产模式相适应的,在工业化进程中曲经起到主动的作用.科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增,并F1.随若企业规模的扩大，延长了信息沟通的亲道,从而增加信息传递的时间.导致了商机的延误和决策过程的失误.此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成个个相对封闭的职能板块，各子单位往往会细心构思自己的行为,追求局部最优和小团体的利益最
4、大化,使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向.这种分散主义和利益分歧，或许能城实现局部利益的提高，但却弱化了整个祖钮的功效。到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观.为了增加企业在市场中的竞争力,企业留意对内部各个环节的改善.这一时期，很多新的管理理论、实践和方法应运而生,例如全面质此管理TQM、准时生产JIT,并行工程SE等，这些时企业各个业务环节进行改善的方法，假如实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但须要指出的是，这些方法都有是面对企业业务管理的各个单一环节,而不是面对企业的整个业务流程.图2-1科层制管理与流程皆理的比较在当前全球经济一体化和信息技
5、术匕逑发展的今日，现实社会发生了革命性变更。企业所处的商业环境已经发生了根本性变更.帆客需求瞬息万变、技术创新不断加速.产品生命周期不断缩短、市场宽争日趋激烈.这些构成了影响现代企业生存与发展的:股力气：顾客(Customer).竞争(ComPeEion)和C更Change)(简称3C).为了适应以“顾客、竞争和变更”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式己经不再适用于今H企业的发展.甚至严竣影响到企业的生存.为了满足快速变更的市场和客户特性化的能求，企业管理在结构和系统理论的影响下，产生了新的思想和方法，例如二卜世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新
6、考址和桅理业务流程,在思索新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程.带来了美国企业的又一次辉煌.波特教授推出的价值链管理方法,从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值维的科学构架.从系统的视角视察协助流程的支掠作用：筋越职能部门的南视选出、生产、物流、料伤和服务整个经营流程的运转是否实现了企业价值最大化的目标.开创了引入工程结构学的理论系统分析经营要素体系的方法。生产模式创新是在的基咄I.发展的精益生产通过生产组织和布局的改良,提高/生产线的柔性，增加r企业满足市场日益增长的特性化需求的实力.同时社会生产的专业化分工发生了更加深刻的变更，纵深发展的产业链已不再受到人们的竹眯，帧向
7、于企业专业化分工更细的生产制造模式，由此产生了以快速装配为代的是收制造：以里凿响到产品没il.2设计的变革,产生r以标准化通用化为基砂,的大规模定制生产的设计方法和生产模式，并将成为21世纪制造业发展的趋势,如巴比娃娃用有限品种的肤色、头发、服装和饰M,生产出数以万计各不相同的特性化产品，满足全世界不同国家、不同文化背累、不同个人偏好的产品需求，并且能修实现从订单需求提出，一周内客户收优的快速建制生产模式.先进的管理理念和科学的管理方法离不开科学技术的发展,上个世纪信息技术的发展使以上这些先进的管理方法得以实现.(二)中国企业管理的现状IH中国的工业体系基础薄弱,企业管理的理论和实践也是一片空
8、白.新中国成立后，我国从一穷二白的基础之上建立起了门类齐全的工业体系.由于历史的绿Ih,改革开放前我国的企业管埋体系基本沿用前苏联的管理体系和方法，也是以科层制为特点的企业管理体系.在以Si缺经济为主要特征的支配羟济时代,它对建立较为系统的工业体系和企业管理系统瞥起到过主动的作用.以美国为代表的发达国家工业化进程经脸了二百多年的历史,而中国的J1.业化进程起步晚.管理暴础差，管理体系不完备，管理方法和手段落后。另一方面，几年小农经济为主的经济环境形成的传统商业管理爱辑的认知,剧意的是人际关系，而不留意流程和规则.因此我国的企业管理水平与发达国家相比.存在很大的差距.从以下几组数据我们可以行到中
9、国企业和国际先进管理水平的空距：VBl际上公认的库存商品与国内值的阅历剧而K过1%,中等发达国家不超过5%,而我199071998Am德国和日本*造业由-普遍实族了MRPn或ERP使库存总额平均只占销仰总额的l.3%15%,而同期我国仅产成品资金占销华总额的比例就高达8.2%。Y1999年我国国行及国有捽股业企业的流淌贵本高达3.1万亿元,流消资金周转速度年平均仅为l2次，而日本制造业的流淌资金速度即使在经济很不景气的90年头仍高达7次以上：我国商业流酒资本年平均周转2.3次,H本则为15718次，而一些跨国连锁公司如沃尔马公司、麦寿龙公司、家乐福公司年平均周转都在20730次之多，这叫快节奏
10、的经济指标目前我国的多数企业都望尘莫及.6?7倍的资本周转速度的差距,比我们相对美、日、决的经济总量的差距还可怕！这陛差距很大部分的缘由是因为企业物流、资金流不畅.缺少信息化的管理手段造成的.的存中国进入世界经济体系所而也的日益加剧的巾场竞争,中国企业发挥后发优势,学习世界级制造的科学方法，利用ERP等先进的信恩管理手段，在企业管理领域彳I所突破,提高企业经昔运作的效率和效益，己经成为中国企业卷与全球竞争，建立竞争优势的迫切任务和必由之路。其次节企业价位集体系价值钺的慨含是由美国企业竞争战略专家、哈佛高校商学院波特教授提出的，他把企业的活动分成运洋流程和支持性作业活动，分析母一项作业活动或环节
11、与竞争时手相比，找出自1.l的优势和劣势.波特把企业创建价值的战略性活动予以结构上.的分析和流程上的分析,再将其整合为一个完整的体系.他认为.“可个卜心棋i殳计、生产、及对产品起协助作用的各种活动的集合诳而从结闾和流程的相关性角度畸定企业的竞争战略。企业的价值链如图8-1所示。ra2-2企业价值链示意图整个企业的价侑锈，是由两大部分活动殂成的，一部分为堪本活动，一部分为怖助活动。联本活动创隹价值，侨助活动保证基本活动的运行.所谓协助，是强调它在价值形成中的间接性.而不是说它不重要.（一）菸本活动一般来讲，制造业企业生产经营的第本活动包括选购,物流、生产、销售和眼务S个核心业务流程.Y选购.企业
12、生产经营活动所消耗材料和其它各种资源的购买活动。这一活动的本质是对生产物料的供应保障。V物流.与原材料和产品相关的物料的接收、存储和安排的活动.这一活动的本侦，是对生产的输入和对产品的输出。V生产.招原材料等投入转化为企业产品的各种活动,包括产品的加工、包装、谀备维护、检测等.这一活动的本旗，必怆入向输出的转化，V营用，时买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促栉、客户管理、销售渠道选择、俏密队伍管理等.这一活动的本质.是产品价值的实现.服务，服务是与增加产品的桢录和价值相关的活动，包括产品的安装、运用培i.修理、零部件供应，依据客户须要进行的产品调整等.这一活动的本质,是产品的
13、价值保证和增值.(二)协助活动企业主要的办助活动包括战略管理、技术研发、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流程不干脆为企业创建价值,却对企业的基本活动起着强有力的支拽作用.Y故略管理.包括企业发展战略、缄效管理等，V技术开发.技术开发不仅指特地的研发.而是指全部改进工艺和提高产品性能的活动.这一活动的本质是对企业持续经营供应技术保阳.V人力资源。包括全部人员的聘请、培训、酬劳、管理、开发等方面的活动,这一活动的本质是对企业持续经营供应人力资源保障.Y财务管理.包括企业经智活动的成本核算、资金、投资、筹资、财务和经甘分析等方面的活动这一活动的本旗是对企业持续经营供应财力保障.V信息系统.企业
14、钱营信息的沟通和发布的平台，包括企业的报表和报告体系，以及企业信息化管理系统，以下我们分几个章节分别进行介绢.第三节企业选购管理选购是购买生产产品所需的原辅材料、劳务所进行的支配、实施、限制和分析等一系列活动的总称.选啕管理目的是科学的规范企业的选前行为.建立稳定的供货架道和通畅的供应链体系,以合适的供应商(rightVCndOr):适当的质IIixrightquality)：适当的时间(righttime)：适当的数M(righquantity)；适当的价格(righPriCe)从市场获得较好性价比的物资及劳务，保障企业生产经营的高速运转并取得我好的经济效益，选购管理在企业生产羟营流程中的地
15、位特别垂要，一般制造企业物流时间为总时间的90%,产品成本构成中6070%与选网业务干脆相关，因此做好通出管理工作是降低产晶成本的主要途径：选购支配准时完成是销售订单刚好交付的保障：良好的供应商管理对企业尤为Ift要,只有供货商顺畅的供应物料才不会造成杵工待料：而进料品质的稳定.是提高成品品质的前提：交货数赧和交期的精确是保障公司对客户的承诺基础：对当前很多灵敢制造模式的装配型生产企业，供应造管理的水平认至确定了企业发展的速度。（一）选购管理的职能选覆管理工作流程见下图：图23选购管理业务流程企业选购管理的职能主要有制定选购策略、加强供应商管理、选购堤础管理、选购业务管理、选购工作评价与分析，
16、具体内容如为1 .制定选购策略.通过蹲部门的运作，对不同供应商实行差异化的策略、方法、业务流程及政策规则，以期降低公M选曲的物料、商品及服务的总成本并经由系统化的流程建立,达到持续改善的目的.企业在刈定选购策略时往往要成立矩阵式组织，成员包括选购、生产、财务、技术、质量等专业人员,分析市场行情.驾城本企业生产经营活动物资需求状况.把握选曲物资供应商、外加工限位等市场资源动向，收集供应商信息和选照价格信忠，结合选购业务交易信息进行分析，经过反复论证，制定最终策略。一般包括:整合供应Ifij数目，将各事业单位数附集中，将不同商品项目数地合并，比较总成本，考虑相关成本,承新议价：扩充供应商来源,开发
17、新供”商等.新形势下的选购管理新范式是把选购提升到战略的位置考虑，提出战略选购管理,这种模式是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的选购管理，是以最低总成本建立业务供应渠道的过程,而不是以最低选购价格获得当前所需原料的简洁交易.战略选购管埋充分平衡企业内部和外部的优势，以双补选曲为宗旨留意与供应商长期战略合作关系。企业的战略性选曲是基于以下的考虑：界定公司与供应商间相互关系的价值组合：基于对供应商市场及其动态变更深化了解.提出解决方案；运用空异化选购技巧以达到最佳经济效果：将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断，与传统的选购方式不同,战略选的把主要的精力放在优化分供方的工作上.通过优选分供方
18、（ABC供应商）：依据不同的产肪和供应商制定差异化的选购模式：降低分供方的数A.发展/整合供应商；激励供应商与企业技术进步的同步发展：选购策略/流程方案的优化和监忏实施得到加强：用更多的时间和精力对供应市场进行分析和探讨，从而提而整体选购的实力.2 .加强供应商管理.通过对供应商日常交易信息的统计分析.对供应商进行定期评价：招供应商评价结果与选购政策拄钩，对供应商进行激励、督促和泡汰，以培育企业持续、稳定的供应商群体.隹立企业枪固的供应链体系，供应商激励的具体包括增减选购份额、提高或降低付款优先级、警告、限期整改、淘汰等，实现优贷优价、优质优供、优质优付款，与供应商建立互寒共廉的战略伙伴关系.
19、保证企业生产经营过程淤当进行.有效的供应商管理可以极大地改进工业企业的运作效率，如缩短生产总周期、提高生产效率、削及库存、加快资金周转、增加对市场需求的应变力.供应商管理的工作内容包括：供应商选择与非审、供应商考核评价、供应鞋优化等.首先供应商选择是确定供应商供优资格，全面的了解供应商信息，科学、公正的进行初审和评价是建立供货资源的基础，也是建立技术、品质同步发展的战略伙伴的第一步,供应商评估要素包括：技术水平：工艺设招状况、产品质妓水平、生产规模和供应实力：价格：地理位置：牢靠性信誉）：售后服务：提前期：交货精确率：快速响应实力.其次供应商考核评价是日常管理的主要工作内容，目的是了解供应商的
20、表现、促进供应商改进.并为供应商嘉奖、供应商优化供应依据.供应商H常管理的主要内容是质盘、供应和经济三方面信息的收集、统计和对比分析：V质量指标包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在我报废率等，参考的重要指标是一次交检合格率：Y供应指标是同供应商的交货表现及其管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变更接受率等：V经济指标与选购价格和成本相联系；支持协作与服务方面的表现,相关的指标有反应与沟通、合作看法、参与本公司的通进与开发项目、售后服务等另外,供应商的优化是依据日常管理的数据和中长期选的策略思索所实行的淘汰、集中、互通恰思、双方更深介入（共同产M设计、工艺改诳）等措施，双
21、方建立紧密的战略伙伴关系共同进步发展，使企业供应链始终保持行业领先水平.3 .选曲的基咄管理选购的茶础管理工作主要是与选购相关的标准化，以期建立规莅、高效的选购流程。选购标准化包括文件模板和期微标准。选购标准化也是选购管理信息化建设的基础.选购文件模板是制定不同的标准是针对不同供应商、不同类型黝料、不同选购方式建立不同的选购合同模板,用于便利、快捷,规范的合同签订，防范选购风险；隹立供应商H常管理、绩效评价的工作流程、模板和标准体系以规范企业对供应商管理的要选购期求标准是依据不同供应商、各种物资选陷过程的经验的时间，碉定不同供应商、不同物资的最大选的周期、最小选购周期和平均选的周期：依据生产经
22、苜及物资供应方状况确定选购的经济批Ik并依据实际状况变更刚好进行调整：依抵企业的物料消耗水平确定各种物料的最大库存崎、最小摩存量和平安库存收，选购期改标准是制定选购支配的重要依据。合理的期域标准是碉定选购间隔期,满足平安库存，削减运费和仓储费用，保障生产供应,降低选购成本的基础.4 .选购业务管理选期业务管理是针对日常选的工作运行全过程的管理.其内容包括请的支配、选曲支无、订电管理、验收入阵、退座处理等企业选曲战略的落实，供应椎体系的建立和优化，供应商管理和激励政策的兑现等都必衢在选购业务执行过程实现。V 请的支配是选购活动的第一个环节，在清购过程中，要由运用部门干脆提出所需物料明细和用制，经
23、过部门领导审核后报选购部门，请购管理可以限制越权或超范国请购。选的部门对运用部门的物料需求进行合并和汇总.作为制定选啕支配的依据“Y制定选购支配选购部门依据各运用部门的物料需求,结合库存状况编制各种原材料和零部件的选曲支配、零部件的托付加工支足,以保证产品生产的需求：连续不间断生产类型的企业可依据平安库存、订货点等信息产生选购制求。协助材料、低值易耗品、修理用的件、办公用品等可将请购项目合并产生选购需求，衡求汇总产生选购支配。选购支配是保证当期选期物资同生产需求在结构和总量上平衡、资金流出和流入匹建的关键环节.在实能了伯恩化管理系统ERP）的企业中,选购支M是企业统一的支配体系中的重要的环节.
24、ERP系统依据企业主生产支配、产品结构和库存数据，依据MRP的计算方法，编制出边购支配。V 询价管理物品的价格信息除了收集各供应商的报价，杳询企业历史选购价格,还可以从各种媒体上收集有关物品的报价并长期积累.建立价格监捽查询体系,借助企业设立选购限价,同时可以了解市场价格的变更状况和趋势.结合各种价格进行比价选购.V 选购方式选择企业依据重要程度、选明碓场程度、价值大小对选购物资的分类管理，便于企业针对不同物料类别实行相应的选购方式提高选购工作效率、降低选两成本。1）依据与供应商之间关系紧密程度和选前协议的期限长短可以分为交易型选购与关系型选购.交易型选购是指企业与供应商之间的关系仅以实现一次
25、选购为目的，选购办议通常仅以当次选前交易为对望.关系里选购是以与供应商之间建立许久合作关系为目的的选购方式,一段采纳锭订长期供货办议的方式与供应商确立合作关系。关系型选购还可进一步分为定点选购和即时制选购.定点选购是指企业通过W光评价选择少数几家供应商作为某类物料的选购来源,与之建立较为许久的合作关系，企业的选购只能在这几家供应商中进行选择，定点选购是关系型选前的初级阶段.即时制选购是指通过与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息，实现选购物料在合适的时间到达合适的地点,从而实现库库存的目的，即时制选购是关系里选购的高级阶段.2）依据选标供应商的方式不同可以分为公开招标选购、选择性招标选购、竞
26、争谈判选购、比价选购等.公开招标选购是指企业通过公开发布招标公告形式吸引供应商竟争投标,通过对投标人的各种因素进行综合比较分析，确定其中嫉合适的一个或几个投标人作为供应商的选购形式。选择性招标选购是时限定范围内的供应商发出招标邀请，通过对其各种闪素综合比较确定最合适的一个或几个投标人作为供应商的选购形式.竞争谈判选购是指企业通过与多家供应商进行个别谈判,选择其中最合适的最为供应商的选购形式.比价选购是指重点比较供应商的价格，选择价格G低者最为供应商的选购形式.反拍卖选购是比价透明和公开招标结合的特殊方式,一般适用于市场供大于求、技术项此标准筒沽明确的通用产品，首先制定严格的规则，选定具品资格的
27、供应商，在网上集中很短的时间,在总量固定的前提下，出各供应商行彝甘的进行价格向卜竞标，超时无人应标即可判定中标单位,此方法可实现大帕衣简洁选购成本,但不适合同供应商也立长期的伙伴关系.5 .选购订单管理在选购活动中，企业和供应商的交易依据是双方共同签署的选购合同,选购订单的物料明细来源于选购支配，为了爱护企业利益，首先企业应当依据不同物料、不同选购方式制定规范的合同模板，其次要制定不同授权级别的审批流程，因为合同签罂是限制选购活动的关键,通常企业领导在合同上签字时.对合同涉及的物品单价、供应商的选择毡否合适，只能依据选股部门的汇报来确定，法乏可供正确决策的数据，因此，精确的价格情报，客观合理的
28、供应商信息，对合同的批准是至美由要的，另外订单管理的芯点之一是选购订单的执行跟踪,目的是确保依据订单的要求保质、保业、准时的交付。企业日常经营中可能会出现由于供应方生产组织、运输、天气等因素产生的延迟交付或提前交付，都会给生产经营带来不良的影响，如延迟交付的不良影响：1）导致制造部门断料,影响生产节拍及效率.2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟，3）由于效率受影响.须要增加工作时间.导致制造我用的增加.4）由于物科交期延误，实行替代品导致成本增加或品旗带低,5）阍料顺繁易导致相互协作的各部门人员士气受挫.如提前交付也会有不好的影响，主要有：1）导致库存成本之增加.2）导致流渤资佥周转率下
29、降,3）由于交期常常提前,导致库存阳积、空间不足.因此跟踪选购业务进展状况，网制选购业务迸度，出现异样状况刚好报告相关部门或人员，并制定相应的应对措施避开企业损失。保证订单执行的质埴是企业实现JIT准时制生产的重要环节.Y到货管理供应商的物品到货后要刚好进行收货、验货、入库处理,对于供应商交付状况与合同不符时.刚好办埋退换货、索照、让步放行处理，同时记录相关信息如到货时间、到货数盘、实收数城等，这些数据将作为对供应商评价的主要内容。对于需进行检蛤的选购物品，经质检部门检脸后，依据痂检部门的椅龄结果入库到货管理是供应商管理日常管理信息采集的主要渠道.Y退货管理在生产过程中发觉材料质fit问即.需
30、对供应商退货的要刚好进行相关退货业务处理：追溯贡任进行索赔、记录该供应商11常管理台账：要求供应商进行整改措族并奴时反馈.付款管理依据到货物宽验收入库结果，与发票核时相符后财务部门要刚好进行应付账款帐务处理,如货到票未到依据曲估入库方.法进行帐务处理，企业才能获得完整的账龄和欠款资料，企业可以依据欠款状况和订单付款要求制定付款支配,经过资金平衡和必要的审批手续就可以办理付款事宜.6 .选购统计分析：在现代企业管理中驾驭信息就驾驭了经营的主动权，选购管理的每个环节都须要精确的数据进行评价，也须要详实的数据进行分析，找到管理的短板，响应市场变更,建立具有行业竞争力的供应鞋体系,提高企业核心竞争力.
31、企业的选购统计分析一般包括以下内容。 选购支配完成状况分析.分供应商/物料，选的员员的选购支配订货/交付）完成状况分析、上述内容的选购业缄的同期比较 供应商业绩评价和分析.供应商供货的数取、价格、准时交付率、质量、响应实力 应付账款账龄分析，客户应付账款的账龄结构 选购费用分析.不同物料/供应商的选购成本和费用、投入产出分析. 价格分析。不同时期各原料产地的选购价格（平均价格、增而、地低价格）、公司的实际选购价格（平均价格、川高、最低价格）；各种原料在不同地区、不同季节的选购价格：各种运输方式的运费价格、各种原料在不同季节的选购价格、各种原料的历史价格、当年各月份供应商报价、平均交易价格：各种
32、原料不同选购批收的价格分析等。 选电员业绩分析.了解选出人员在一段时间内的选期物品、对应供应商、选曲数以、价格、金韵、当时企业的支同价、最高限价等，进行业务人员的激励和业务人员的优化和提升。（一）选购管理存在的问即自不待言这些信息对企业特别也要，但没有信息平台的支持无法做到精确、刚好、完整的伯息采舜和历史资料积累，因此在未运用信息化手段管理的状态下，很多弊衲和漏涧很班改涔：V由于无法保证信息传递的刚好、精确、便捷,造成选的支配不准,形成物料短缺和积压并存，短缺造成停工侍料销售订单的准时交付率不1,客户埋怨甚至流失：隔房库存过多形成存放时间过长造成物品过时淘汰或报废，也造成成本居高不下。V手工操
33、作的局限性和低效率.简洁形成管理流程流干形式,无法严格执行,也不能保证对每一项物资的价格进行精确的推断和合理的限制,以至于让供应商钻了空子,同时也掩放了操作人员自身的工作失误。V对供应商的考核缺乏有效记录,使管理的即时性和有效性大大降低,无法对供应商实施公开、公允和公正的考核，无法形成企业虚拟主体周边的竟争环境，就无法建立和持续优化供应链体系，形成支推企业持续发展的核心竞争实力。V选的工作同技术设计部门、生产部门、库存部门、销售部门都有亲密的联系,但传统管理方式下，各部门不能共享相关信息，各自为战导致协同效应基.内部沟通成本高，严岐影响了企业运营的效率。因此运用信息平台进行科学的选购管理，建立
34、具有行业优势的供应位体系，适应巾场快速变更，帮助企业联得最住选明效果，提升经营效益是企业选照管埋的当务之急.第四节企业库存管理一.库存管理的特点库存管理是物流管理的虫要组成部分，狭义的物流管理指企业内部库存之间的物料流转过程及相关事项的管理，存货是企业在经昔过程中为销售或生产耗用而储备的资产，包括库存中、加工中和在途的各种原材料.燃料、包装物、产成品以及发出商品等.企业为了保证生产经营过程的连续性，必需有支用地明入、耗用和销售存货，并保有适Ift库存满足生产流转的领要。库存管理是物流管理中的一个核心问遨.其业务处理过程同技术所股、选购、生产、销色、财务等部门亲密相关，承载着管理流程中支配执行、
35、监督、反馈和校正等重要职能：存货管理的水平，数据的质减影响着成本核嶙的真实、精确：另外库存成本在企业总成本中占了相当大的比例，如企业物流成本占苜销成本的50%,其中存货费用大约要占35%,而物潦成本又会占产品全部成本的3O%-5O%.在美国干脆劳动成本不足生产成本的10%.并且还在不断下降,全部生产过程只有5%的时间用于加工制造.余下的95%时间挪用于储存和运输。因此如何实施正确的库存管理模式和策略，达到存货管理的基本目的，即在对顾客担当义务的同时实现最大限度的低库存保障，加速物料流转，提高企业运苜效率和效益是目前企业特别关注的课题.库存管理的般职能为削M超额库存投资；降低再存成本；保证资产平
36、安完整：防止廷迟或缺货；削诚呆滞商品,现代企业的库存管理还要满足当Ii彳市场经营环境卜库存管理的特点：V产品系列化,多样化导致库存水平的上升主要是客户对产品特性化衢求的日益猛烈而造成的。过去企业产品单一，依据预料的销件量.即可确定相附的周转库存和保险库存.如今.随着用户对特性化产品需求的增加.企业产M花色品种增加，为每种产品保持库存将导致企业总阵存大大上升“V存货形式的多样化加大了库存管理的难度在传统的客户/供应商的交易中，当诲存物理流淌的同时，全部权也随之变动.但当今被普泌采纳的一种新里存货方式是奇竹(Consignment)1?；一种状况是，客户(生产企业)要求供应商在自己便利的位置存储物
37、料，既可确保原材料、零部件等物料的刚好供应，又大大削减/自身的物料库存资金占用.保证MT供应的落实：另一种状况是.生产商在客户(分销商、零售商)所在的地方资源诲存放产品或备件，既提高了响应速度,又有利于企业节约在产品库存方面仓库建设的投资和11常仓储管理的投入.利用寄生库存，客户力求把维护库存的成本负担朴嫁给上游供应商，而仍将保持同样的平安库存，即事实上供应商,拥有”库存.H到客户在生产中运用它或再出售它.这种新型存货方式被用于物料的支配,遹过与合作伙伴的协作，提施了整个供应链的响应速度”但是现代企业并存着标准库存、寄留际存、消费品等多种存货方式，大大增加了昨存管理的难度，V敏捷的库存管理机制
38、增加了库存管理的困难性库存管理是企业管理的一部分,库存成本管理的目标应当受到企业总Il标的制约,因此,库存并非最小时于整个企业来说是优化的，假如适当增加部分库存能的削减其他形式的成本.且其节约额超过了库存成本的增加额,那么企业应当选择增加库存.因此,原委何时增Jjik增加多少、增加什么,加大了库存管埋的困难性.因此在市场经济环境中企业困难的库存管理迫切须要管理方法和管理手段的提升，而且实现库存管理的最佳状态.既按质、按盘、按品种燃恪并刚好成套地供桢生产所须要的货品.又要保证库存资金为最小，达到数量限制、质量限制和成本限制的目的，完全玷一个多囚素的科学动态管理过程，也是一个对具体工作流程和业务处
39、理细危环节要求全方位精细化管理的系统工程.图27库存的管理流程(一)库存管理的职能底存管埋职责的具体内容包括：I,做好仓库管理基础工作，确保仓库物品的账、卡、物二者一样。仓库管埋的基础工作包括批次、货位、ABC管埋、制定平安座存标准等.基础工作是仓库运用科学方法和手段迸行精细化管理的前提,批次管理是入库物料同订单的匹配,即对每一批量同时生产的物料在入库时设定唯一的批号.设定批次管理的目的是为了产品生产过程和原科投入的质Ift迫潮和商品制的实行.例如目前在药品销的领域严格的实行国家统标准的GSP管理：生产领域实行GMP管理，使药品管理可追溯到产品的流向、产品的生产过程和年一批投入的产品原料，对于
40、提高产品质量.保障人民生命平安起到重要的作用.一些汽车生产企业也实行了产品召回管理方式.任何一个零部件出现何时就要召I可该批次的全部汽车，进行技术改进：并迫究零部件生产厂商的资任。实行批次管理不仅对分清设任，避开客户损失有正要的作用，刻于追杏线由，进行旗里改进.提裔企业对客户诉求的快速反应实力也具有特别重要的作用。货位管埋是对仓务的存静空间进行分隔.并对每一分隔单位设定唯编号.货位管理是货物实行先进先出的基础，也为提高优物隹放、盘食、配送等实物管理水平起到正要作用。批次管理结合货位管理是应用信息化对库存实物实现精细化管理的基础.它能够使管理者一目了然的知道什么时间、谁生产的某批物资、放在什么地
41、方，管理者就可以精确的依据先进先由规则发出货物，又可以精确的核算投入生产的实际成本，还可以随时跟踪和追溯顺量问JS.通过数据的积累还可以供应供应商管理和质砧改进的数据，ABC管理是依据重要性原则对物料进行的分类管理.在众多的库存物资中.不是每一种物资的比出和管理方法都相同的,依据2：8管理法则，一般规律是：仅占品种的20%的物资，却占了生产物资供应的80%,我们把这类物资分类定义为A类物资：占品种的30%40%的物资,占生产物资供应15%,我们把这类物资定义为B类物资：而占品种40%-60%的物资，却只占生产物资供应5%我位把这类物资定义为C类物资，珞库存物M按所占资金也可分成三类，并分别实行
42、不同的选购第略、存储策略和管理方法，尤其是对重点物品施行重点管理的原则，平安库存是一种额外持有的库存，是为了应对企业的支配变更，保证企业正常生产而设置的国存保有量。它作为一种谖冲潞用来补偿在仃优提前期内实际需求印制过期4!淅求M：或提前期超过期型提前期所产生的需求。平安库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剁余库存的出现.应依据不同物品的用途以及客户的要求.将缺货保持在适当的水平上.允许肯定程度的缺货现以存在.平安席存的确定是建立在数理统计埋论基础上的，平安底存的后化计算可依据顾客需求I。固定、衡求以变更、提前期固定、提前期发生变更等状况，利用正态分布图、标准差、期望阻务水同等来求
43、得。2,物料入库做好物资入库工作，保证入库物资与选购任务单、发运单一样，质量合格,数电相符.对于出现数址不符、而量不合格的物资.里如须要让步放行,应办理相关手续,同时帮助选购部门做好退换货、索购工作.由于前面所述市场经济影响下产生了实物和全部权不同步的困难状况，入库的因素就包含了正常选购入库、货到票未到智估入库、代管库入库、下游步骤退货入库等多种因素.在办理入库手续时就要标明,还要在仓库区分不同区域进行管理，并分别建立台账.物料入库的一般流程是依据选购订单收货，清点到货的供应商、物料种类、规格和数琏，将物料摆放在待验区域填写检验申请单,连同物料取样一起送交质检部门检验.依据检验结果对受到的物料
44、进行处修检验合格的物料办理物料入库手续：达不到顺求要求的物料要求选购员进行退货/换货。物料入库流程的管理关犍点：Y按订单收货把物资入库同订单亲密相关，就使物流管理流程同选购管理流程连接起来，供应商管理的结果能鹿落实在订单的配额中，基于客户退换货的收货,般也要进行复检,经过复检或原检聆报告的推断结果,主要去向有：V待修库存,有质量减陷但可以利用的产品,转储到待修区域,通知生产单位进行返修处理V废品区域，对于严竣旗量缺陷的产品，放置在废品区域，等待质量处理结果，全部退库物资人年后，进入下一步相关的处理流程：Y产成品返城生产流程V 索斯物料处理流程V 待处理物料的处理流程V 管理追踪订单V 发票处理
45、由于退昨是物流和业务处理同主营业务流程的逆向运动，影响因素相当困难,往往处埋起来特别麻烦，稍有拖宕就会一方面形成呆滞物资：一方面造成选任追溯落空；还会影响客户的满足度，杼较企业形象受损.因此企业不仅要刚好的进行退库处理,还应当建立退库续住I的统计分析体系,分类型进行网踪累计.用于对上游工作防量评价考核,同时还可以尽快找到关雄的改进方向，便于实行相应措能使管埋得到提升.5,盘点定期对库存物资进行盘点工作,出现盘亦、盘亏状况时应分析缘由.盘点作业的目的：确定现存M,并蜴正库存；检i商品储存管理状况，发觉潜在的向题；对底房管理水平进行评估，发觉管理上的问题，春存资产是企业资产的31要组成部分，又是生
46、产羟营全过程的蓄水池，所以库存物资账、卡、物必衢保持一样，数据的适时、精确、真实对生产组织、订单刚好交付、市场产品销售至关重要，因此定期进行盘点、对张、更找缘出、盈亏刚好处理是特别必要的。6.呆滞物资处理定期进行各种物资的库龄分析，刚好发觉呆滞初资，分析产生缘由，确定责任部门和贵任人.刚好上报相关部门：呆滞物资处理报告，经相关领导审批.由呆海物资处理部门通过出售.代用、徨换、报废等手段处理,刚好化解不良诲存：同时.迫潮形成缘由.完善相关业务流程，追先相关人员责任。呆滞物科指物料存fit过多.耗用量极少而库存周转率极低的物料.对良好状态的原材料、外明件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有
47、机会运用或者很少运用的：对成品、半成品，凡因旗M不符合标准、在制或制成后客户取消仃单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。产生呆海物料的缘由总的可以分为外部缘由和内部续住1，外部缘由比如客户更改或取消订单.供应商送货质fit问他,客户退货等,内部问遨就是工厂自身问应.主要有工程变更.过信选购或错误选购，试验或生产材料剌余等.呆滞物料产生的濠由，及我们实行相应措施的依据，呆滞物料的处理策略有以卜几点：V 工艺更改、设计变更产生的呆滞物料由于科技的快速发展导致一此零部件、电千元器件更新换代很快；也可能是政策的变更使很多不符合标准的物料q上被取代：设计开发部门因为工艺或客户的须要
48、,对公司产品进行变史等都会产生一些呆滞物料.因此变更时必需填列工程变更通知书，第一时间通知相关供应而，全面停止此类物料的生产。射于工程变更后，有库存的呆滞物料，层出在以后开发或生产时健筋改造运用或替换运用，近期无运用可能的进入市场调剂或出WoV 预料不准或订单变更产生的呆滞物料目前市场千变万化，很多制造企业都是面时订单生产方式，自己的支配赶不上客户需求的变史.当客户变更或取消订单.销售部门要在第一时间通知物料那、生产部由物料部、生产部统计将会产生呆沛物料的数限，包括座存数属、在制数量、在途数I七委外加工数届.销咨部门要依据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负货收回客户赔款.InJB-Ijfi知仓库负责耗存或批成或出仰。假如是因为销售人员预料不准,公司多订或者错定一些物料造成呆滞,应改进预料方法.重点是通过客户的历史销件数据、经营
