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1、第1章管理管控概述1.组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的H标而组合成的有机整体。为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作1）开展业务活动（作业活动）：2）管理管控。需要人力、物力和财力，还需要信息资源。2管理管控和科学技术是推动经济发展的两大主要因素管理管控的含义：管理管控是指在特定环境下，对组织所搠有的资源进行有效地相关计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。它包括以卜.四层含义：1）管理管控为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程：2）由1系列相互关联、连续进行的活动构成：相关计划、组织、领导、控制（管理管控的基本职能）：3）通过综合运用资源来实现：要
2、既为效率乂有效果：”正确地做正确的事”：4）管理管控在1定的环境条件下开展，受其影响。环境既提供机会，也构成威胁“3 .管理管控工作与作业工作的区别与联系：联系：1.并存于组织中：2.管理管控名也要做1些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。管理管控者要对下屈工作好坏负最终责任。区别：管理管控工作通过他人,并同他人1道实现组织目标：作业工作是基本作业的工作.是针对具体活动的.4 .管理管控工作既有科学性又有艺术性：管理管控是1门科学，但只是1门不精确的科学,它要求管理管控者以管理管控理论原则和基本方法为基础,结合实际，具体情况具体分析。5 .管理管控普遍适用于任何类型的组织，不同类型
3、的组织，由于其业务作业活动的Fi标和和合适的内容多少存在I些差异，因而管理管控的具体合适的内容和方法也不尽相同。6 .古典管理管控思想：代表人物：泰罗（科学管理管控）、法约尔（组织1般管理管控）和韦伯（行政组织理论）6.1. 科学管理管控理论D通过动作和时间研究法对工人工作的每1个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代种老的经验方法2）限制挑选工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率3）真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。实行差别工资制4）明确管理管控者和工人各自的工作和责任，实
4、现管理管控工作和操作工作的分工，并进而对管理管控工作业按具体的职能进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理管控原则。6.2. 1般管理管控理论1）劳动分工：劳动的专门化可以提高雇员的工作效率，从而增加产出2）权货对等：管理管控者必须拥有命令下级的权力,这种权力必须与责任相匹配.不能贡大权或权大于贡3）纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理管控者和员工都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩4）统1指挥：组织中每1个人应当只接受1个上级的指挥5）统1领导：每1项具有共同目标的活动，都应当在1位管理管控者和1个相关计划的指导下进行6）个人利益服从集体利益：任何雇员个人或
5、雇员集体的利益，不能够超越组织整体的利益7）报酬：对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬8）集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于管理管控当局还是分散给下属，这只是I个适度的问题，管理管控当局的人物找到在每1种情况卜最合适的集权程度。9）等级链：从组织的基层导高层，应建立1个关系明确定等级链系统，使信息的传递按等级链进行；如果遵循等级链会导致信息传递到延迟，应允许越级报告和横向交流10）秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置11）公平：管理管控者应当友善和公平地对待下属12）人员稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理管控者应当制定出规范的人事相关计划,以保证组织所需人员的供应
6、13）首创性：鼓励员工发表意见和主动地开展工作14）团结精神：鼓励团队精神将会促进组织内部队和谐与统1.6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理一合法权力作为组织的基珈，即1种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。认为1个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，那么它的行政组织也就发展得越完善。7 .行为管理管控思想7.1. 徐桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的座桑电话机厂进行1）员工是社会人，具为社会心理方面的需要，而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足2）企业中除了正式组织外还存在非
7、正式组织。正式组织的特点：管理管控当局根据组织目标的需要而设立，人的行为遵循效率的逻辑：非正式组织的特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。3）新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产效率达目的.7.2. 人性假设理论：XT理论DX理论：1般人大生好逸恶劳，只要有可能,就会逃避工作人生来就以自我为中心.漠视组织的要求1般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性人们通常容易受骗，易受人煽动。持X理论观点管理管控者必然会在管理管控工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作2）Y理论：1般人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智
8、力的消耗就像游戏和休息1样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织Fl标而努力工作的唯1方法，甚至可以说她不是最好的方法，相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制在适当条件下，1般人士能够主动承担贡任，不原负贡、缺乏雉心壮志并不是人的天性大多数人都具有1定的想象力、独创性和创造力在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。持丫理论观点管理管控并会主张在管理管控行为上实行以人为中心的、宽容的、民生的管理管控方式。8 .定量管理管控.思.想：是在二次世界大战中产生和发展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计整机用于
9、管理管控决策和提高组织效率。其特点是，力求减少决策中的个人艺术成分，依莫建立1套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化：各种可行合适的方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策合适的方案的最优化；广泛使用计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的合适的方案9 .系统和权变管理管控思想：共同特点是强调管理管控者要把其所在环境看作1个开放的系统9.1. 系统管理管控思想：系统的四个基本方面：从周用环境中获得这个系统所需要的资源通过技术和管理管控等过程促进辘入物的转化向环境提供其转换处理后的产品和劳务环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。该思想认为，组织是1个系统，由相比依存
10、的众多要素所组成。局部最优不等于整体最优，管理管控人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整令，以实现组织的整体目标。该思想还认为，组织是1个开放的系统。系统有两种类型：封闭型和开放型，现代管理管控者必须把组织视为1个开放的系统，也即与周围环境产生.相比影响、相El：作用的系统。1个组织的成败，取决于其管理管控者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。9 .2.权变管理管控思想：权变”是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求管理管控者在采取管理管控行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理管控方式。10 .管理管控人员的分类10.1. 按层次分：高层管理管控人
11、员（对整个组织的管理管控负有全面责任的人）、中层管理管控人员（贯彻执行高层管理管控人员所制定的重大决策,监督和协调基层管理管控人员的工作）、基层管理管控人员（给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动）10 .2.按领域分：综合管理管控人员（负货管理管控整个组织或组织中某个事业部的全部活动）和专业管理管控人员（负责管理管控组织中某1类活动或职能）11 .对管理管控人员的技能要求是什么？1）技术技能，指使用某1专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。管理管控人员需要了解并初步掌握它。对基层管理管控人员较重要2）人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励
12、他人并与他人共事的能力.此能力对高、中、低层管理管控人员都重要。3）概念技能：综观全局，认清为什么作某事,洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力.管理管控者所处层次越高越需要O12 .管理管控基本职能的合适的内容：12.1.相关计划：对组织未来活动如何进行的预先筹划。包括：1）研究活动条件.内部资源能力研究；B.外部环境研究：2）制定经营决策：是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和合适的方案。3）编制行动相关计划。12.2.组织:1）设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关
13、系的1种结构或框架2）配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上：3）运行组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行：4）变革组织：根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。12.3. 领导：指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影晌和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理管控活动过程.12.4. 控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的I项管理管控工作活动12.5. 5.管理管控职能间的关系：管理管控过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。D不同的业务领域在管理管控职能合适的
14、内容上有所差别0低以次的管理管控工作与作业工作联系较为紧宓，而高层次的管理管控工作与作业工作联系就相对少些2）不同组织层次在管理管控职能重点上存在差别。不同层次花在管理管控工作上的时间比址不1样。就同1管理管控职能来说，不同层次管理管控者所从事具体管理管控工作的内涵也不完全相同。3）对管理管控职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。决策职能从50年代开始受到IlU见。管理管控实际上是由1系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说”管理管控就是决策对创新的重视始于60年代，创新是使组织的作业和管理管控工作都不断有所革新，仃所变化。4）协调是管理管控的核心。管理管控工作就是设计和保持1种环境，使身处
15、其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即1+12”的协同效果。第二章相关计划与决策1. 组织环境研究的必耍性？组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织环境起着制约的作用。企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。离开外部环境中的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。外部环境为企业生存发展提供条件的同时也必然会限制企业的牛存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响：I是为组织的生存和发展提供新的机会，另1是对组织生存发展
16、造成不利影响。组织要谋求发展，必须积极利用环境变化提供的有利机会，同时有效避开、化解环境变化可能带来的威胁。1.1. 组织的1般环境都有那些？1）政治、法律环境：2）社会、文化环境：3）经济环境：D宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度：ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费便好、储蓄情况、就业程度等因素：4）技术环境：i）与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的发展变化ii国家投资及支持重点：iii）技术手段发展动态：iv）技术转移及商品化速度：，）专利及其保护情况。5）自然环境：地理位置、
17、气候条件、资源状况。1.2. 具体组织的特殊环境（组织的任务环境）研究的合适的内容有那些？1）供应商2）顾客3）竞争对手4）政府机构及特殊利益团体1.3. 1.组织环境的特点分析：D环境的不确定性：i）低不确定性：简单和稳定的环境ii）较低不确定性：笑杂和稳定的环境iii）较高不确定性：简单和动态的环境iv）高不确定性：发杂和动态的环境2）所在行业的成长性：产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）1.4. 2.环境的竞争性：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客。1.5. 3.现仃竞争对手：1）行业内竞争的基本情况2）主要竞争对手的实力反映企业竞争实力的指
18、标：相对于行业平均水平的销售增长率（销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）、市场占有率（直接反映I个企业的竞争实力状况）、产品获利能力（用销售利润率来表示）：3）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁味高低）。妨碍退出的因素：资产的专用性：退出成本的高低；心理因素的影响：政府和社会的限制“1.6. 4.潜在竞争对手的研究：新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响因素:D规模经济：A、保本产量：B、经济意义上的规模经济：2）产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应3）在位优势：专利优势、劳动成
19、本优势、进货优势、销售优势1.7. 5.替代品生产厂家分析：具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为玲代品”，其分析包括：I）确定可普代木企业产品的产品：2）判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁.1.8. 6.顾客：两方面的影响：A用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界：B不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。1.2.6.1.需求潜力研究：总需求研究；（市场容量、需求及潜在需求）：需求结构研究：（需求类别和构成）：用户购买力研窕：1.2.6.2.用户讨价能力研究：购买量大小：购买量大，则
20、价格谈判能力强；企业产品的性侦：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强：用户后向1体化的可能性:指沿产业链上游的纵向1体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。1.2.7. 供应商研究：影响：A能否按时、按量、按质地提供生产要素，2影响着企业生产规模的维持和扩大：B供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。研窕两方面合适的内容：A供应商的供货能力（或寻找其他供货槃道的可能性）：B供应商的讨价能力。需要分析因素：是否存在其他供宽渠道：供应商所处行业的集中程度：寻找替代品的可能性：企业前向
21、1体化的可能性。”前向1体化”是沿产业战下游的纵向1体化.1.2.8. 环境的合作性：组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同盟者区分为全面合作的同盟.者和某事、某方面合作的同盟者、战略同盟者与1股同盟者、长期与短期同盟者、现实同盟拧与潜在同盟者等。联盟成功的全要条件：同盟者与本企业应有利击相关性和优劣势互补的特性.2.2,决策的含义：决策是管理管控的核心.决镀是指组织或个人为实现某种目标而对未来1定时期内有关活动的方向、合适的内容及方式的选择或调整过程。D主体：可以是组织，也可以是组织中的个人：2）要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3）选择或
22、调整的对象：方向、合适的内容和方式、方法：4）时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。3.决策分类：从决策主体看：群体决策和个体决策：从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策：从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策：从决策问题的重红程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。3.1. 与初始决策相比，追踪决策有什么特征？1）回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施：2）非零起点：所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影晌。组织与外部协作单位已经建立了1定
23、的关系：组织内部队有关部门和人力己经开展了相应活动。3）双重优化：追踪决策所选择的合适的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行合适的方案中，选择最优或最满意的决策合适的方案3.2. 战略决策和战术决策的区别是什么？1）从调整对象上看：战略决策谢整组织的活动方向和合适的内容，解决做什么”的问题，是根本性决策：战术决策调整在既定方向和合适的内容下的活动方式，解决“如何做”的问网，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长1段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动合适的方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，
24、是战略决策的落实。3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。3.3. 程序性和非程序性决策：程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管2）竹，用：管理管控是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。3）从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理管控的各个阶段。从整个管理管控过程来看，如果我们把管理管控过程划分为相关计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为r实现组织目标，使相关计
25、划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。4）功能：管理管控的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。4 .领导的合适的内容和作用：领导工作包含与人的因素相关的活动合适的内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等合适的内容。领导的作用：1）协调作用：思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动：2）指挥作用：领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标；3）激励作用：组织成员个人Fl标与组织H标不完全1致，领导
26、活动的目的在于聘其结合起来，调动组织中每个成员的枳极性。5 .领导权力的构成：权力是指1个人藉以影响另1个人的能力。从权力的来源看,权力就是对资源拥有者的依赖性。资源的应要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。权力可以分为五种：D合法权力：指组织内各管理管控职位所固有的法定的、正式的权力。2）奖赏权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。3）强制权力：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力4）专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5）感召权力：个人影响权，是与个人品质、魅力
27、、经历、背景等相关的权力.可归纳为两类：1类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。另1类是于领导衣个人有大的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。6 .权力的正当使用：三条原则：D慎重用权：绝不可滥用权力：确实需要使用权力时，应当机立断：2）公正用权（最重要原则）：3）例外处理：领导者必须维护规章制度的严肃性:为了得到群众的信任、拥护和支持，进行例外处理，必须有充分的正当理由，必须光明正大，并强化职工的期望行为7 .领导者素质7.1. 政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道镌、工作作风等。1）正确的世界观、人生观、价值观：2）现代化的管理管控思想：3）强烈的事业
28、心、离度的奏任感、正直的品质及民主的作风：4）实事求是，勇于创新的精神：7.2. 业务素侦：I）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论：2）组织管理管控的基本原理、方法、程序和各项专业管理管控的基本知识：3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识：7.3. 业务技能：1）分析、判断和概括能力：2）决策能力：3）组织、指挥和控制能力：4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；5）不断探索和创新的能力；6）知人善任的能力；7.4.身体素所：领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。8 .关于人性的四种基本假设8.1. 经济人暇设：认为人是以】种合乎理性的、精打细算的方式行事，人
29、的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。管理管控方激励下属的主要手段是胡萝卜加大棒”8.2. 社会人假设：认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量比上级主管的控制力量更加重要。领导者应该关心体贴下属，通过培养组织成员的归屈感来调动人的枳极性.8.3. 自我实现人暇设：认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期里获取个人的成功。企业应当把人当作宝贵的资源来看待,通过提供富有挑梭性的工作来使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励.8.4. 1.狂杂人假设：是体现权变思想的人性观。认为，人是千差万别的，不同的人，以及人在不同的场合，会表现出不
30、同的动机和需要。基于这种权变认识，管理管控拧对人激励的措施和领导方式也应该力图灵活多样，因人、因问题、因环境而异。9 .领导效能的影响因素：领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果.1）领导者：是领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素：2）被领导者：是领导工作的客体：3）领导工作的情境：领导工作是在I定的环境中进行的，与特定情境相适应的领导方式才是有效的。10 .领导理论的演进历程：1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。2）领导行
31、为理论：试图用领导者做什么来解糅领导现象和领导效能,并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导打。3）权变象导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。11 .领导风格的基本类型11.1. 基于权力运用的领导风格分类：U.1.l.专制式、民主式、放任式：D专制式（专权式或独裁式）：特点个人独断专行，组织决策完全由领导者做出领导者预先安排1切工作合适的内容、程序和方法,下级只能服从除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权或领导者与下级保持相当的心理距离。2）民主式：特点象导者在决策前同下属磋商分配工
32、作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好下属有相当大的自由度主要运用个人的权力和威信使人服从领导者枳极参加团体活幼，与卜属无心理距离。3）放任式：特点是极少运用权力影响卜.属，给卜属以高度独立性,以至放任自流。优缺点：放任式效率最低：专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落：民主式效率最高，且组织成员关系融洽,工作积极生动，富有创造性。11.1.2. 利克特的四种领导方式：1）专制权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而卜.；2）开明-权成式：领导者对F属有1定的信任何信心，赏罚并用的激励，1定程度的自下而上沟通,下届有1定决策权：3）协商式：领导者时下属相当但不完全信任，
33、奖送方式激励，上下双向沟通，允许下底对具体问题决策：4）群体参与式：领导者对下屈充分信任,积极采纳下M意见,上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。11.2. 基于态度和行为倾向的领导风格分类：11.3. 1.双中心”论：1）任务中心（关心任务）的领导风格:骏导者把工作任务放在首位，不关心人际关系.领导行为为专制式，工作效率高，组织成员满意度低。2）人员中心（关心人员）的领导风格：领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必高。11.4. 2.”管理管控方格.论,P.90美国管理管控学家罗伯特布莱克和简穆顿1964年提出”管理管控方格“理论。”
34、管理管控方格图”横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。1-1贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以垠低限度的努力来完成必须做的工作91任务型：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意1-9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谏，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意5-5中间型：筑导者对人的大心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气9-9战斗集体型（TEAM）对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。（最有效）9-9型的领导方
35、式最为有效。12 .领导风格对情境的适应性：依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理管控原则在领导工作中的体现。12.1. 领导行为连续统1体模型坦南鲍姆和施米特认为，领导方式的变化应是1种连续的变化过程，领导行为连续统1体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的1系列领导方式的转化过程，这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化.有7种有代表性的领导风格：1）经理做出并宣布决策：2）经理做出并推销决策：3）经理做出决策，但允许下属提出
36、疑问，并予以解解和回答：4）经理做出初步的决策，交下属讨论修改：5经理提出待决策的问题,征求意见.然后做出决策：6）经理规定决策的界限，让团体做决策：7）经理允许下属在规定的界限内行使决策权。12.2. 最难共事各模型：菲德勒提出，1.PC（1.CaSt-PrCfelrcdCo-WOrker）是指从工作绩效角度考虑，领导者最不M意挑选其来1起工作的属员。做出低1.pC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式，”高1.PC分”的趋向于关系导向型。并镌勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为方面情境因素：1）领导者与被领导者关系.双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；2）工作
37、任务的结构：工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确：反之，则不明确：3）领导所处职位的固有权力。领导者职位越高，所拥有的职权越大.菲德，物归纳出8种不同类型的环境条件，当情境处于有利（1、2、3类）和最为不利（第8类）状态时，采用任务导向室”：处于中间状态（4、5、6、7类）时,适宜采用关系导向型”。组织可以采取两条途径来改善领导工作的有效性：1是杵换领导者以适应领导工作特定环境的要求：二是改变领导工作情境以适应现有的领导者风恪，12 .3.领导方式寿命周期理论（由科及首先提出后由赫西和布兰杳德发展）有效的领导者的风格应当适应其卜属的成熟度。成熟度”是指个人对自己的直接行为负班任的意
38、愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，前者指1个人的知识和技能，后者指1个人做事的意愿和动机。领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系），适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，击令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系），适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），适用于卜属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与F属充分交流：授权型（低关系低工作），适用于下属高度成熟的怙况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。13 .激励工作的含义和原理：管理管控者激励下属，就是要激发和鼓励下屈朝着组织所期望的目标表
39、现出枳极主动的、符合要求的工作行为。动机是驱使人产生某种行为的内在力鬓。需要是使某种结果变得有吸引力的1种心理状态，是指人们对某种目标的渴求.行为动机的形成有两个条件：1是人的内在需要和愿望：二是外部诱导和刺激。12.合适的内容里激励理论：马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论12.1.需要层次理论1）人的需要分为5种：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。生理需要是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望：安全需要是保护自己免受身体和楮感伤害的需求和欲望：社交需要是人在友谊、爱怙、归属及接纳方面的需求和欲望；尊亚需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望：自我实现需
40、要是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要其中生理需耍和安全需要称为基本的低层次的需要，社交、尊近和自我实现需要称为较高级需要。有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用人的需耍由丁重要程度和发展顺序不同，可以形成1定的U次性,只有当较低乂次的需要得到满足后，才会产生高1个层次的需要。4）人的行为是由主导需要决定的。1.2. .双因素理论双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出。该理论认为满,急的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫茨伯格认为，影晌人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因崇.保健因素是指那些与
41、人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的枳极性，维持工作现状的作用“能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素，激励因素主要包括以卜合适的内容：1）工作表现机会和工作带来的愉悦，2）工作上的成就感.3）由于良好的工作成绩而得到的奖励，4）对未来发展的期望，5）职务上的责任感.13 .过程型激励理论13. 1.期望理论：美国心理学家弗件姆提出。该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被
42、激励起来去作某些事情以达到这个目标。用公式可表示为：激励=效价*期望值。激励力指人受激励的程度，效价指个人主观做出的对某1预期成果或目标吸引力的估价，期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：I是对努力转换为工作绩效的可能性的判断：另1是个人对工作绩效转换为预期报M可能性的判断“期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平.14. 2.公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性影晌。公平理论认为，员工在自己因工作或做出成绩而取得报州后，不仅关心所得到报州的绝对显，还会通过自
43、己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正.如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。对初步比较产生.不公平感后，个人会通过I些手段劝其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感.个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入，公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有以下几方面的影响：D按时间付酬时，收入超过应得报酬的历工,生产率水平将高收入公平的员工。2）按时间忖酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致牛产的数量或质量卜降。3）按产量月酬时，收入超过应得报酬的员工与那些
44、收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。13.3.强化理论美国心理学家斯金纳认为,人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会蓝复出现：若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有4种：1）正强化：正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进1步加强，重纪地出现。科学有效的正强化方法是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理管控人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。2）惩罚。当员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚
45、的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。3）负强化：是1种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不1定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即规避作用时才是。忽视（自然消退）：对已出现的不符合要求的行为冷处理，达到无为而治”的效果。14 .当代激励理论的综合：个人的努力首先受个人Fl标的影响，管理管控者需要帮助个体设置适当的目标来引导其行为。而个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标，有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性.因此，知人善任和分配难度适合的工作任务对于引导成员行为有重要的影
46、响。就绩效与奖酬的关系而言，若个人感到自己所得的奖酬来自自己工作的努力和绩效，则会取得更好的效果。在奖制和个人目标之间，若组织提供的奖卅满足了个人目标，那么个人积极性会大大提高。激励工作是1件相当笑杂的事，充满科学性和艺术性。15 .沟通的基本概念和过程：沟通是信息从发送者传递到接受齐的过程和行为。沟通的重要性：沟通是相关计划、组织、领导和控制等管理管控职能得以和完成的基础沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动：沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何1个组织只有通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。沟通的四个基本要素：发送衣（信源）、接收者或接受者
47、（信宿）、所传递的合适的内容（信息）和传递信息的渠道（信道）16 .信息沟通过程的具体步豚：1）形成思想：2编码；3）通过某种渠道把信息传递给对方：4）接受（包括接收、译码、理解）：5）反馈。17 .人际沟通的特点：1）主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语言性质的语言（身体语言）；2）不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感情、视点的沟通：3）人际沟通会因为受到人与人之间更杂心理过程的影响而易造成信息失真。18 .组织中人际沟通方式：1）书面、口头、非言语沟通及电子沟通：书面沟通是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃，便于保存，信息传递准确性较高口头沟通是以口语为媒体的信息传递，
48、迅速、灵活、反馈直接非言语沟通是指以非口头和书面悟言形式所进行的信息传递，是人际沟通的1种辅助手段电子沟通是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通.2）正式沟通和非正式沟通：正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。优点：正规、严前，富有权威性：易保持沟通信息的准确及保密性。缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范用受限制，速度慢非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行，比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题.3）下行、上行、横向和斜向沟通：下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中横向（水平方向）和斜向沟通（交叉沟通）：前拧指同1层级的人员或部门间的沟通，后老指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。具有业务协调作用。19 .信息沟通网络：是由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。它直接影
