《KPI关键绩效指标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KPI关键绩效指标.docx（57页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第一部分：前百考核体系（3）员工目标责任中心个人责任考核表中之重要或一般目标任务,经T脆主管指定转入之项目为3-5项。（4）在每位员工目标成任中心个人成任考核表J中还应加上必要之两个其它项目，即扣除已列入而未转入之当月工作目标任务（其计算公式或要求为：f末完成件数；其目标值自订为J项）各级交（请）办事项（其计算公式或要求为:末完成件数J;其目标值自订为WJ项）。（5）在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人及主管之自订及！审订目标值存有差异或争议时，应在！调整要点说明栏由干脆主管加留看法并在字段内签名，以利上二级主管核定之参考。（6）在个人贵任考核表目标值之比重J栏，由干脆主管依当事人当月任
2、务之重要性予以评比订定（如64分之16）,并须向当事人说明评比原由,以增加双方工作中之默再感）说明：干脆主管评比订定（64分之几）时，应充分考虑该支配或项目之重要性价值性急迫性困难度进行较客观之评比给分。（凡意重要、愈有价值、愈急迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不行时比重可高，但很困难，没有确定完成把握时，则比重可稍予降低，以为宏观J及微观J之有效调控，始符激励之原意。（7）员工直属主管对员工提交的目标责任中心个人责任考核表于每月25-27日进行审订后经部门小组联络员汇总提交上二级主管评定后转交人力资源部小组收存备案。（8）人力资源部小组劝各部门汇总提交的员工目标贲任中心个人责任考核表进行审核
3、后视下列状况分别处理。A.对不符合要求的以部门汇总后退回，并督促该部门重新填报。R.对符合要求但员工个人自订及上一级主管及上二级主管审订出现较大差异的，于当月30日提交上二级主管组成之人评会予以裁定。（9）上二级主管之人评会将裁定的员工目标责任中心个人责任考核表返回人力资源部小组收存。（10）人力资源部就一次性符合或经3、4两项处理后符合要求的员工目标责任中心个人贡任考核表分别处理。“人力资源部联”存盘人力资源部，其它两联以部门汇总，经部门联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一级主管分别存档。（Il）得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核表第一联应由接受考核之个人
4、自行保管，于月底将考核期间相关之数据自行记录，并于蛆1.旦白评呈报业绩资料及责任考核表上级主管，其在2日考核表目标值实得J栏评定得分。确认后将资料交人资部小组汇总后，呈交人评会或相关上二级主管核定。（如个人当月未做或未经核定指标者，该月个人成果以零分计算）。说明：目标责任O考核之值设定后应进行心得感受反馈（角色扮演）做法：要让参及当事人真正感受及设定前之优劣比较。如值设定后即可深刻体会到：（1）目标比过去更明确。（2）工作条理更清晰。（3）将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。（4）每人必需背责任，工作较自觉进行，不再被动依靠主管指示，主管也可因而削减跟催时间，而能更进一步做I：作改善之
5、思索。（5）主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异样事务之处理和预防措施的思索。（6）工作可以保质，保量刚好而精确地完成。（二）主管协作度（表现）考核：（1）当事人“自评”（每月1日）。由员工本人依“表现考核评分基准”（16项）逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优（5分）或特差（1分）之缘由作出说明并签名确认。并在每月1日下班前呈给干脆主管。（为避开无谓争议，干脆主管平常对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价）（2）主管“审核（每月2日）”：干脆主管应就其部属上月之表现，依据“评分基潴”和平常优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”看法（就其异样表现进行缘由叙述）。
6、（3）每月3-4日，干脆主管必需支配时间，单独及部属进行“绩效恳谈二重点应就双方评分之差异部分交换看法，找出共同认可的评价评分：若遇双方不能达成样看法之项目，主管需在“合评”内打上“V”，留待上二级主管于每月5日最终！终审评定，经评定后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定理由，但应特殊留意耍给干脆主管留下台阶（即由上二级主管向干脆主管请求，为了激励部属能否将此项分数上调一级，让干脆主管当面承诺，才不致有毁掉直属主管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人）。说明：双方“合评”（绩效恳谈）演练演练目的：调气一总结一调整。演练重点：就双方差异部份进行看法沟通及恳谈。演练要领：a.主
7、管应以平常记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异b.主管应设法让双方面谈氛围轻松开心（须留意面谈座位支配部刷（4）上二级主管“核定”（每月5日）：上二级主管将16项表现考核之得分合计后，乘以评比O.2J即为该员之表现考核分数，并登载于评定栏后加以签名确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部小组登记。（三）学问管理防错提示单之开立、受理及处理流程：（1）学问管理防错提示单开立之时机：干脆主管对部属工作质量（Q）及工作时效（D）有严峻缺失出现时，得对部属开立f防错提示单，每开立一张主管得0.5分，部属第一次免受扣罚。凡及业务或工作流程相关连之上卜.游体系中，遇有肇因之障碍出现，下一工程人员
8、得向上一工程经办人员开单，除已列入公司奖惩规定需扣点外，第一次对方当事人得免扣罚，而开的人得一分，其主管得0.5分。（2）学问管理防错提示单开立之对象及限制，当事人不得向干脆主管开单。非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之经办人员开单。开单人不得向肇因流程之最高主管开单。开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时，将被倒扣一倍之总考绩分数（如人评会无法判定对错时，则双方当事人均免受罚）。（3）开单及双方主管及人评会列定互动流程：提示人在发觉对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式提示型（经送主管签字确认），第三联自存：另二联（一、二联）交本部门小组联络员，在收发文簿上登记，并
9、在2个小时内由该部门联络人员将其中其次联送交人力资源部建档备案（可用），并将第,联通过被开单人之部门，Wl联络员（窗口）登记收文后交当事人签收.被提示当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。被提示当事人如无异议，则提示动作即成立，被提示人在其主管r第一联签字确认后，经部门窗口（登记）送交开单人确认，并由窗口（登记）转送人力资源部登记立案以加扣双方考绩分数。被提示当事人如有异议，应即填列异议理由（可附加附件）经主管确认后，交该部门小组联络员（即窗口登记于收发文簿，转送人力资源部登录，以提交每月5日召开之公司一级主管（总监级）组成的人评会判定。人评会于每月5日开会，需通知双方当事人及主管（
10、或授权之代理人）到场备询，并陈述理由后即先行退席，由人评会投票决议，并将结果由人力资源部小组主办人员通知双方当事人后，依提示单规定加扣双方考绩分数。（四）人评会综合评核：1）人评会受理人（即人资部小组）在受理考核文件之目标责任考核表，个人表现考核表，学问管理防错提示他后，应在每一4日前汇总,送交人评会评议。对流限目I上理下程制标向管对流限目I.卜理备注此表由部门填写后，于每月21日前提交至总经理室进行汇总、统计、审核、修订，再以总经J邯门按核准后之目标刊追加事项为施。_里交办单形式卜发各部门，各窗体编号：OOl本表修订、核准后原件（包括交办单）发于贲任单位，星印件总经理空备案。总经理审核：拟定
11、人签字:年月份目标费任中心主管人员综合实力表现考核表（八）单位：部/室课（B）姓名：（C）职（称）位：考核日期：年月日项目考核要项评分标准实际得分优5甲4乙3丙2T1自评干脆上二级评定管理能力251.领导实力54321干管存2占壬月终O.1写最分Xl脆填分2.企划实力543213.推断分析实力543214.对部属教化/考核实力543215.成本管理实力543211.刻苦耐劳精神543212.工作责任心543213.主动主动上进心543214.追根究底企图心54321知能101.专业实力及I：作表现543212.汲取新学问速度54321沟通协调15.1.沟通协调力543212.谈判劝服力5432
12、13.主动协调协作他人工作意愿实力54321签名：操守10.仪容看法表情543212.品德言行表现54321合计褥价员工自我针对上列各考核项目中，较为特殊（5分或1分）之言对公司较有贡献的I：作、达成情形、效益分析等作具依以另加附件）.自评签名：“分，就其特J脱明,以劝即诔情形或1.h司（可上二级综评合（由干脆主管针对上述考核项目中之特优（5分或1分）部分或异样状况进行综合评价）得分：考核语干脆主管签名：签名：附体编号：003T评定后第联（门小组的招其次联（红）部门存档。干脆主管签名：窗体编号：003-2评定后第联（门）小组备案，其次联（红）部门存档。目标费任中心学问管理防错提示单提示日期：生
13、月日送达小组时间：年月日时小组受理编号:被提示人姓名郎湮提人单SK；甲位.部课姓名位部探主要提示事实叙述：（应包含明确之时间、地点、状况以及相关人、物证）签名：提示单位主管看法干腌主管答名：结合实际，比照奖惩评比规定进行缺失判定：（八）严峻缺点B）主要缺点（C）次要缺点（D）稍微缺点经理确认签名：被提示人原由叙述：（应真诚面对友善之提示，叙述不实经举证得受倒扣一倍之处分）签名：被提示人主管看法干脆主管签名：被提示方对缺失判定确认为：小组或人评会综合判定：经理签名：签名：窗体编号：004收文单位联络员：发文单位联络员：发文编号：结案后第一联（白）小组备案，其次联（红）受件单位存盘，第三联（绿）发
14、件单位存盘。目标责任中心个人工作改善提案单（八）提案人姓名：（B）提案人单位：部课（C）小组受理编号:（D）应改善单位：部课（E）应改善人员（协作人员）：（F）提案送达时间：年月日提案主题提案时问年月日提案起止时间年月日至年月日（1）现况分析（2）改善方法（3）预期结果（以上三栏均由提案人填写）提案人签名：预期价值判定为：（八）属重大创新型案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案（提案单位对以上内容）课长确认：经理确认：以下（4）（5）两项由应改善人填写（课长、经理加留看法）或由课长、经理填写一可行性分析需配合措施应改善单位对此提案价值确认为：（八）属重大创新型案（B）属主要改善型案（C）属
15、一般改良型案（应改善单位对以上内容）课长确认：经理确认：小组或人评会综合判定：（八）属重大创新型案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案签名：窗体编号：005收文单位联络员：发文单位联络员：发文编号：结案后第一联（白）小组备案，其次联（红）受件单位存盘，第三联（绿）发件单位存盘。重要事项交/请办/内（外）部联络单口交办单请办单口联络单发文单位部课发文人发文日期：月日收文单位部课收文人要求完成日期：月日事项：签名：主管核准签字：签收：承办结果反馈口已完成实际完成日期：月日口未完成（详情及缘由说明如2:承办人筌字：承办人主管签字：窗体编号：006收文单位联络员：发文单位联络员：发文编号：结案后第
16、一联（白）受件单位留存，其次联（绿）发件单位存盘.目标责任中心部门月份考绩汇总表部门别：年月日偏号单位职称位姓名舞表现CdO核准：会签：主管：经办:窗体编号：007（八）收文登记处理簿单位：联络员:序号文期收口发文单位来文日期/字号内容摘要本单位主管签字责任人责任人签收备注月日字第号月日字第号月日字第号月日字第号月日字第号月日字第号月日字笫号月日字第号月日字第号月日字第号窗体编号：008(B)发文登记处理第单位：联络员:序号文期发日承办玳位承办人窗口签收发文日期/字号内容摘要本单位主管交/请办(提报)人备注月日字第号月日字第号月日字笫号月日字第号月日字第号月日字笫号月日字第号月日字第号月日字第
17、号窗体编号:009各项侑息文件收发文登记总表部门：I联络员:序号日期收（发）文者关系人文件内容摘要文件编号窗体编号：OlO客户订单受订及业绩预估表编号客户业绩预估值差额说明上月实际本月预估本月实际下月预估批准:审核:主管:业务员:窗体编号：Oll每月报衰管制汇总表部门：姓名：职务:编号报表名称提报时间馅注窗体编号：012目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准（窗体编号：013）（一）管理实力部份I（八）领导实力及浦序在达成公司及单位目标方面能负起领导者之角色，且能以身作则，不畏艰难，招助部属设定协作组织上下相串连之个人目标，并能主动进取，激励部属予以达成目标。（5分）擅长将公司目标批发或传达
18、给员工，并得到良好之成果，且能有效激励及指导部属完成工作。（4分）能及员工说明组织I标，并劝服部属设定及组织相串连之U标，得到员工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能供应有效的领导及适时帮助，使部门之目标任务达成，但不让部属存有对他的依靠之心。（3分）尚需加强对组织（部门）目标之传达，且对部属亦未能做出适时恰当之帮助和关怀。（2分）缺乏领导实力，对组织之目标及设定未能有效传达，常使部属不服或抗拒，所定之目标及分派之任务,未能获得部属或同事之支持。（1分）（B）企划组的及执行实力擅规划及组织部门中较困难或独特之规范作业，且在支配中能预见问题之核心，拟定紧急村策，并主动促使
19、部属参及、执行，以获得相关之信息（信息）及承诺。（5分）能有效拟定有关日程、排程预算、行动方案、目标以及紧急应变之支配，旦能主动批发及激励部属依自己的大支配拟定部属个人之工作支配,并跟催完成。（4分）能拟定具体之工作需求、目标并能考虑紧急应变支配，并依据自身之应变支配让部属拟定其个人之工作支配，并对部属的支配提出建议调整和跟催完成之。（3分）除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定具体支配、预算并让部属参及探讨吸取建议，且执行支配方案之实力亦显有不足。（2分）未能拟定适“之支配、侦算或进度，亦未能让部属参及支配，且执行力脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。（1分）!（c）推断分析及决策实力1
20、；能在困旌不清之状况中，很快速及精确地作出正确之推断和确定：（5分）能有效驾驭相关信息（信息），评估可能结果，且快速有效地作出确定，而所作的决策事后常能证明大多数正确。（4分）能分析、分析数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多精确。（3分）易于以不精确或不完整之信息作决策，亦未能细致考虑决策之后果。（2分）推断欠佳，常常草率确定或不愿作确定。（1分）的确了解部属于执行工作及绩效提升所需之训练为何，并能以具深度及广度之方法来培育，使其提高对部门之贡献。（5分）在提升部屈工作技能、学问及绩效提升及前程发展上有完整规划，并在执行后得到较良好之成果。（4分）能因应部属之要求，供应其所需之
21、训练及教化。（3分）对部属培育之方法及主动度皆需加强。（2分）【而应53m同班E对部属之绩效提升执行方案亳不关切，更排斥对部属之培训。（1分）成本意识剧烈，能按预算或既定节流方案主动进行工作改善及降低成本策略，以避开六呆奢侈，成效明显者。（5分）时常对所管辖之工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。（4分）能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成木者。（3分）能主动协作公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。（2分）未能主动带动部属执行成本降低策略，且绩效较差者。（1分）业文化部份I（八）刻苦耐射对任何工作目标都能带动部属勇挑战，旦刻苦耐劳，从无怨言者。（5分）对任何工作目标自
22、身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折及失败。（4分）对任何作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。（3分）对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但常常因挫折而发牢骚者。（2分）对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。（1分）责任心甚强，可安心交付工作且能限时完成。（5分）具贡任心，交付工作极少督促。（4分）尚称负责，只要稍加督促，亦能完成。（3分）处事被动，须常加督促才能完成。（2分）遇事推诿，不愿负责任。（1分）（C）主动主动不奢侈时间，不畏劳苦，对交付之工作能抢先或超前完成，参与会议能主动发言。（5分）守时守规，不偷懒，主动勒奋工作并能如期完成，且参与会议能依序发言。（4
23、分）虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参与会议常被动发言。（3分）昔故缴避繁重工作，并不守工作岗位，参与会议不发表看法。（2分）时常迟到、早退，对工作或会议不努力参及，常借故逃离1：作岗位。（1分）对任何问题，主动主动去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。（5分）对任何问题，尚能主动主动去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效提出改善对策。（4分）对任何问题，虽能主动找缘由，但未能提出有效对策。（3分）对任何问题，虽被动要求找寻名彖由，但却不加改善。（2分）对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题缘由即行放弃。（1分）（三）
24、知能呼Q业实力及工隹表现对本职之专业学问丰富，个人工作实力超强，常能触类旁通，以解决部属所面对之相关问题。（5分）对本职之专业学问相当了解且工作阅历尚称丰富，乂能主动不断改进。（4分）稍具本职之专业学问及阅历，且尚能充溢进修。（3分）木职之专业学问及阅历仅部份具备，且未有主动学习之意愿。（2分）缺乏本职之专业学问及阅历,又缺乏主动学习之意愿。（1分）汲取新学问特别乐意参与各项教化训练、研讨会及各种会议，并阅读及本职有关的多面对之事业杂志书籍，以吸取新学问。（5分）乐意参与各项教化训练、研讨会及各种会议，并阅读多面对之专业杂志书籍，以吸取新学问。（4分）需被动受邀参与各项教化训练、研讨会及各种会
25、议，及阅读多面对之专业杂志书籍，以吸取新学问。（3分）间或被邀参与各项培训、研讨会，活动中途会籍故躲避。（2分）根本不愿参与各项培训、研讨会之活动，且不情愿阅读专业书刊。（1分）（四）沟通及协调部份通怫调卖力擅长沟通协调、能适当授权，旦主动及人合作，强化团队互动精神。（5分）简洁及人沟通协调，顺当达成任务。（4分）尚能及人沟通协调，达成工作要求。（3分）不易及人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。（2分）无法及人沟通协调,致使工作难以推动。（1分）无论在任何场面皆能贯穿正确主见，且表达实力超强，令人认同而圆满达成工作目的。（5分）任何商讨事项或洽谈，常有正确表达及主见，以劝服他人协作其达成任务。（
26、4分）对重要事项，不主动表示看法，但对一般事项之简报或说明实力尚能应付。（3分）常无主见，同流合污、见风转舵，须要他人帮助。（2分）【嚣塞!瓯I西邹篡i国1各种场合之对答语无伦次，看法自大高傲，常使他人引起厌恶感，极难叫人信服“（1分）能以主动创新之方式促进公司部门间之协调及个人之沟通，并发掘部属之看法、指责及建议问题，并主动实行有效之改进行动。（5分）对上司及部属均能保持卓越沟通及协作意愿，并乐于接受员工建议及马上实行改善行动。（4分）能把握时效且持续不断地让上司及部属获得信息，情愿倾听员匚之看法、指责及问题。（3分）在信息流通及看法沟通方面须再加强，必需更快更的确地让部属了解有关的信息.（
27、2分）未能让上司及部属得到相关信息，并不理睬他人看法。（1分）（五）操守部份I（八）仪容着送重视仪容，听从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。（5分）仪表端庄，听从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。（4分）尚能重视仪容衣着，听从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。（3分）衣着随意，不重视仪容整肃，旦不甚具有亲和力，听从性亦欠佳，不易接受指挥，工作热诚明显不足。（2分）不重视仪容，对人看法自大高傲，缺乏听从性，工作看法相当恶劣。（1分）忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，到处为公司及利益者想，并付储行动，足为楷模。（5分）品德良好,品德正常,涵养欠佳,言行偏激,言行得体，平易近人，能为公司利益
28、作适当程度之贡献。（4分）尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。（3分）言行随意，偶有犯错，对公司要求常常阳奉阴违。（2分）我行我素，有时说谎，违反职务，缺乏团队及纪律观念。（1分）目标费任中心制度非主管人员表现考核评分基准（窗体编号:014）（一）管理实力部份!（八）工作实力/质疑不需在主管跟催下，有实力将既定工作任务，提前以好的质量完成。（5分）不需在主管跟催卜.，有实力将既定工作任务刚好完成，并能符合质量规范。（4分）间或在主管督促和指导下，能将交付之工作依限完成，旦能符合工作质量之要求。（3分）常常在主管督促和指导下，无法按时如质地完成主管交办之工作，常令主管挂心。（2分）无论主管怎
29、样专心指导，亦无法按时如质地完成主管交办之工作，常叫主管寒心。（1分）I（B）工f和凄对本身支配性工作及主管交办事项皆能快速完成，且其工作饱和度比一股员能超出甚多。（5分）对本身支配性工作及主管交办事项皆能如期完成，且其工作饱和度比一股员工稍有超出20%以上。（4分）对本身支配性工作及主管交办事项尚能依限期完成。（3分）对本身支配性工作及主管交办事项，常有延误完成，且其工作饱和度，比一般正常员工工作量稍低。（2分）对本身支配性工作及主管交办事项，常常难以依期限达成，且其工作量之饱和度，比一般正常员工工作里少的许多。（1分）皆能在预定时间内，以纯熟技术的确完成主管所分派之工作。（5分）尚能在预定
30、时间内，的确完成主管所分派之【作。（4分）间或能在预定时间内，的确完成主管所分派之工作。（3分）常常在督促下才能完成主管所分派之工作。（2分）无法在督促下刚好完成主管所分派之工作。（1分）I（D）创建、创新及进取表现能主动提出及执行有效之创新方案及有关工作改善支配方案（提案），并大幅提高公司或部门之营运绩效。（5分）能持续不断协作主管提出新方法、新技术、新创意，以有效提升部门及个人之工作绩效。（4分）能在主管稍加督促卜.，提出新方案、新方法、新技术，以有效改善部门及个人之工作绩效。（3分）须加以督导及要求，才能提出及推动创新方案并支持变更。（2分）未能了解改进或创新之须要并加以协作。（I分）分
31、析推断及精确度设想周全深化，能主动主动了解内外部顾客之需求，以正确之方法或方式执行各项工作及解决方案。（5分）（3分）（5分）设想周全，方法正确，使各项工作及解决方案能顺当推动。（4分）设想尚称完整，但深度稍嫌不足，却能刚好调整，使工作顺当推展。周全、正确性欠佳，缺乏系统分析及精确度。（2分）做事敷衍草率，推断力差，使工作难以推展频生逆境。（1分）（二）企业文4（八）刻苦耐劳对任W:部份工作目标都能协作他人勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折及失败。（4分）对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。（3分）对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接
32、受挑战，但常常因挫折而发牢骚者。（2分）对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，旦遇事满腹牢骚者。（1分）I（B）工作责任心责任心甚强，可令主管安心交付工作且依能限时完成。（5分）具责任心，受交付工作极少需加督促。（4分）尚称负责，只要主管稍加督促，亦能完成。（3分）处事被动，须主管常加督促才能完成。（2分）遇事推诿,不愿负费任。（1分）KC）主动主副方不奢侈时间，不畏劳苦，对主管交付之工作能抢先或超前完成，参与会议亦能主动发言。（5分）守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参与会议能依序发言。（4分）虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参与会议被动发言。（3分）借故躲避繁重工作，并不守工作岗位，
